6月12日，哈啰出行、寧德時代和螞蟻金服宣布首期共同出資10億人民幣成立合資公司，推出定位兩輪電動車基礎能源網絡的“哈啰換電服務”，哈啰出行聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO楊磊兼任合資公司CEO。在此之前，哈啰已經推出長租、短租、售賣為一體的電動車新零售平臺，“換電模式類似于汽車加油站”，楊磊表示。6月17日，滴滴發(fā)布關于兩輪車組織架構調整的內部郵件。郵件中，滴滴方面表示將出行單車事業(yè)部（內部代號“海棠灣”）、電單車事業(yè)部（內部代號“黑馬”），正式整合升級為兩輪車事業(yè)部（內部代號為“海馬”）。但和三年前開始的共享單車戰(zhàn)爭相比，資本、巨頭和創(chuàng)業(yè)者進入電單車行業(yè)的聲勢小了許多。共享單車戰(zhàn)爭從2016年8月份開始。摩拜、ofo作為共享單車的代表企業(yè)，在此后八九個月時間里，雙雙完成E輪融資，累計融資金額近20億美元，投資者陣容豪華——幾乎所有的明星投資公司和巨頭都進入了這一戰(zhàn)場，更有無數(shù)共享單車公司在這一過程中倒閉。共享單車市場的瘋狂，催生了很多共享模式，共享電單車正是發(fā)跡于此。但電單車行業(yè)此后的發(fā)展并不順利。政策監(jiān)管從嚴、安全難以保障、運營成本過高，這些都是擺在共享電單車創(chuàng)業(yè)者面前的難題。它遠比共享單車面臨的市場情況嚴峻且復雜。2018年5月15日正式出臺的《電動自行車安全技術規(guī)范》(通稱“新國標”)給創(chuàng)業(yè)者們重新帶來了希望。新國標于2019年4月15日開始執(zhí)行——它被市場稱為“史上最嚴”電動自行車新國標，這也標志著沿用了20年之久的電動自行車國標退出歷史舞臺。按照新國標標準，超過90%的電動車將被劃歸為電動摩托車，需要按照機動車進行管理。這一重大變革，對電單車行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，意味著新的機會。但事實上，接受燃財經采訪的大多數(shù)從業(yè)者都表示不想被公開報道，希望可以先默默發(fā)展業(yè)務。他們達成的共識是，共享電單車行業(yè)仍在發(fā)展初期，未來3-5年才可能迎來爆發(fā)期?！耙驗楣蚕韱诬嚨亩窢幇研袠I(yè)搞亂了，我們現(xiàn)在就是害怕”，從業(yè)者梁輝告訴燃財經，“很多人以為共享電單車這件事情已經到終點了，但在我們的判斷里，這個行業(yè)只是剛剛起步?！薄昂ε率裁?？”“害怕一種完全不確定的東西，就像一種應激反應?！绷狠x說。但是這場看不見的兩輪戰(zhàn)爭，并不會因為參與者的不安而緩慢推進。一場水面之下的廝殺，正在悄悄上演。1.巨大市場6月12日，在寧德時代、螞蟻金服、哈啰出行的戰(zhàn)略合作發(fā)布會上，哈啰出行聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO楊磊將中國定義為“兩個輪子上的大國”，他給出的數(shù)據是，中國每天將近有5億人通過兩輪出行的方式解決日常0-10公里的出行。在楊磊看來，共享單車僅解決了1-2公里內的出行需求，而更大的產業(yè)機會，是兩輪交通出行。“兩輪出行市場是高于四輪出行市場的”，梁輝向燃財經分析，“歐美國家地廣人稀，汽車是他們的主流產業(yè)，但中國的整體國情是擁堵，只有兩輪市場才能解決出行的擁堵問題”。梁輝認為，在交通行業(yè)里，兩輪是出行領域最高的流量口，這是由兩輪的出行頻次決定的。從這個角度分析，兩輪出行必然會被巨頭放在較高的戰(zhàn)略地位——這對它們來說，意味著搶占更多的流量口。共享單車的斗爭已經落下帷幕，滴滴、美團、阿里分別整合了各大共享單車公司，而在單車之外，電單車也是兩輪出行領域的重要組成部分?！皢诬嚲拖窨燔嚕妴诬嚫駥＼?，電單車的體驗相比之下會更好也更舒適”，在梁輝看來，電單車比單車更有想象空間的地方在于，在未來，智能化也可以和電單車相結合，許多智能汽車的技術可以遷移到電單車上來。從業(yè)者周西告訴燃財經，電單車比單車的出行距離長，所以電單車和單車相比，收費更高，活動范圍更大，運力也就相對越高——作為一門分時租賃的生意，共享電單車的運力越高，就意味著越賺錢。雖然電單車成本相對更高，但在合理運營的情況下，車費足以讓公司實現(xiàn)盈利。梁輝也認為，經過共享單車行業(yè)的喧囂之后，行業(yè)和資本市場都比較冷靜，大家不需要去砸市場和過度競爭，可以一點點去優(yōu)化服務模型，定價也會更合理，“回到生意的本質?！绷硪环矫妫瑩o出的數(shù)據，中國每天接近28億次出行，其中有10億次依賴于兩輪出行完成。而這10億次里面主要的服務依賴于電單車，在中國存量電單車的規(guī)模有3.5億臺，每年新增的電瓶車銷量大概在四千萬臺。在他們的描述中，擺在面前的，是一個巨大且等待被填補的市場。2.隱蔽戰(zhàn)場不同于共享單車的激烈廝殺，不同的從業(yè)者，切入電單車市場的角度各不相同?！翱h級城市在這幾十年中各方面發(fā)展都很好，但公共交通一直是一個需要補充的市場”，周西告訴燃財經。據公開資料顯示，中國目前有2800多個縣級城市。電動車為縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)很重要的交通工具。家住江蘇省丹陽市后巷鎮(zhèn)的羅彬告訴燃財經，僅他自己家里，就有3臺電動車。在周西看來，目前共享電單車遇到的問題很多，政府監(jiān)管、偷盜損耗、運營成本都是他們需要解決的問題?！罢疀Q策是一個非常漫長的過程，中國的互聯(lián)網公司也沒有跟中國基層政府打交道的經驗?！背苏P系，在技術和運營上，周西所在的公司也花費了很多精力去不斷優(yōu)化，“所以這個市場，一定非常慢?！?月20日剛宣布獲得數(shù)千萬元A輪融資的永友智行，主要研發(fā)符合“新國標”的兩輪電動車和換電柜。其聯(lián)合創(chuàng)始人龔海樂告訴燃財經，他們目前進入的市場是五六線往下的縣級城市。但他們更多的是針對電單車已有的存量市場，為市面上的存量兩輪電動車進行電池底座套件升級，使其能夠使用永友智行的換電服務。雖然哈啰出行換電服務業(yè)務負責人陳君表示，哈啰成立的換電合資公司，面向的是全社會有需求的兩輪電動車出行用戶，但在龔海樂看來，哈啰做的事情和他們在本質邏輯上不同。“哈啰更多的是在以共享電單車的邏輯在做換電。對哈啰來說，做換電是它大戰(zhàn)略里的一個附屬戰(zhàn)略——通過基礎設施的建設，來減少共享單車的運營成本?！苯邮苋钾斀洸稍L時，龔海樂正在一個小縣城里談業(yè)務，“每天在各地跑?！彼舱J為，要做這個市場是一個緩慢的過程——相應的政策因素太多，涉及的部門也多，“一個個死磕?！饼徍氛J為，共享電單車之所以一直沒能發(fā)展起來，原因是因為沒有基站——也就是換電柜的基礎設施建設?！皳Q電的事情解決了，運營成本就會下降，共享電單車會成為一門好生意。在之前共享電單車的運營模式里，運營成本過高，融資能力有限，商業(yè)模式就運轉不起來?！饼徍氛f，如果其他大公司想要進入這個市場，他們也不排斥進行合作。事實上，滴滴出行2018年1月便在內部孵育了電單車項目“街兔電單車”；被美團收購的摩拜，也在2018年7月推出自己的電動助力車，但目前都沒有過大的動靜。哈啰電單車則于2018年9月開始了第一批的投放。燃財經分別就電單車市場的目前布局向滴滴、美團詢問，雙方均稱現(xiàn)在不方便回應。龔海樂認為，滴滴、美團現(xiàn)在更多的是在觀望狀態(tài)：“大家都認為這個賽道很好，但還在各自為政的階段。”陳君則表示，據他們分析，中國3.5億電動車存量市場，在二三線城市分布了40%以上，所以哈啰換電會先從二三線城市來做。在周西的觀察中，大公司現(xiàn)在更多的是在地級市進行布局，和他們發(fā)生交鋒的機會不多?！按蠹覐哪膫€市場進入沒有好壞之分，但我們會認為，不能用之前的互聯(lián)網思維去做交通這件事情?！薄艾F(xiàn)在大家的整個想法還是悄悄的進村，可能已經在縣城里面做很大了但不說，因為共享單車當時那么多人同時在競爭，打到最后確實很尷尬?！饼徍氛f。3.難關重重戰(zhàn)場隱蔽，不意味著輕松，反而可能意味著困難更多——因為門檻夠高，所以市場尚未爆發(fā)。對先入局者來說，大的機會后面是更大的挑戰(zhàn)。從共享電單車的發(fā)展過程來看，這個市場一直面對諸多困難和不確定。2017年1月，7號電單車在深圳上線，僅1天就被叫停，已投放的400輛車被責令收回；2月中旬，小蜜公共電動單車出現(xiàn)在北京市海淀區(qū)街頭，僅兩天后，就被海淀區(qū)交通支隊約談，要求全部收回；3月28日，共享電單車小鹿單車在天津上線僅12天便停止了用車服務，退出天津市場。2017年5月22日，交通部發(fā)布了《共享單車征求意見稿》，明確表示“不鼓勵發(fā)展互聯(lián)網租賃電動自行車”。2017年8月，多部委聯(lián)合下發(fā)了《關于鼓勵和規(guī)范互聯(lián)網租賃自行車發(fā)展的指導意見》，明確指出不鼓勵發(fā)展共享電單車。2019年3月，滴滴街兔在泉州剛上線便被約談；哈啰電單車相比于單車業(yè)務也只覆蓋了三分之一的城市。電動車新國標的實行，對共享電單車行業(yè)來說，顯然是個利好。在今年3月份新出臺的《關于加強電動自行車國家標準實施監(jiān)督的意見》中，共享電動車清理標準變成了以是否符合新國標為前提，即達標共享電動車現(xiàn)在已不在政府的清理范疇中。新國標將電動車分為電動自行車、電動輕便摩托車、電動摩托車，其中電動自行車劃歸非機動車；電動輕便摩托車和電動摩托車劃歸機動車。新國標規(guī)定，一款符合國家標注的電動自行車必須有腳踏騎行能力、最高車速不超過25km/h、整車質量不超過55公斤，電機功率不大于400W、電池電壓48V。缺少以上任意一條，將會被視為“超標車”。新國標在淘汰了大量不合格企業(yè)和占據原市場近九成的超標電動車后，面對用戶需求量大和購買欲低的矛盾，共享電動車或許會成為有效的解決方案。但需要解決的問題更多。在艾瑞咨詢出行行業(yè)分析師冉闖闖看來，電單車前期投入要求較高，需要足夠的資本；重運營對許多公司來說也意味著挑戰(zhàn)。他也認為，消費者對共享電單車的接受度也有限：“縣城雖然適合電動車出行，但基本每家每戶都有，選擇共享電單車的比例有待觀察。”羅彬也認為，如果有共享電單車他愿意嘗試，但更多時候還是傾向于使用自己的電單車，“因為使用率高，自己有一輛會更方便?！痹凇罢译婓H”創(chuàng)始人郭華南看來，新國標落地之后，電動車鋰電池基本上能用3-5年，對消費者來說，買一臺電動車成本如果均攤到每年來看相對較低，消費者對共享電單車的接受度和消費動力還有待觀察。祥峰投資合伙人、摩拜早期投資人趙楠告訴燃財經，他不看好共享電單車行業(yè)的原因是，運營成本比單車行業(yè)高太多，維護、換電、運營等都非常復雜，人為破壞性也遠高于單車。“拿這個概念去講故事圈新錢，可以看看是否能圈得到，但我個人不看好?！绷狠x則認為，共享電單車企業(yè)之前遇到的問題都是正?，F(xiàn)象，在產業(yè)趨勢正確的情況下，每家企業(yè)都會有自己的發(fā)展模式，內部管理、資金、團隊出現(xiàn)問題都是正?，F(xiàn)象，但這不代表行業(yè)本身有問題?！拔抑荒苷f這個行業(yè)是在往前推進的。圍繞行業(yè)基礎的東西做，提升運營效率，回歸商業(yè)本質，這才是這個行業(yè)的關鍵點。另外，要謹慎對待資本、用好資本?！饼徍繁人麄冿@然都更樂觀一點：“這又將會是一場大戲。戲還沒開始，同學，請你買票等候。”

一則有關“ofo名下已無可執(zhí)行財產”的消息再次將我們關注的焦點拉回到了共享單車這個曾經帶給我們無限遐想的行業(yè)。作為移動互聯(lián)網后半段出現(xiàn)的物種，共享單車曾經是資本追捧的對象，各大共享單車平臺貼身肉搏的亂象讓我們再次見識了千團大戰(zhàn)的盛況。這個曾經被當成是“新四大發(fā)明”的物種，最終依然沒有逃過資本寒冬的侵襲，在殘酷的市場競爭當中敗下陣來。在經歷了一些名不見經傳的單車平臺的跑路和倒閉之后，以摩拜、ofo為代表的頭部共享單車平臺同樣遭遇到了發(fā)展困境。隨后，摩拜投身美團，ofo在共享單車市場上任性且孤獨地前行。作為一個曾經頭部的共享單車平臺，到底是什么造就了ofo的慘??？作為一個曾經帶給我們無限遐想的物種，共享單車到底是如何淪落到成為“雞肋”的地位的呢？1是什么造就了共享單車的火爆？不可否認的是，共享單車是移動互聯(lián)網下半場最惹人注目的行業(yè)。無論是在資本市場，還是互聯(lián)網市場，共享單車都引發(fā)了不大不小的漣漪。從共享單車誕生的那一天開始，質疑與褒獎并存。盡管如此，共享單車還是成為后移動互聯(lián)網時代最火爆的行業(yè)之一?；仡櫣蚕韱诬嚨幕鸨?，我們可以看出主要有如下幾個方面的原因：互聯(lián)網式思維模式的延續(xù)。雖然經歷了早期的資本大戰(zhàn)之后，互聯(lián)網行業(yè)的市場格局基本上已經確定，以BAT為代表的傳統(tǒng)互聯(lián)網巨頭和以TMD為代表的新生巨頭成為頭部的互聯(lián)網企業(yè)。但是，在獲取流量的方式和渠道上依然存在著一定的空間，這最終導致了共享單車的出現(xiàn)。通過將人們的吃、穿、住、用、行與互聯(lián)網式的物種實現(xiàn)深度綁定，成為人們獲取流量的全新形式，共享單車便是在這樣的大背景下誕生的。盡管在出行領域出現(xiàn)了滴滴這樣的頭部互聯(lián)網公司，但是，汽車依然是一種成本很高的出行方式。于是，在出行領域選擇一種新的方式成為人們思考的主要方向。于是，通過共享單車的方式來解決人們出行最后一公里的痛點和難題成為共享單車出現(xiàn)的根本原因所在。而資本和巨頭之所以會對共享單車青睞有加的一個根本原因在于，他們能夠通過共享單車的方式來繼續(xù)獲得流量，從而延續(xù)他們在互聯(lián)網時代的流量思維和平臺模式。因此，互聯(lián)網思維模式的延續(xù)最終讓共享單車出現(xiàn)，并且被資本和巨頭青睞。資本面臨的項目真空。經過早期的發(fā)展之后，投資機構對于以BAT為代表的互聯(lián)網企業(yè)的投資依然是回報很高的領域，而移動互聯(lián)網時代以TMD為代表的新生巨頭更是讓投資機構們看到了互聯(lián)網行業(yè)內部依然存在的紅利。然而，同投資機構背后的資金相比，相對比較靠譜的項目則是比較少的，共享單車雖然并不盡善盡美，但是，相對于其他項目來講還是比較穩(wěn)妥的，于是，大量資本開始涌入到了共享單車領域當中。從本質上來看，造成這種情況的根本原因其實是資本的豐沛與項目的枯竭之間的真空所導致的。投資機構苦于找不到合適的投資項目來彌補投資真空，最終讓共享單車可以作為一種替代品來彌補互聯(lián)網紅利日漸缺失帶來的諸多問題。投資機構之所以會把如此多的資金投入到共享單車領域當中，其實正是由于互聯(lián)網紅利逐漸冷卻背后造成的投資真空所導致的。隨著投資機構對于共享單車的不斷加持，我們看到的是越來越多的玩家加入到了共享單車領域當中，并且真正將共享單車這個領域變成了一個炙手可熱的領域。隨著資本的加入以及互聯(lián)網巨頭的加入，共享單車不可避免地成為一個相對較為火爆的領域。互聯(lián)網巨頭打造生態(tài)系統(tǒng)的鼓動。以流量和平臺為代表的發(fā)展模式讓幾乎所有的互聯(lián)網平臺都希望能夠將更多的場景、行業(yè)加入到自己的生態(tài)圈，從而可以獲得足夠多的用戶和流量。共享單車作為出行領域與人們關系最為密切的存在，同樣是互聯(lián)網巨頭完善自我生態(tài)圈不可或缺的重要領域。我們看到摩拜、ofo、哈啰單車等共享單車玩家之所以背后有互聯(lián)網巨頭的影子，很大程度上由于互聯(lián)網巨頭打造生態(tài)系統(tǒng)的結果。通過在自身的平臺上植入共享單車的入口，并且以戰(zhàn)略投資的方式加入到共享單車的大戰(zhàn)當中，共享單車儼然成為一個互聯(lián)網巨頭爭相爭奪的勢力范圍。通過站隊、靠攏等方式，我們看到的是一場互聯(lián)網巨頭在共享單車背后所鼓動的繁榮的假象。成為互聯(lián)網巨頭大生態(tài)的一部分，是眾多共享單車平臺之所以能夠在互聯(lián)網巨頭之間輾轉騰挪的關鍵所在。當共享單車在互聯(lián)網巨頭的推動之下不斷前行的時候，或許背后正是互聯(lián)網巨頭試圖打造自我生態(tài)體系的思想作祟。在互聯(lián)網巨頭的流量和資本的扶持之下，我們看到了一場以補貼、燒錢為代表的共享單車大戰(zhàn)的開啟。以概念和營銷為代表的發(fā)展模式使然?；仡櫣蚕韱诬嚨陌l(fā)展歷程，我們可以看出，幾乎共享單車發(fā)展的每一個階段都與概念、營銷有著非常緊密的聯(lián)系。“新四大發(fā)明”、“共享經濟”、“物聯(lián)網”等諸多新概念幾乎都曾經與共享單車產生過聯(lián)系。從本質上來看，共享單車相關的概念的火爆最終讓共享單車幾乎可以與所有新的概念和模式相連通，最終實現(xiàn)自我發(fā)展。如果尋找助推共享單車出現(xiàn)的另外一個原因，以概念和營銷為代表的發(fā)展模式的推動或許是另外一個最為主要的原因。當共享單車市場被各種各樣的概念、標簽所充斥著的時候，一場以共享單車為代表的全新歷程正在上演。如果我們尋找導致共享單車火爆的原因，或許以概念和營銷為代表的發(fā)展模式才最終導致了它的出現(xiàn)。一味地去打概念、一味地去貼標簽，一味地去迎合資本的需求，而忽略了共享單車本身最應該堅守和實現(xiàn)的東西，最終讓共享單車淪為一個概念。如果我們思考推動共享單車火爆的另外一個原因，或許以概念和營銷為代表的發(fā)展模式是最終導致這一現(xiàn)象出現(xiàn)的另外一個原因所在。分析共享單車火爆的原因，我們可以看出，共享單車的火爆并不是因為共享單車本身的商業(yè)模式、共享單車本身的盈利性、共享單車的行業(yè)改造能力所導致的，而是一些外部原因所導致的。通過分析共享單車火爆的原因，我們或許可以找到誰真正殺死了ofo，誰才是這場悲劇的始作俑者。2到底是誰殺死了ofo？希羅多德說過：欲要使人滅亡，必先使其瘋狂。共享單車同樣如此。當共享單車市場不再是那個被資本和巨頭青睞的領域，當共享單車距離我們漸行漸遠，我們或許可以更加清晰地知道究竟是誰殺死了ofo。殺死共享單車的正是那些追捧它的人。通過分析，我們可以看出，資本、互聯(lián)網巨頭、互聯(lián)網模式等諸多元素最終造就了共享單車的火爆。然而，雖然這些元素造就了共享單車的火爆，它們同樣讓共享單車的發(fā)展陷入到了難以挽回的境地里。一味地依賴這些外部的資本、模式和力量，缺少了對自我能力的健全和完善，所謂的共享單車正在陷入到一種迷失自我的狀態(tài)里。當這些元素不再加持共享單車的時候，共享單車便失去了最后前行的勇氣，最終不得不敗下陣來。如果我們尋找殺死共享單車的那個人，或許正是那些把共享單車扶上神壇的那些人。僅僅只是將共享單車看成是一個概念、一種盈利方式、一個流量入口，所謂的共享單車正在陷入到一種失去真我的迷失狀態(tài)里。隨著共享單車逐漸失去真我，當這些外表鼓動它的元素遠離自己的時候，共享單車早已失去了生存的能量。殺死共享單車的正是共享單車本身。我在以往的文章當中提到過類似的觀點，真正殺死共享單車的或許正是共享單車本身。當共享單車一味地迷戀資本的作用，一味地迷戀互聯(lián)網式的模式，一味地依靠互聯(lián)網巨頭的輸血，而不是健全自身，探索符合自身的商業(yè)模式和盈利模式，共享單車或許正在一步步走向死亡。缺少了對于自我模式的探索，缺少了對于自我造血能力的構建，缺少了對于商業(yè)本質的最根本的敬畏，最終讓共享單車開始變得并不具備商業(yè)價值。因此，我們看到當共享單車最后進行財產清查的時候，名下已經沒有了可以執(zhí)行的財產，或許才是最悲哀的。當我們在思考究竟是誰殺死了共享單車的時候，或許最應該思考的就是共享單車自身。如果共享單車可以真正回歸到共享本身，真正去尋找可以形成生態(tài)閉環(huán)的能力，那么，他們或許可以擺脫對于外部元素的依賴，真正找到的一個合適的發(fā)展模式。當共享單車的身影離我們遠去，我們或許應該反思這個曾經帶給我們無限遐想的行業(yè)從興盛走向沒落的原因所在。只有這樣，我們才能告別共享單車的怪圈，通過不斷創(chuàng)新新的商業(yè)模式，找到新的發(fā)展可能性，而不是一味地去質疑和痛打。

6月3日消息，愛風尚創(chuàng)始人林偉致信全體員工。信中，林偉表示，在社交電商下半場中，供應鏈是生死“鏈”，更重要的是提高“認知”、轉變觀念、快速行動、積極試錯。同時他強調，對于愛風尚來說，供應鏈的“認知”是當前的優(yōu)先級，亟待解決。以下為林偉內部信全文：前幾天看了一起惠、馬蹄社的賈班長有關“認知”的論述，頗有同感，深受啟發(fā)。隨著社交電商的下半場到來，在流量爭奪血流成河上半場初現(xiàn)端倪的今天，社交電商下半場的核心，生死供應鏈凸顯而出。而作為以廣場舞人群切入到中老年人群的愛風尚社交電商平臺，如何搭建自己的供應鏈體系，是不容回避的緊迫問題。我們的“認知”要升級，正如賈老師所說“認知”是生產力，更是大多數(shù)失衡的起點，我們要勇于破壞這種失衡的狀態(tài)。所以我說在社交電商下半場中，供應鏈是生死“鏈”。一、社交電商的核心為人性，關鍵在供應鏈，重點是場景我們通過四年的摸索，脫穎而出，成為了中老年社交電商的第一平臺。成功的把握了人性，解決了信任。用一雙廣場舞鞋，網聚了中老年人中最活躍，最具代表性的廣場舞大媽，尤其是她們當中的KOL——廣場舞隊長。既然已經鏈接上了五萬名廣場舞隊長，她們成了愛風尚平臺上的代理商、代言人。也就是S2b2C中的小b，成為了使用者，推廣者，傳播者，自然而然通過她們要繼續(xù)鏈接到她的隊員和隊員的朋友圈兒。這也是愛風尚三步走的戰(zhàn)略既定方針。這就需要有低成本的快速裂變和高頻次的多場景復購。二、低成本的快速裂變和高頻次的多場景復購都要看供應鏈，都要依托供應鏈。以終為始，站在月球看地球，從終點看起點，倒推路徑和方法是非常重要的捷徑。既然愛風尚是中老年社交電商第一平臺，是以廣場舞人群這個口子切入的。供應鏈的選擇當然要以這個人群為主，以下主要場景為主。A：廣場舞在內的運動休閑，旅游戶外場景。這是中老年人群主要場景，我愛跳舞，我愛運動，我愛旅游，這幾個板塊兒的產品都需要。我們和雙星的從四年前就開始了緊密型的戰(zhàn)略合作伙伴關系。開發(fā)了聯(lián)名款的廣場舞鞋，旅游鞋，健步鞋，戶外鞋以及圍繞這些運動相關的服裝。百年雙星是中國中老年鞋服第一品牌，愛風尚是中國中老年社交電商第一平臺。雙方的攜手門當戶對，合拍登對。B：化妝，美容，美發(fā)，護膚美的場景。特別需要，也是一個高頻的場景?，F(xiàn)在的中老年人，有錢有閑。有大把的時間。參加的活動多，比如廣場舞的比賽。歌舞比賽，出門旅游，老同學老朋友相聚?，F(xiàn)在是一個審美大升級，這也是消費升級的核心。但針對中老年人的化妝品、護膚品少之甚少，更別說品牌了，市場空間巨大。水大魚大，一但抓住這個機會。應該是千億萬億的大市場。愛風尚已經選定了幾家具有強大科研背景，生產能力非常強的大品牌頂尖企業(yè)。從染發(fā)，生發(fā)入手，切入這個大市場這個板塊兒。其實就是我愛美麗。我愛容顏，我要當明星嘛！C：中老年人永遠是家庭的主要負責人。家庭生活場景是非常重要的場景之一。尤其是女性，都是家庭主“負”。包括隔代子女教育，撫養(yǎng)，吃，穿用以及和孩子們息息相關的這些場景，產品都是由媽媽，姥姥負責，所以“一起帶娃一起曬”的場景就出現(xiàn)了。愛風尚已經開始與中國電商第一，品牌合作推出人本童鞋，陸續(xù)還要推出這個場景的相關產品。曬娃是“六一”的永恒不變的主題。在中國，孩子永遠是自己的好，永遠是第一位，夸孩子永遠可以不要鼻子，也沒人笑話。因為大家都一樣。這樣場景自主傳播，激情下單的情況比比皆是?？梢詮男竦酱?。從幼兒園到小學，再到中學，上大學到出國。在這種場景下，如何導入產品和內容值得深挖，值得深入的做。D：中老年功能性用品和禮品市場。有很強的送禮場景。剛剛啟動，前途無量。人到中老年后，由于身體的退行性變化，越來越不靈活，行動起臥都會逐漸受到限制。這不是年輕人能理解的。但這種場景非常多。修個腳，掏個耳朵，做成智能電動的會更好。在日本這種東西非常常見，中國中老年人的需求需要挖掘和引導。日本產品的昨天就是中國的今天。越是快步的走進老齡化社會，這種產品的剛需會更多，更細致，更普遍。同時，在用戶自用的同時，會逐漸變成禮品的屬性。其實功能+時尚就是禮品。現(xiàn)在很多中老年人給爸爸媽媽送禮，老同學，老朋友，老同事之間的禮尚往來很普遍。但禮品不好找，不好選，不知道在哪兒找，不知道在哪兒選。愛風尚中老年社交第一平臺就是要解決這個問題。要快速解決這個問題，先解決有，在解決好，再解決優(yōu)。E：廣場舞人群，特別是中老年人群最關心的是健康這個場景。跳廣場舞顯性的需求是健康，隱性的需求是社交。誰不想提高自己的生活質量，在下半場生活工作中健健康康的。包括他們的父輩，包括他們的子女健康，都是他們關心的對象。愛風尚同中國健康產品第一品牌湯臣倍健攜手，和健康茶第一品牌碧生源聯(lián)姻，同北美第一品牌健美生中國達成戰(zhàn)略合作伙伴，和包括百花蜂蜜很多的中華老字號兒。傳統(tǒng)的。特色食品，營養(yǎng)膳食補充劑的廠家一起攜手。為中老年人提供大健康的產品，大健康的內容。所以，大健康板塊兒是愛風尚平臺永恒不變的專題。F：中老年人退休后的繼續(xù)教育需求日益凸顯。繼續(xù)教育的需求場景。不被社會淘汰，補回年輕時受教育的缺憾，掌握一技之長，讓自己變得更聰明，更有本事，更有價值是他們新的精神追求，在這方面最舍得花錢。各地老年大學人滿為患。自動留級，永不畢業(yè)，常駐學校已經成了一道風景線關注點，而此時啟動的與清華1911教育集團合作開展的全國廣場舞隊長領導力培訓班，第一期六月下旬在清華大學開學。圓了中老年人“我要上清華”之夢。教育產品，文創(chuàng)產品，旅游產品應景而生。當然，還有像養(yǎng)老啊，旅游啊，心里啊，生活中的一些場景都需要滿足，都有需求。我們要分輕重緩急，優(yōu)先解決我們有資源能夠解決的場景化的產品。沒有產品一切皆為零。這些需求更多的是場景化，功能化，專屬化的需求，有些產品需要定制。三、社交電商的運營模式正在從“推”向“逛”融合眾所周知，在傳統(tǒng)電商中，搜索占了主要位置，就是我要找什么產品，我去搜索，主觀意志比較強，許多中老年人不會這種玩法。在社交電商中呢，更多的是熟人推薦和在AI狀況下的算法推薦。買什么看什么，可能就就會推什么。在剛剛參加的大健康與新零售的峰會上，我分享了自己對新零售的“認知”。新零售等于雜交、混搭、跨界、融合。從愛風尚平臺初期的主要用戶畫像分析，廣場舞隊長占了90%。對于這些意見領袖KOL。他們更多的時間是忙于參加比賽，組織舞隊，占領場地，提高舞技，購買裝備。所以，廣場舞鞋，廣場舞服，廣場舞周邊產品是她們最關注的，極易形成團購和復購。這是我們供應鏈最應該關注的群體和場景，必須保證的。尤其是廣場舞鞋。我們獲得了30余項國家專利，一定要保持優(yōu)勢，擴大優(yōu)勢。但同時隊長的時間呢?又有限。任何的時候兒凡事都不能兩全。因為關注點不同，在推廣選擇采購更多的產品時，比如染發(fā)，保健品，時裝隊長都會有自己的選擇，包括生活用品，寵物食品，家居用品。同時隊長可能有時候不好意思，也沒有時間，或者根據自己的偏好，對有些產品用品的推動，會不主動團購不積極。怎么辦？除了更多的選擇適合隊長推廣的產品和傳播的內容之外，現(xiàn)在是到了把隊員，也就是B2b2c中的c和她們的朋友。一網打盡的時候兒了。只有隊員上來了，才能聯(lián)系他們的朋友，才能有更多的中老年人來到愛風尚的平臺。他們有更多的選擇，有更多的購買能力。他們都來了，我們要有針對這些人有共性需求的產品和個性化的選擇。也就是剛才我說的那些場景化的產品。從這個分工來看，隊長主要是負責團購，廣場舞鞋和它的周邊產品包括廣場舞服裝等適合團購的產品。隊員和她們的朋友圈可以選購自己喜愛的生活類，美容類，功能類的產品。無論怎么樣。只要他們在愛風尚消費，隊長的收入都會增加，粘性得到提高，隊員也得到實惠，會找更多的朋友來參加團購和選購。這樣才能形成真正的縱向與橫向的裂變與復購。總結一句話，隊長主要是團購，隊員更多是選購。要從推產品逐漸過渡到來愛風尚平臺選產品逛一逛，培養(yǎng)他們的習慣，天天讓她們打卡報到，每天來逛，這需要時間，需要產品品類的豐富多彩豐富多樣，需要有一些玩法，要快速形成習慣。對中老年人需要有些小便宜。廣場舞鞋，我們用了300萬打造出來了，培養(yǎng)“認知”花了四年的時間，現(xiàn)在這個習慣要加快培養(yǎng)，上愛風尚逛逛，總有需要的東西，習慣要培養(yǎng)。當然我們不是淘寶，不是天貓，不是京東，也不是唯品會。我們是愛風尚，我們的選品，就是幾大場景。主要的人群目標兒就是廣場舞隊長，廣場舞隊員和他的朋友們也就是中老年人?，F(xiàn)在的中老年消費分圈分層，分的非常的厲害。拼多多不就是瞄準五環(huán)以外的人群跑出來的嗎？我們的人群一到六線市場都有，每個品類都需要有高中低價位的產品來滿足他們對價格的要求。切不能拿自己的“認知”去套中老年人，肯定不行，不能以偏概全。更不能中老年的地盤，年輕人做主。既然到了人貨場時代，就要以中老年人的需求為準，以場景化，功能化，專屬化為找貨的標準。強調好的產品同時，更要強調高性價比。薄利多銷中，實現(xiàn)高頻復購和低成本裂變。供應鏈是生死鏈，重要是“認知”的提高，觀念的轉變，行動的快速，非常非常重要。互聯(lián)網思維之一：積極的試錯。爆品是試出來的，不是想出來的，廣場舞鞋是逼出來的，不是送上門來的，大媽愛穿花的艷的，也是逐漸“認知”的。所以對于愛風尚供應鏈的“認知”是當前的優(yōu)先級，必須解決，勿謂言之不預。愛風尚林偉2019-06-02

5月30日消息，在2019中國電子商務大會電商扶貧論壇上，美菜網副總裁李洪洋發(fā)表了題為《電商扶貧授之以桶與授之以渠》的演講。他表示，流量扶貧能解決一時，但是不能解決三農的核心問題，而供應鏈扶貧才是渠道扶貧、管道扶貧，電商扶貧既授之于桶，給你一個桶，更要授之于渠，給你一個渠道做流通。據悉，“2019中國電子商務大會”于5月28日至6月1日在北京國家會議中心召開。本屆大會由商務部、北京市人民政府主辦，商務部電子商務和信息化司、北京市商務局承辦。作為“中國國際服務貿易交易會（京交會）”的重要組成部分，大會以“數(shù)據驅動·開放融合”為主題，旨在分享全球電商發(fā)展最前沿的理念和成果，洞悉全球電商最新發(fā)展趨勢，聚焦探討電商熱點話題，進一步突出高端化、國際化和專業(yè)化特點，引領全球電商發(fā)展。美菜網副總裁李洪洋溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。以下是演講實錄：李洪洋：尊敬的商務部領導、尊敬的李主席，尊敬的各位朋友，今天非常感謝能給我這次演講的機會，這是我第二次在京交會上展示吧，第一次在京交會是在2012年第一屆京交會，那個時候我在另一家單位工作，當時北京市委領導突然看到我，說你怎么跑來了？你來干嘛了？我說擺攤。他說擺攤賣什么？我說賣文化、賣北京、賣品牌。我覺得賣文化比較好賣，賣文化是高毛利的，最低的毛利就是賣菜，現(xiàn)在我在這賣菜。今年春節(jié)前總書記在北京拜年，他隨便進了一家小菜館，跟大家聊天，這些料是從哪里買的？大姐說，市場上，網上和美菜網上。這樣的中小微餐廳全國有270萬家，我們就是為他服務的，我們是采購大量的農產品給他們，從下游到給上游。近年來，國家商務部探討助力國家脫貧攻堅的方案起到了非常顯著的效果，我們認為，在商務部指導下，尤其是商務部的電商司的指導下，中國思源扶貧基金會牽頭，順時而動，與時俱進，發(fā)起并成立了中國扶貧聯(lián)盟，這是一個全新的鄉(xiāng)村振興的解決方案。中國電商沒有電商聯(lián)盟，但是我們有中國電商扶貧聯(lián)盟。美菜網作為農產品電商公司，經過五年探討得出的農產品供應鏈鄉(xiāng)村振興樣本，今天我向各位匯報一下樣本。剛才李曉林主席說的非常棒，在中國未來跟房地產一樣暴利的行業(yè)就是農業(yè)，我想去看看。我為什么來美菜？我覺得美菜的扶貧模式可以改變中國，我想去嘗試一下。我加盟美菜網是在2015年，美菜是2014年成立的，2014年沒有業(yè)績。2015年這一年，總共是16億的收入，當時美菜站在16億的基礎上開始探討美菜或像美菜一樣的農產品供應鏈平臺對三農的改變，在座的很多人我們一起來探討這個事情。今天美菜即將迎來五歲的生日，美菜網已從一個嬰兒變成了一個日收入將近2億人民幣估值70億美金的新農業(yè)，叫新農民，或者叫新農人。今天，美菜的供應鏈能力已經可以達到每天把幾個億的農產品從全國各地賣向全國各地，我們是做供應鏈的。我們看到美菜正是牢牢的站在鄉(xiāng)村振興的賽道，站到了國家脫貧攻堅消費升級的高點上。鄉(xiāng)村振興是總書記在十九大提出的，始終要把解決三農問題作為我黨工作的重中之重，在這個戰(zhàn)略影響下，美菜網提出了美菜的脫貧主義哲學的理論，美菜的脫貧主義哲學認為，美菜脫貧主義是美菜建立的實踐和理論體系，他認為美菜網通過農產品的上行以產業(yè)化模式解決農民賣菜難的問題。通過平臺，信息化的平臺解決信息不對稱的問題，上游和下游信息不對稱。通過自建的倉儲和物流，倉配體系，解決農產品的流通低效和高速損耗問題，中國的農產品損耗非常高，達到30%，我們自建一條流通體系解決這個問題。通過需求側對食品的要求來解決訂單農業(yè)、品質農業(yè)和視頻安全問題。以精準的行動，我們有一個最美菜公益基金，以精準的行動解決農產品供應鏈、產業(yè)鏈上農村的三農，農村的孩子，農村的留守兒童的教育問題和情感問題。這個理論下美菜實施五大戰(zhàn)役。第一，以封閉保證品質，為了實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興，美菜網建立了全封閉、全程冷鏈的農產品智慧供應鏈體系。這個體系對農業(yè)全產業(yè)的各個環(huán)節(jié)實時扶貧，美菜在上游與數(shù)以千計的大型農業(yè)合作社合作，在生產、加工和運輸環(huán)節(jié)實現(xiàn)問溫層，確保農產品的運輸。第二，美菜網以算法倒逼供給側改革。在算法上一切圍繞需求側展開，通過需求側的升級，來倒逼供給側的改革，通過累計大量的商戶，對商戶進行畫像，指導供給側的養(yǎng)殖和種植，通過美菜的扶貧、大數(shù)據指數(shù)去影響農民要做什么、不要做什么。第三，以吃好倒逼種好。在食品安全方面，美菜通過需求側的吃好吃踏實倒逼供給側的種好、種安全，把品質的控制力延伸到源頭。目前美菜網與國際知名的檢測機構深度合作，在質量管理、檢測、驗收、追訴與召回等方面全力發(fā)力，美菜網的食品安全標準準備推出。第四，以“最美菜公益基金”引領行動。美菜網和中國紅十字基金會共同創(chuàng)立的最美菜公益基金，以及在基金引領下的美菜SOS全國精準脫貧計劃，為的是讓貧困地區(qū)的兄弟姐妹看到國家大戰(zhàn)略帶來的希望。美菜認為，慈善是職育，公益是行動，我們全體美菜員工號召全社會做公益。第五，美菜探討扶貧幫扶新模式。美菜在實施鄉(xiāng)村振興過程中，對扶貧有著深入的思考，電商扶貧主要是兩種形式，一種是流量扶貧，一種是供應鏈扶貧，很多新平臺都是流量扶貧，互聯(lián)網平臺最大的資源是流量，這是互聯(lián)網思維。這方面美菜商城，美菜的APP，擁有以B端商戶為核心的巨大流量，這一流量端口每天服務2個多億消費者，這些流量全部向上游的三農開放。扶貧第二個模式是供應鏈扶貧，美菜五年的經驗認為，流量扶貧能解決一時，但是不能解決三農的核心問題，而供應鏈扶貧才是渠道扶貧、管道扶貧，電商扶貧既授之于桶，給你一個桶，更要授之于渠，給你一個渠道做流通。所謂美菜的鄉(xiāng)村振興扶貧幫困新模式就是美菜的脫貧主義哲學，加上全封閉的農產品供應鏈，加上平臺上的流量。這是理論依托雙管齊下，三輪驅動互聯(lián)一體，美菜所探討的鄉(xiāng)村振興的新樣本是解決鄉(xiāng)村振興精準脫貧的一個比較有效的辦法。美菜的B2C團隊美家買菜，在全球尋找優(yōu)質的農產品，美菜的大生態(tài)體系正在向供應鏈的上游全面布局，輻射眾多的標品、生鮮等眾多的單品，建立很多自有品牌，研發(fā)各種食品。美菜的戰(zhàn)略投資團隊已經在農產品供應鏈的整個上下游深山探寶，挖掘金礦，投資未來的優(yōu)質資源，還將展開一系列的收購兼并和重組。美菜的技術團隊自主研發(fā)的農產品供應鏈系統(tǒng)達到900多，涵蓋供應鏈的各個領域，極大的提高了傳統(tǒng)農產品的供應效率，而且這900多套體系每天還在不斷優(yōu)化、迭代、升級。美菜的農產品供應鏈已經在金融領域全面開展業(yè)務。美菜的黨校目前也在山東沂蒙山下的革命老區(qū)孟良故下修建，全體員工都會到美菜的黨校培訓?？匆粋€企業(yè)主要看兩個方面，一個看你是不是有商業(yè)價值，更重要的我要看你是不是有社會價值。我認為一個具有社會價值的企業(yè)一定是一個偉大的企業(yè)，這才是對一個企業(yè)真正的估值。今天我向大家匯報的美菜農產品供應鏈鄉(xiāng)村振興的樣本，是美菜五年的思考和實踐。這其實不認為，我認為這不重要，重要的是我希望今天在座的各大電商企業(yè)在這個領域里能夠攜手并肩，共同探討和實踐，一起推動祖國的強大和國家一起偉大。

5月23日消息，在2019中國企業(yè)互聯(lián)網峰會上，慧聰集團董事會主席劉軍發(fā)表了以《產業(yè)互聯(lián)網的戰(zhàn)地筆記》為題的主題演講。一起惠了解到，劉軍在2017年10月份成為慧聰集團的新一任掌門人。在深入一線調研3個月后，于2018年1月啟動了慧聰集團由傳統(tǒng)信息媒體向產業(yè)互聯(lián)網的升級轉型。數(shù)據顯示，慧聰集團2018年獲得營收破百億，同比增長185.8%。劉軍認為，產業(yè)互聯(lián)網崛起的根本原因是因為中國經濟大國地位的崛起。隨著深化改革的推進，人口紅利逐漸消失，企業(yè)成本逐漸增加，產業(yè)的生產效率急需提速，而科技的進步和技術創(chuàng)新將幫助傳統(tǒng)產業(yè)降本升效，這就是產業(yè)互聯(lián)網的使命和意義。“基于對宏觀經濟的研判，我認為產業(yè)互聯(lián)網的時代已經到來”，劉軍在演講中談到，“為了全面轉型產業(yè)互聯(lián)網，慧聰用互聯(lián)網和數(shù)據賦能傳統(tǒng)產業(yè)，通過技術創(chuàng)新，幫助企業(yè)提升效率，讓中國傳統(tǒng)產業(yè)在新一輪技術革命中突出重圍。”除了慧聰集團之外，騰訊也在新一輪的組織架構調整方案中宣布進軍產業(yè)互聯(lián)網。此外，阿里巴巴也在2018年重提“新制造”，力圖通過大數(shù)據、云計算、物聯(lián)網等新技術深入改造中國制造業(yè)。劉軍表示，與BAT基于基礎設施建設的產業(yè)互聯(lián)網邏輯不同，慧聰?shù)漠a業(yè)互聯(lián)網是基于垂直行業(yè)的解決方案，是以技術創(chuàng)新賦能傳統(tǒng)行業(yè)，做提高效率的價值鏈重構，其本質是立足于生意場景的產業(yè)互聯(lián)網服務。劉軍特別指出，產業(yè)互聯(lián)網不是產業(yè)電商，不只是追求交易規(guī)模，也不只是追求數(shù)據，而是用互聯(lián)網思維、工具和手段，建立共贏的生態(tài)圈做生意。據了解，截至目前慧聰集團已服務了63個行業(yè)和超過2000萬的客戶。同時，已經與騰訊、百度等多家公司達成戰(zhàn)略合作，意圖構建一個面向政府、企業(yè)、合作伙伴以及社會大眾的全景式數(shù)字生態(tài)平臺。為了更好的應對產業(yè)互聯(lián)網大潮的到來，2019年初，慧聰集團對業(yè)務架構進行了全面升級，成立科技新零售、智慧產業(yè)、平臺與企業(yè)服務3大事業(yè)群。劉軍在演講中詳細的闡述了他用一年多的時間總結出的產業(yè)互聯(lián)網方法論：即在新的組織架構下，以慧聰?shù)钠脚_加資源為支撐，用投資加孵化的方式，對傳統(tǒng)產業(yè)實施降維打擊，務求快速布局。慧聰還將投資孵化的公司作為兄弟公司而非下屬公司，并支持其獨立上市。同時通過集團平臺提供品牌、金融、數(shù)據、流量、技術、投融資等各方面支持，賦能賽道公司。在劉軍對慧聰集團的愿景規(guī)劃中，要把慧聰網打造成為中小企業(yè)的工作臺和應用商店，通過深度定制的SaaS工具，幫助客戶降本增效。同時，依托慧聰網的會員和數(shù)據，為各垂直賽道公司提供數(shù)據支持、SaaS工具等更多增值服務。劉軍認為，中國的產業(yè)互聯(lián)網潛力巨大，很多行業(yè)都將誕生千億市值的公司。未來五年內，慧聰集團將成為一家營收超過千億的產業(yè)互聯(lián)網企業(yè)。

日前，在高榕資本CEO年度峰會上，其知名的投資合伙人、前沃爾瑪中國CEO陳耀昌重點圍繞生鮮零售趨勢和做法等進行了演講。他提到，今年或者明年上半年，中國將有年銷售額1000億人民幣的直營生鮮電商平臺出現(xiàn)。對此，一起惠與多位生鮮行業(yè)從業(yè)者及觀察者進行了辯論，試圖探討1000億的生鮮電商平臺是否真的會誕生嗎？如果有可能，它又將花落誰家？買菜生意難度更大“百果園到2018年底擁有超過3000家門店，線上渠道營收20億左右，從線下到線上的新零售探索堪稱楷模。這么一個標桿性的水果企業(yè)，經歷了17年的發(fā)展，才實現(xiàn)了去年全年銷售額100億的規(guī)模。作為生鮮中標品性質較強的品類，水果尚且如此，其他生鮮非標品更慢就不難想象了?！币晃欢嗄暄芯可r零售的觀察者向一起惠表示。而這一輪生鮮零售爆發(fā)點的一個特征就是蔬菜品類的價值被發(fā)現(xiàn)，比如興盛優(yōu)選、美家優(yōu)享、錢大媽、誼品生鮮、生鮮傳奇、叮咚買菜等等。根據多位生鮮從業(yè)者的反饋，蔬菜等一日三餐用的農產品相比于水果（進口水果）整體具有如下特征：1、單品單價較低。無論是客單價低到10元左右的社區(qū)拼團（蔬菜為主的企業(yè)），還是主打好生活不貴的誼品生鮮（客單價20元左右）都證明這一點。2、非標屬性強。葉菜類的產品、活魚活蝦、易碎的豆腐、未包裝的牛腩等等，對時效的要求或者冷鏈運輸?shù)囊蟾摺?、存儲要求更高。現(xiàn)在能供應活魚的叮咚買菜在“貨?！庇恤~缸、打氧機等設置，以保障用戶體驗，興盛優(yōu)選日前大量招募冷庫和冷鏈車合作伙伴，也正是基于這一特點?！斑@些特點決定，無論是前置倉模式的叮咚買菜等、社區(qū)拼團模式的興盛優(yōu)選，還是社區(qū)門店模式的誼品生鮮及錢大媽等，都需要更慢的速度去與菜品打交道。”某生鮮電商從業(yè)者談道。正如上海五角場聯(lián)華超市的一名豬肉切割檔口老板對告訴一起惠所言：“菜市場的生意向來是一分錢一分錢扣出來的?！鄙鐓^(qū)拼團的100億目標2018年，中國經濟遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，大環(huán)境壓力引起的資本寒冬如期而至。這是生鮮社區(qū)拼團崛起的時代背景。2018年8月，隨著你我您和食享會公布融資，社區(qū)拼團正式登上歷史舞臺。而生鮮作為引流品成為眾多社區(qū)拼團的標配。大多企業(yè)的做法是：生鮮作為剛需，高頻的品類帶動小程序上其他產品的銷售，而后以“爆品”策略解決毛利問題。與大多數(shù)企業(yè)的選品策略有所不同，發(fā)源于社區(qū)拼團“策源地”長沙的興盛優(yōu)選的“發(fā)心動念”并非“爆品”。美妝、日百等相對高毛利產品也非其重點方向。興盛優(yōu)選的重點在于生鮮，而核心在蔬菜、肉制品、豆制品、蛋品和水產這些相對非標的菜品，并在小程序端專門設置了“生鮮館”，館內現(xiàn)有110個左右SKU，未來還將上線數(shù)倍于此的產品。據一起惠了解，2019年1月份興盛優(yōu)選的GMV達到3.7億，環(huán)比增速120%以上，其2019年全年目標是100億人民幣。你我您在之前接受媒體采訪時也曾表示，2019年的GMV目標是100億。按照月GMV排名，兩家企業(yè)分別在第一和第三的位置?！?00億將成為社區(qū)拼團企業(yè)一個具有節(jié)點意義的數(shù)字。”一位社區(qū)拼團創(chuàng)業(yè)者對一起惠指出，可以肯定的是，明年上半年之前，1000億的目標不可能落在社區(qū)拼團企業(yè)身上。最有希望的社區(qū)生鮮門店社區(qū)拼團成為風口之前，資本就在關注社區(qū)生鮮門店。有業(yè)內預測稱，2019年社區(qū)生鮮門店業(yè)態(tài)很可能遇到“馬太效應”。那么，“馬太效應”的頭部企業(yè)是哪些？有沒有可能爆發(fā)？日前，成立于2016年5月的誼品生鮮獲得騰訊領投的20億B輪融資，投資方還包括美團龍珠資本、今日資本和鐘鼎資本。值得注意的是，這已經是“投資女王”徐新第三次加注。這一投資受到眾多關注，生鮮+社區(qū)的概念接社區(qū)拼團的風口繼續(xù)飛揚。誼品生鮮的數(shù)據值得關注。據行業(yè)觀察人士表示，雖然并沒有公布估值信息，但20億投資帶來的估值應該有百億。據了解，在合肥、重慶等11個城市，誼品生鮮現(xiàn)有400家店以上，其2019年目標是2000家店。誼品生鮮在托店方式上采取“合伙人制”——一種類似加盟制的連鎖方式。而這種方式在快速擴張過程中產生的管理問題也是行業(yè)人士所擔心的。如此看來，承載著資本眾多期待的誼品生鮮，有希望成為高榕資本投資合伙人陳耀昌所預判的那個千億的生鮮頭部企業(yè)。同在合肥，還有一家生鮮傳奇。它模仿波蘭最大零售企業(yè)——瓢蟲超市的生鮮折扣店，在早期就被資本看好，B輪估值達到30億。而模式跑通之后，生鮮傳奇跨出合肥走向南京，而且開放加盟，擴張速度明顯加快。但是，其目標是2023年開店數(shù)達到1400家，年交易額達到百億。社區(qū)生鮮市場龐大，在廣東省還有個錢大媽。它身上的兩個標簽為眾人所知：1、不賣隔夜肉。在其門頭上的幾個赫然大字——品牌承諾，反映了其強大的供應鏈能力，也代表其產品銷售速度。深得消費者之心。2、營銷。19點之后打折，每半小時多打一折，23點30之后免費送，巧用心理學的營銷方式，最終的結果是，相當于九折的時候人們把菜品搶光，而且廣東的消費者對錢大媽的賣菜方式樂此不疲。錢大媽官網顯示，2018年9月21日，錢大媽迎來了第1000家門店的隆重開業(yè)，單銷售額等數(shù)據信息尚未對外公布。不過，可以看到的是，錢大媽店數(shù)雖多，但平均店鋪面積在幾十平米，SKU數(shù)也只有500左右。值得一提的是，錢大媽繼承了廣東企業(yè)低調和本地化的傳統(tǒng)。廣東的一些企業(yè)往往不輕易北上，比如快消品黑馬1號生活，不做到1個億堅決不出廣東；起自廣東東莞的“中國便利店之王”美宜佳也是數(shù)年深耕才向北而去，經過21年的沉淀，2018年美宜佳才在零售之城——上海開店?！盎谛〉晏攸c和公司文化，馮冀生（錢大媽創(chuàng)始人）恐怕不會對明年就能實現(xiàn)1000億目標的言論表示認可?！蹦橙A南生鮮企業(yè)高管對一起惠指出。風口浪尖上的前置倉模式2018年最火的企業(yè)莫過于叮咚買菜。一年之內，叮咚買菜于5月、7月、9月、10月、12月，連續(xù)完成5輪融資，投資者包括今日資本、紅杉資本中國、高榕資本、老虎基金、達晨創(chuàng)投、琥珀資本和紅星美凱龍等。叮咚買菜之火在于“貨棧”——即前置倉，其在滬上布局了超過200個前置倉，覆蓋上海3000多個小區(qū)。而其“0元起送費，29分鐘送達”的體驗讓眾多生活在上海的小區(qū)居民給出好評。與此同時，連普通消費者都特別擔心：“這肯定沒法盈利，千萬別倒了才好！”叮咚買菜的前置倉帶來的良好體驗及模式創(chuàng)新讓錯過它的投資人表示后悔。但是，高頻、剛需的背后是高成本和令人擔心的資金鏈斷裂問題。據了解，叮咚買菜2018年底達到月訂單15萬單，客單價按照CEO梁昌霖的說法是50多元，如此計算，月GMV約750萬元左右?！斑B續(xù)五輪融資，叮咚買菜進入‘舍命狂奔’的階段，但在跑通模式之前，叮咚買菜都適合埋頭做事。”前文提及的生鮮零售觀察者表示。以叮咚買菜為代表的第二代前置倉依然在奔跑，而第一代前置倉的集大成者——每日優(yōu)鮮會不會是明年1000億目標的實現(xiàn)者呢？據公開報道，2018年每日優(yōu)鮮的銷售額超過100億，而其重點項目每日一淘發(fā)展迅猛。有知情人士曾指出，每日一淘GMV已與每日優(yōu)鮮體量相當，即銷售額在百億左右。但多數(shù)行業(yè)人士分析稱，2018年11月取消398的會員門檻之后，每日一淘的發(fā)展可能會減慢。而且，更為行業(yè)詬病的是第一代前置倉的“燒錢”。甚至有業(yè)內人士測算，前置倉要達到3000單/天才能盈虧平衡。不管這是不是真相，每日優(yōu)鮮明年上半年之前達到1000億是不可想象的。結語資本與產業(yè)之間常常是相互促進的關系，但有時也會出現(xiàn)兩者利益沖突的情況，比如資本更重視ROI（投資回報率）。拼多多式的消費互聯(lián)網“奇跡”讓包括投資人在內的眾人對互聯(lián)網思維“頂禮膜拜”，遂可見很多資本熟悉的2C“燒錢”玩法。而產業(yè)互聯(lián)網時代，慢的主題可能會對投資人們形成不小的挑戰(zhàn)。

隨著旗下品牌矩陣的不斷擴大，江南布衣集團內部架構也開始進行調整。國內服飾集團江南布衣昨日晚間發(fā)布公告，自2019年3月7日起，吳華婷將接替吳健成為新的首席執(zhí)行官，吳健則繼續(xù)擔任董事會主席兼執(zhí)行董事。根據雙方簽署的協(xié)議，吳華婷任期為5年，年薪約為114萬元人民幣以及股票分紅。據資料顯示，44歲的吳華婷有近21年的零售、互聯(lián)網的運營管理及投資經驗，2011年至2018年為私募股本投資基金VisionKnightCapitalGeneralPartnersLtd.的合伙人。加入VisionKnightCapitalGeneralPartnersLtd.前，吳華婷自2006年起受雇于阿里巴巴(中國)網絡技術有限公司，擔任資深總監(jiān)。江南布衣集團在聲明中表示，吳華婷的加入有助于集團把傳統(tǒng)零售行業(yè)與互聯(lián)網思維進行融合，包括店鋪體驗和終端消費的服務等，更好地向全渠道零售轉型。吳健則會把更多精力聚焦在集團整體戰(zhàn)略發(fā)展方面，同時仍會密切關注核心業(yè)務發(fā)展。執(zhí)行董事李琳依舊負責管理設計和研究部門，對設計理念提供指導，把控將合適的產品推向市場。江南布衣去年開始加速擴充旗下品牌組合至10個品牌，分別為以JNBY為主的成熟品牌，包括速寫CROQUIS、jnbybyJNBY和less的成長品牌，以及蓬馬、JNBYHOME、SAMO、REVERB及LASUMINSOLA所處的新興品牌，幾乎涵蓋所有年齡層次的消費者，成為國內擁有最多品牌的時尚服飾集團。隨著傳統(tǒng)服飾零售市場日漸飽和，多品牌已經成為國內服飾集團普遍采用的布局策略，為更好地突圍，江南布衣還在加大對線上業(yè)務的開發(fā)力度，以適應新消費群體的需求，并通過提升服務質量來提高會員的忠誠度。有分析認為，此次擁有新零售背景的吳華婷的加入對江南布衣而言是轉型升級的第二步棋，在“打造森林”后，現(xiàn)在是“新零售”的卡位競爭。區(qū)別于其它國內服飾品牌，江南布衣在新零售方面的試水主要從線上開始，于去年8月推出推出國內服飾首個“先試后買”小程序“不止盒子”。該小程序主打定制化、有新鮮感和想象力的造型搭配推薦服務，推出后首3個月營業(yè)額就超過100萬元，這意味著江南布衣正從產品的提供者變?yōu)榉盏奶峁┱?。時尚頭條網早前在報道中指出，對于服飾零售來說，最貴的東西以前是地段，現(xiàn)在是流量，但未來是粉絲，2018年中國移動電商用戶規(guī)模達5.1億人，2019年預計將增長至5.5億人，擁有龐大的消費潛力。在這方面，江南布衣已經成為領跑者。截至去年12月底，江南布衣會員總數(shù)已超過310萬，其中有260萬個來自微信，所貢獻的零售額在總收入中的占比達70%。在過去12個月內任意連續(xù)180天內有2次消費以上的活躍會員賬戶數(shù)則從36萬增加至39.5萬個，其中微信活躍會員賬戶數(shù)達37.6萬個，去年全年購買總額超過人民幣5000元的會員數(shù)則為18.2萬個，消費零售額同比大漲近30%，貢獻了超過40%的線下渠道零售總額。在多品牌矩陣和線上渠道業(yè)績增長的推動下，江南布衣集團在2019上半財年內的銷售額同比大漲22.6%至20.3億元人民幣，期內首次進入20億俱樂部，毛利率約61.4%，凈利潤則同比大漲22.1%至3.8億元，均創(chuàng)歷史新高。期內，江南布衣來自線上渠道的新品零售額占總零售額的20%，線上渠道收入占比也從2018上半財年的8.5%增加至10.9%，同比增幅達50%。集團線下渠道的規(guī)模也擴大至歷史新高，在全球17個國家共有1994家獨立實體零售店和161個海外銷售點。江南布衣在財報中強調，為實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展，集團在繼續(xù)按照適度的節(jié)奏孵化新品牌，并將多品牌規(guī)?；耐瑫r，還將運用互聯(lián)網思維和技術增強國內外的零售網絡及優(yōu)化全渠道互動平臺，堅持以粉絲經濟為核心，鼓勵運營創(chuàng)新，持續(xù)不斷地為粉絲創(chuàng)造及提供增值服務的場景以提升粉絲體驗。從一家街邊小店到坐擁10個品牌的服飾集團，江南布衣無疑是中國消費者時尚觀進化的引導者見證者，在線上線下業(yè)務都已具備一定規(guī)模的當下，如何打通兩個渠道實現(xiàn)質的提升，將成為新挑戰(zhàn)。自今年初以來，江南布衣集團股價累計增幅逾30%，目前市值約為78億港元。

11月12日消息，今年雙11，小米以52.51億元銷售業(yè)績而告終。小米創(chuàng)始人小米發(fā)表全員內部信對小米雙十一業(yè)績予以肯定。他稱，今年雙11，小米手機業(yè)務站穩(wěn)高端旗艦市場，中高端手機產品囊括了最具份量的三項第一。另外，小米今年首次嘗試了線上線下渠道優(yōu)惠同步、體驗一致的融合聯(lián)動，新零售全渠道狂歡有4419萬人聯(lián)動參與，新零售線上線下融合成效卓著。以下是雷軍內部郵件全文:小米同學們：今年是小米的第6次雙十一，也是首次聯(lián)動覆蓋全品類、全渠道、全場景的新零售狂歡節(jié)。雙十一當天，我們再次刷新銷售額紀錄達52.51億元，狂攬全平臺128項第一，并且連續(xù)六年獲得天貓平臺品牌旗艦店銷售額冠軍，可謂大獲全勝，取得了輝煌的戰(zhàn)績！不僅如此，今年還是小米最特別、亮點最多的一屆雙十一：1.手機業(yè)務站穩(wěn)高端旗艦市場雙十一當天，我們的中高端手機產品囊括了最具份量的三項第一。小米MIX3榮獲天貓3000-4000元價格段銷量冠軍，小米8榮獲天貓、京東、蘇寧2000-3000元價格段冠軍，小米8青春版則拿下天貓、蘇寧1000-2000元檔冠軍，有力證明了從高端旗艦到中端各主流價格段市場，小米手機都已展現(xiàn)出穩(wěn)健、全面的領先產品力。此前，小米8系列出貨也超過了600萬臺，這一切都標志著今年小米在中國手機市場優(yōu)化產品組合、持續(xù)站穩(wěn)增強高端市場的策略，經受住了市場的檢驗，取得了顯著的成效。2.“AI+IoT”設備持續(xù)引行業(yè)之先。在AI與IoT緊密結合，全面賦能小米新零售的背景下，雙十一全天我們售出了223萬件IoT智能設備，取得了電視、路由器、凈水器等品類上百個品牌、店鋪、單品銷售額第一。特別是電視業(yè)務，橫掃所有渠道平臺囊括品牌銷量額/銷量第一，9大單品包攬了42項冠軍。這一系列第一，有力地證明了小米是“AI+IoT”領域毋庸置疑的王者。業(yè)內公認，小米就是“AI+IoT”智能設備消費趨勢的風向標。3.新零售線上線下融合成效卓著。今年我們首次嘗試了線上線下渠道優(yōu)惠同步、體驗一致的融合聯(lián)動，新零售全渠道狂歡有4419萬人聯(lián)動參與。天貓平臺銷售額六連冠昭示，我們始終是無可爭議的“電商之王”；而線下渠道雙十一當日數(shù)倍的同比增長雄辯地證明，用電商效率做線下零售的“小米零售思維”大有可為。讓我有些意外的是，我們的雙十一首單誕生在了海拔高達2780的青海格爾木市。不論在雪域高原，還是在濱海都市，讓用戶都能在同一時間享受同樣優(yōu)秀的產品、厚道的價格、便捷的服務，更加堅定了我們推動線上線下融合的新零售體系的決心。4.小米品牌獲得全球消費者認可。如今的雙十一已是全球性的購物狂歡節(jié)。不僅僅在境內，我們在海外也舉行了雙十一狂歡，深受當?shù)赜脩魵g迎。今年雙十一天貓首次披露了一份榜單：最受歡迎的中國出口品牌中，小米位列第一。在全球范圍內，小米成為了最具知名度、最受歡迎的中國品牌，是中國設計、中國制造最醒目的名片之一，這值得我們自豪。今年的雙十一，是意義深遠的里程碑，是對我們新零售思維、打法的檢驗，對我們新零售體系運營能力、服務能力的壓力測試。我們用輝煌的成績、扎實的數(shù)據證實，小米線上線下相融合的新零售之路航向正確，前景無限！在此，我代表公司感謝廣大用戶、米粉的支持，感謝所有合作伙伴的鼎力相助，更要特別感謝廣大小米研發(fā)、供應鏈、生態(tài)鏈、電商銷售、小米之家、市場、客服、物流等各個部門的同學們。因為你們的辛勤付出，小米才能源源不斷拿出價格厚道、感動人心的好產品，才能迅速建立起能量驚人的新零售體系，才能在包括雙十一在內的無數(shù)戰(zhàn)役中不斷贏得輝煌的成績，持續(xù)鞏固我們碾壓一切困難險阻的信心。大家辛苦了，謝謝大家！今年是小米新零售規(guī)模初成的元年。新零售是小米“鐵人三項”商模式的三足之一，是小米始終保持高效的關鍵保證，也是我們跟用戶交朋友、緊密連接的關鍵窗口。我們堅持用互聯(lián)網思維做新零售，在線上和線下做到了同樣高效，這是很了不起的成績，但這項探索才剛剛開始，新零售如果路有百里，我們才只走出了其一。效率提升如果為山九仞，我們才剛剛壘完第一筐土。始終走在創(chuàng)新的前列，不斷探索未來的邊界，是小米基因中的追求，是小米人最寶貴的品質。從“電商之王”，到新零售標桿；從布局生態(tài)鏈，到“AI+IoT”風向標；從中國的互聯(lián)網手機品牌，到全世界熟知的“中國名片”，小米的未來還有無限的可能性。在“AI+IoT”領域，在海外市場，在互聯(lián)網服務等諸多戰(zhàn)場，小米的全新篇章都正等待我們書寫新的傳奇。大家加油！雷軍11/12/2018

變，是整個時代發(fā)展最不變的法則。過去十多年，借助線上購物的紅利，成就了阿里以及京東等電商巨頭，也衍生出諸多垂直領域的電商平臺。與此同時，線上電商的快速成長，也帶動了快遞物流行業(yè)的蓬勃發(fā)展，更是推動了順豐等多家公司的成功上市。不過，隨著傳統(tǒng)電商平臺發(fā)展遇到瓶頸，阿里京東們開始尋求轉型變革之路。近年來，新零售成為行業(yè)最熱的詞語，京東和蘇寧還分別提出了無界零售和智慧零售，但意思幾乎是大同小異。值得注意的是，電商行業(yè)在緊鑼密鼓地進行著新零售的變革的同時，順豐等快遞企業(yè)也都在擴展布局相關業(yè)務，進軍新零售。不過，新零售嚴格意義上對于物流企業(yè)來說仍是跨行，在多次嘗試之后，相比較電商平臺，順豐等物流公司仍少了新零售的基因，走了一些彎路，做起來太難。順豐上線“同城急送”新零售的又一次嘗試在國內主流快遞企業(yè)中，順豐可以說是老大哥的地位，不僅代表著業(yè)內最優(yōu)質的服務水平，也是快遞界轉型革新的標桿。日前，在多次嘗試線下門店難有突破后，順豐上線了“同城急送業(yè)務”，承諾3公里平均30分鐘送達，5公里平均60分鐘送達，10公里平均90分鐘送達。根據順豐官網的介紹，目前該業(yè)務仍處于前期推廣階段，只在一二線城市提供。如果單從物流角度來看的話，順豐此舉可以完善其物流配送業(yè)務，并且進一步推動營收的提升。當前，即時配送服務很受歡迎，尤其是對于北上廣這種用戶需求多的地方，他們對于時間更為看重，也愿意為此付出更高的價格。根據相關數(shù)據顯示，閃送在2016年4月已經實現(xiàn)盈虧平衡，并在2017年的半年時間內進行了三次融資，可見即時配送產業(yè)的關注度之高。其實，對于順豐來說，這也不是第一次推出即時配送業(yè)務。去年，順豐上線“即刻送”產品，與肯德基、麥當勞以及天虹等合作，當年取得了不錯的成績。2017年財報數(shù)據顯示，順豐同城配送收入達到3.66億元，收入占比從2016年的0.09%上升至0.51%。同時，順豐投資者關系總監(jiān)陳希文當時在業(yè)績說明會上稱，2018年公司會大力發(fā)展行業(yè)解決方案的業(yè)務，針對不同行業(yè)的痛點去制定個性化的物流方案?！巴羌彼汀本褪沁@樣一款產品。不同于去年的“即刻送”，“同城急送”受眾對象更廣，并且更偏向于C端用戶，是順豐在配送領域重要的補充之一。根據國家郵政局統(tǒng)計數(shù)據顯示，同城速遞已經成為物流行業(yè)增速最快的子行業(yè)，預計到2020年市場規(guī)模將超2000億元?，F(xiàn)如今，在“閃送”以及“點我達”等即時配送平臺發(fā)展較為成熟的背景下，順豐此時入局能夠獲取多少市場份額還是未知。不過，除了布局即時配送市場外，“同城急送”也是順豐在新零售領域的又一次嘗試鋪墊。對于新零售，我們往往只看到了前端，忽視了后端配送環(huán)節(jié)。所謂新零售的“新”并不只是指線上線下結合而已，更是一種供應鏈鏈條服務的提升。而這一切，都需要配送服務的支撐。此次，順豐上線“同城急送”，不僅僅是對自有物流業(yè)務的完善，也是為商業(yè)化版塊鋪路搭橋。擺脫依賴性物流企業(yè)跨界零售求突破上文說到，快遞企業(yè)的蓬勃發(fā)展很大程度上是依賴電商，而這就導致各家快遞企業(yè)在競爭過程中，毛利率會下降，進而影響快遞企業(yè)的收入，對股價也會造成一定的影響。為此，除了順豐之外，包括圓通以及百世快遞等多家快遞企業(yè)也都在跨界新零售領域以尋求突破。據悉，順豐早在2009年便開始跨界布局零售業(yè)，推出“順豐E商圈”。之后，2012年，“順豐優(yōu)選”上線;2014年5月，順豐線下門店“嘿客”在全國啟動。而在今年六月份，順豐旗下跨境電商平臺“Wow哇噢全球首家精選店”落戶重慶解放碑商圈。據了解，Wow哇噢精選店店鋪融入人臉識別、自助付款、行為分析等技術，市民可在“無人”模式下自助下單購買。百世快遞這邊，2015年成立了百世店加，宣稱是一個打通廠家、便利店、消費者的商業(yè)通道，一個實現(xiàn)批發(fā)、倉儲、配送、營銷一體化的服務中心。根據百世集團發(fā)布的一季度財報數(shù)據顯示，百世店加本季度收入為5.45億元，同比翻一倍。另外，去年七月份，圓通首家“媽媽菁選”生鮮便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。門店不僅為社區(qū)居民提供快件、家政、干洗、家電維修等多項服務，同時也充當著社區(qū)生鮮店的作用，基本能夠滿足社區(qū)家庭餐桌和日常用品高頻剛需。表面上來看，快遞企業(yè)們跨界新零售是熱情滿滿，并且落地速度很快。但是，具體到業(yè)績和影響力方面，卻還差得很遠。其中，順豐“嘿客”在布局2000家門店之后，便因為擴張速度過快而導致業(yè)績大幅下滑，目前也已經改名為“順豐家”。除了便利店之外，順豐和中通還入局無人貨架。不過目前來看，影響力也都一般，遠不及當初的預期。對于快遞企業(yè)來說，愿意接受新鮮事物，尋求變革，這是一件好事。但是，從目前的表現(xiàn)來看，總給人感覺是力不從心，什么都做了，但是卻什么也都沒做好，比較中庸?？梢钥隙ǖ氖?，“快遞+新零售”的服務模式正在成為業(yè)內的趨勢，只是不斷試錯之后，找到適合順豐們的路才是最重要的。多次“試水”失敗順豐為何還在頻頻布局?跨界轉型不是那么容易，即便是和新零售最為緊密的快遞行業(yè)。從近幾年的布局表現(xiàn)中可以看出，相比較傳統(tǒng)電商以及新零售創(chuàng)業(yè)公司，快遞企業(yè)總是給人慢半拍的感覺，即便是有錢有末端配送支持，也很難實現(xiàn)突破。一位順豐快遞小哥告訴TechWeb，“不是不希望公司拓展別的業(yè)務，但是那么多次了，感覺都是小打小鬧，還不如好好發(fā)展物流快遞業(yè)務，多給我們漲點錢。”根據相關機構統(tǒng)計的數(shù)據顯示，目前每年七成左右的快遞包裹都是由電商業(yè)務產生。面對有量的市場，多家快遞企業(yè)之間的競爭也導致企業(yè)的毛利率在下降。同時，國家郵政局數(shù)據顯示，2017年快遞行業(yè)業(yè)務量增長28.0%，業(yè)務收入增長24.7%，均較2016年增速相比有所下降。而除了傳統(tǒng)快遞企業(yè)之間的激烈競爭外，京東、蘇寧等電商平臺以及新興力量也在不斷加速入局快遞物流行業(yè)，使得市場競爭更激烈。為了尋求新的盈利點，快遞企業(yè)不得不轉型。新零售時代，盒馬鮮生等企業(yè)都在積極布局末端配送服務，在最快的時間內將商品送至用戶的手中，這也是新零售中最重要的一環(huán)。而快遞企業(yè)經過長年的發(fā)展，在最后一公里的配送上有著較大的優(yōu)勢，新零售進而也成為轉型的最大突破口。此次，順豐推出同城急送業(yè)務，也是給新零售添磚加瓦做好末端支持。只是，這一次順豐的布局，結果如何也是充滿未知?？缃缧铝闶垌権S缺了點“互聯(lián)網基因”根據順豐公布的財報數(shù)據顯示，2017年順豐營收為710.94億元，凈利潤為47.71億元。從體量上來看，順豐轉型在資金和渠道上都有優(yōu)勢。但有意思的是，我們翻看順豐跨界新零售的道路，發(fā)現(xiàn)其并沒有比其它互聯(lián)網巨頭慢多少，但卻總是火不起來，還虧損較多。相關數(shù)據顯示，順豐商業(yè)版塊在2013~2015年的三年里，虧損累計達到16億元。此前，在談及新零售的話題時，王衛(wèi)表示，新零售是線上線下銷售渠道的結合，商家對客戶的感知、對時效的要求會更高，擁有龐大的地面網絡、行業(yè)領先的航空資源以及超過2000名研發(fā)人員的順豐科技正為全國品牌商打造一站式服務，其中包括線上的電商配送以及線下供應鏈服務。但是，從順豐的諸多新零售業(yè)務來看，更像是一種跟風，跟著互聯(lián)網企業(yè)后面走，傳統(tǒng)行業(yè)的作風太重，缺乏一定的互聯(lián)網思維。2017年就有消息稱，順豐計劃未來一年要達到4500家線下店，2~3年內建立上萬家線下店。但是，順豐忽略了一點，大范圍布局線下的戰(zhàn)略，還需要末端配送服務的支持，還需要產業(yè)鏈上每一個節(jié)點的通力合作，需要有自己的獨特的服務優(yōu)勢，而不僅僅是店面數(shù)量?；蛟S，這也與順豐做快遞起家有著一定的關聯(lián)。對于順豐來說，在拓展新業(yè)務之前，還要保證快遞業(yè)務具有一定的競爭力和優(yōu)勢，之后才能集中力量進行轉型布局。這就導致整個轉型的執(zhí)行不夠堅決，一些項目最后都不了了之。新零售給了快遞物流企業(yè)新的方向和新的想象空間，順豐作為整個行業(yè)的領頭羊也在積極地進行轉型。只是缺乏互聯(lián)網基因的順豐在過去幾年走了很多彎路。未來，在面臨多重突破壓力的挑戰(zhàn)下，順豐不僅僅是要改變自己的戰(zhàn)略，更是要改變自己的思維方式。

最近一段時間網上流傳著這樣一則有趣的新聞，有人打車打不到，于是找了個同城貨運的貨拉拉?；蛟S這只是個偶然事件，并非貨拉拉的營銷策劃。但這份機智在博人一笑的同時，也讓貨拉拉以及它所處的同城貨運行業(yè)走入了更多人的視線。事實上，這個看起來非常低調的領域已經發(fā)展多年，在經歷早期的爭議和探索后已經有一些穩(wěn)定運行的玩家。例如剛剛提到的貨拉拉，而在7月12日，58速運也宣布完成第一期2.5億美元的融資，這也說明了經歷資本寒冬、商業(yè)模式、盈利模式等多方面考驗后，同城貨運已經實現(xiàn)了“去偽命題”標簽，關于行業(yè)現(xiàn)階段核心要素以及未來競爭方面，也有了更加清楚的認識。左手規(guī)模化，右手精細化：審時度勢的折中之術才是王道對于同城貨運行業(yè)來說，雖說已經經過了幾年的發(fā)展，也有了類似貨拉拉、58貨運等發(fā)展態(tài)勢良好的企業(yè)，但終究一直都沒有誕生真正意義上的獨角獸，這也使得對于同城貨運的行業(yè)特征值得進行更深一層次的研究。燒錢大戰(zhàn)一貫是互聯(lián)網的拿手好戲，那么這個行業(yè)是否按照以往網約車、團購大戰(zhàn)、共享單車一般打起“規(guī)?！睉?zhàn)？在過去幾年的發(fā)展情況來看，同城貨運行業(yè)確實是按照互聯(lián)網過去一段時間內的經驗去做，那就是“痛并快樂”的發(fā)展。一面規(guī)?；焖贁U張，一面投入大、運行效率低下等問題嚴重。事實上，唯快不破的競爭理論下，規(guī)模決勝理論在過去很多領域都已經得到證明，滴滴、美團的成功就是如此，在筆者看來，凡是可以以規(guī)模取勝的行業(yè)都有著以下幾方面特征。一方面，不易于快速復制擴張的領域往往更強調擴張速度。不容易的往往最具價值，以網約車為例，網約車還有一個重要特征就是地域性明顯，不符合邊際成本的遞減規(guī)律，基本上每到一個新地方都是一個從零到一的過程，每到一個新地方都需要靠燒錢推廣市場，尤其是在行業(yè)規(guī)范化之后，相關許可的獲取也成了快速擴張的門檻。一個空白市場，率先進去的玩家往往具備搶占用戶心智的價值，這一壁壘的建立往往很難被攻克，因此，輕裝上陣，快速槍戰(zhàn)市場就成了建立優(yōu)勢的不二法門。而同城貨運行業(yè)明顯具備這一特征，用戶需求的培養(yǎng)、司機貨車的招募等都是極具本地化特征的要素，如今的貨拉拉、58速運等平臺能發(fā)展到現(xiàn)在很大程度上就得益于之前搶占規(guī)?；葯C。一個簡單、門檻低的商業(yè)模式，誰先到達規(guī)模優(yōu)勢，誰就有行業(yè)競爭優(yōu)勢。另一方面，具備勞動力密集型特征的互聯(lián)網公司更強調服務網絡的規(guī)模。勞動力密集型產業(yè)在過去互聯(lián)網高速發(fā)展的幾年受到了沖擊，但在移動互聯(lián)網時代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以勞動力密集型為主要特征的的互聯(lián)網服務形式開始不斷創(chuàng)造價值?；趹腥私洕碌男陆洕卣?，外賣也好，網約車也好，騎手或者司機的抽成都是有限的，人口密度較高和人力成本卻異常的低，打造出來一個規(guī)?；挠行Х站W絡才是其商業(yè)價值的體現(xiàn)，而同城貨運正是如此，對城市服務網絡往往比較重視。通過前面兩點，同城貨運似乎是個規(guī)模導向的領域，然而通過對現(xiàn)在行業(yè)競爭格局進行觀察，不難發(fā)現(xiàn)在過去一段時間的燒錢戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)當中，同城貨運領域的玩家依舊不少，藍犀牛、一號貨車、速派得、咕咕速運等，市場上一度出現(xiàn)大量同質化的平臺。而盈利模式、定價規(guī)則、司機的培訓、貨損問題等基本要素一直都沒能實現(xiàn)標準化。如此看來，同城貨運行業(yè)靠燒錢打出的規(guī)?；呛茈y殺死競爭對手的，走向精耕細作似乎也成了必然，這主要有以下三方面因素決定的：首先，移動互聯(lián)網時代，“用戶粘性”絕對稱得上是一個熱詞。但“運貨”，長期需要的人群往往都會自備運貨工具，臨時使用的人群，很久才會用一次，這與吃喝住行等其它生活服務還是有很大不同，具備過于低頻的特征，行業(yè)很難建立起“用戶粘性”，不像其它規(guī)模取勝的行業(yè)快速建立起用戶習慣，基于規(guī)?；茈y實現(xiàn)用戶心智的占領，這就需要從效率、體驗等其它方面入手進行精耕細作。在這一方面，同城貨運行業(yè)的業(yè)內人士也表示，在風口退去以后，通過一點點試錯建立起的服務體驗壁壘確實比用優(yōu)惠券燃燒起來的火墻要更加牢固。其次，產業(yè)本身規(guī)模化到達一個瓶頸期。不同商業(yè)形態(tài)所需要的土壤肥料各有差異，外賣的滋生土壤可以是各級城市；打車的滋生土壤同樣也可以是各級城市。但同城貨運的話，在一二線城市，還有部分三線城市需求往往會更大些，但低線城市的需求量明顯不足。因為一二線城市生活節(jié)奏更快，目標用戶數(shù)量大，用戶時間碎片化特征明顯，互聯(lián)網思維濃重，對于同城貨運這種互聯(lián)網服務形式更容易接受。而且這些城市的面積比較大，更容易產生貨運的服務需求。而底線城市則正好相反，這也使得同城貨運玩家在經過規(guī)模擴張后，很難進行接下來的下沉攻擊，這也是行業(yè)瓶頸期的由來。而規(guī)模進入一個相對穩(wěn)定的增長階段，則需要進一步精耕細作提高效率，解決之前野蠻發(fā)展時期留下的后遺癥。最后，正如當初馬化騰朱嘯虎朋友圈爭論共享單車時所說的：“再便宜、再性價比高的功能機在智能化浪潮下必然不堪一擊?！痹谥悄芾顺边@個大的時代背景下，任何行業(yè)都不能置身事外。對于同城貨運行業(yè)來說，不少業(yè)內人士都認為，通過大數(shù)據、云計算、人工智能等新技術的運用是行業(yè)精細化運作的必要手段。由此可見，同城貨運似乎又是一個應該精細化運營的行業(yè)。而在以往的經驗中，效率與規(guī)模很多時候都會形成一個“二律背反”，畢竟資源本身是存量的，一方的多了，對另一方就會造成擠壓。加大精細化運作往往犧牲規(guī)模，重視規(guī)模也很難全身心進行精細化運作。事實上，對于同城貨運來說完全可以打破這個“二律背反”。在行業(yè)初期，以規(guī)模主導，但現(xiàn)如今更強調兩方面的協(xié)同實力。它不像共享單車那樣數(shù)量龐大，在取得規(guī)模進行個體智能升級容易造成重復投放和資源浪費，貨車的個體數(shù)量較少，智能設備的投放其實不影響已經投入使用的貨的。而且前面我們講過，行業(yè)受地域方面影響頗深，瓶頸期很快就會達到，即便規(guī)模上慢了半拍也不會造成特別大的影響，規(guī)模和精細完全可以同步進行。因此，在行業(yè)早期快速擴張的貨拉拉、58速運等平臺如今都放緩了前進的步伐，改為“兩條腿”走路，在規(guī)模擴張的同時，大幅大加強對產業(yè)經營方式的精細化運作。智慧物流不是決勝利刃：推倒邊界的壁壘重組才是最終的勝負手在互聯(lián)網領域創(chuàng)投圈，投資人經常會問創(chuàng)業(yè)公司這樣一句：“如果BAT想抄你的產品，你怎么辦？你的壁壘是什么？”。事實上，關于壁壘的思考問題是任何一個行業(yè)每一家公司不同的階段都需要考慮的問題，對于同城貨運領域而言，效率的提升很大程度上取決于產業(yè)的智慧化進程，因此不少人提出智慧物流會是決定最終結果的勝負手，但這真的是事實嗎？我們先看一下理想藍圖中，智慧物流推動下的同城物流形態(tài)。不斷提升運營效率這是基于新零售理念下智慧物流的最終理念。而同城貨運，解決的其實就是“車”與“貨”的信息匹配問題，具體來講其實就是通過大數(shù)據、云計算、人工智能等技術作為底層架構，進行全自動調度降低整體運營成本。將配送信息貨物、時間、地點等與車輛運載能力、位置、任務等以及路況信息三方面進行有機的結合和匹配，根據配送員位置、用戶位置、目的地進行合理規(guī)劃路線，減少配送時間，從整體優(yōu)化入手實現(xiàn)系統(tǒng)的高效運作。那么做到這些的難度很高嗎？都是處于積極向上階段的創(chuàng)業(yè)公司，都有大的投資人背景，誰比誰的眼光會差很多？智慧物流的大背景下，行業(yè)各路玩家都會加大這些領域的布局，而且創(chuàng)新不易，技術研發(fā)本身其實是個持續(xù)性的進程，試錯成本很高，即便在技術上真的處于領先，但在具體實施階段是否采取也是個未知數(shù)，畢竟技術越高，價值越大，投放成本也越高，但具體的效果上卻不一定會有多大差距。就像過去很多手機廠商都把跑分作為手機的一個重要賣點，這在很大程度上其實是為了突出其“發(fā)燒友”的定位，同時也是營銷方面的需要。但是用戶直觀感受卻并沒有那么強，只要達到心理預期的基礎分就可以了，性能的極致很多時候并不一定適合大眾消費。同城貨運領域，除非真的有絕對性的技術領先優(yōu)勢，能夠給予運營效率和用戶體驗極大的提升，否則，在體驗沒有太大差距的情況下，那么用戶決策的主要驅動則要回歸到了價格上來，如此一來，技術價值高的企業(yè)反而不占優(yōu)勢。以往幾次工業(yè)革命一樣，技術的進步更多地是充當產業(yè)發(fā)展的基礎設施，是整個行業(yè)的進步，絕不是一家的獨大。就最近幾年科技公司的表現(xiàn)來看，曾經很多壁壘頗深的行業(yè)，如今都將被“開源”的重拳打破，最終受益的也將是整個科技行業(yè)，而人工智能方面，無論是谷歌、亞馬遜等世界科技巨頭，還是國內的BAT，都曾有過技術開源對外輸出的表示。因此，我們可以得出結論：同城貨運原先勞動力密集型產業(yè)特征明顯，行業(yè)進入門檻較低，但隨著行業(yè)“智慧升級”的深入，行業(yè)的進入門檻在不斷地提高。水漲船高，但同一片水域不會厚此薄彼，船與船之間不會因為“水漲”就能判斷彼此之間誰的“船身”更加堅固，因此，技術不足以成為行業(yè)間競爭的決勝因素。那么行業(yè)競爭的關鍵在于什么呢？在筆者看來這主要取決于八個字：推倒邊界，壁壘重組。規(guī)模和效率在很多時候都被人們稱作是行業(yè)競爭的壁壘，但你有的，別人也有，那就稱不上了，如何在拉鋸戰(zhàn)中獲得更多的認可，從而在規(guī)模上吞噬對手成為核心問題，在現(xiàn)階段，最簡單的做法就是盡可能的提供更多服務，占據更多的用戶時間，這不僅僅是行業(yè)內部競爭的需求，同時也是規(guī)避“野蠻人”的方式。在移動互聯(lián)網進入深水區(qū)的今天，行業(yè)與行業(yè)之間的邊界變得越來越模糊，這也使得行業(yè)的競爭對手可能不只是在行業(yè)內部，更多的可能還來自于外部勢力的侵入，很多領域的獨角獸都在想方設法將自己的優(yōu)勢從單一或少數(shù)支點上升到生態(tài)系統(tǒng)層面。例如美團，主營業(yè)務一定是團購和外賣，但現(xiàn)在又涉足到了旅行、網約車、共享單車等多個生活服務領域，看似它在四處樹敵，但與此同時這背后也有一定的商業(yè)邏輯。其擴張速度以及各個業(yè)務的穩(wěn)定性暫時不論，但出發(fā)點是沒錯的，它攻擊的就是用戶生活的剛需性場景，每個用戶手機上的APP是有限的，時間又是那么的碎片化，因此類似于綜合類電商擠壓垂直電商的邏輯，一站式服務平臺戰(zhàn)勝單一垂直類服務平臺也是一定的。對于貨拉拉們來說也是如此。真正的優(yōu)勢應該建立在多個堡壘上，而不是一個堡壘，應該以主營業(yè)務為同城貨運為基礎，以此作為擔當整個平臺生態(tài)賦能的前端流量入口，對其它細分市場進行滲透。如此一來，一方面規(guī)避了周邊行業(yè)的野蠻人偷襲，先發(fā)制人搶占先機；另一方面，正如前面我們所說的那樣，同城貨運在生活場景中過于低頻，但如果能滲透其它相對高頻的場景這將在行業(yè)競爭中絕對會有得天獨厚的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在平臺服務矩陣的相互轉化上。因為通常情況下，流量轉化的前提是要擁有較短的轉化路徑。用戶在使用平臺上某個高頻服務時，潛移默化的會對其它暫時不就需要的服務功能留下印象，這就打入了用戶心智，一旦需要，往往會成為首選。這其實就形成了業(yè)務之間流量轉化的網絡協(xié)同，形成了一個具備強大競爭力和可持續(xù)性的生態(tài)體系，可以掌握更加詳細的相關用戶數(shù)據畫像，這在未來也是極具想象空間。而在具體業(yè)務擴張的選擇方面，貨拉拉們其實也有著多重選擇空間，例如開篇那則新聞提到的網約車，當前滴滴打車難的問題已經愈演愈烈，這也使得行業(yè)風口過去之后依舊會有曹操專車、美團等玩家們的加入，老玩家易到的卷土重來。本身主打與“車”有關的城市服務網絡，貨拉拉們與網約車市場有著很多相似的運營邏輯，涉足網約車市場不失為一種業(yè)務拓展的有效路徑。除此之外，就整個同城物流服務而言，同城貨運終究只是個細分領域，而其它各項業(yè)務，例如新零售興起的同城即時配送、快遞服務、跑腿服務等項目，貨拉拉們其實也有著涉足的“基因”，同時也有利于建立更加完善和長遠價值的城市物流服務網絡，隨著新零售的不斷深入，在B端服務方面也有著很大想象空間。運貨是核心，圍繞運貨積累的用戶規(guī)模和活躍度，做服務品類的橫向擴張，然后再反哺運貨業(yè)務，同時在垂直方向上精耕細作、擴張規(guī)模、提供整體解決方案能力，打造擁有多個堡壘的生態(tài)組合拳，而這或許才是貨拉拉們發(fā)展和競爭的正確姿態(tài)。

收銀臺上一個被翻爛的本子，里面記著各種電話，康師傅方便面、旺仔牛奶、農夫山泉、百事可樂等等，隨手翻翻，有時同一款產品甚至能看到幾個不同的電話號碼。這大概是全國數(shù)百萬家夫妻小店的真實情況，他們還有一個有趣的稱呼，叫做螞蟻雄兵。手機玩的溜，互聯(lián)網化卻只有支付寶和微信支付“全國有近700萬家小店，1-3線城市數(shù)量占比約50%，呈現(xiàn)出強集約化效應。一線城市擁有全國6%的人口，共有53萬家小店，占比7%；二線城市擁有全國19%的人口，共有114萬家小店，占比16%；三線城市擁有全國21%的人口，共有181萬家小店，占比25%。”星瀚投資總監(jiān)魏坤告訴鋅財經。別小看這些小店，他們幾乎貢獻了整個零售渠道40%的出貨量，其中約30%夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農村，46%在三線城市、縣級市。有意思的是，夫妻小店這個“硬骨頭”，早就被無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司反復啃食過，但無論是供應鏈賦能，或者無人零售，都沒有拿出過漂亮的成績單。店商互聯(lián)的突然倒閉和宣告破產，曾獲雷軍投資，紅極一時的B2B快消品供應鏈電商平臺店達，也在去年的低調借著鹽改轉型。“夫妻店的經營，一般就是兩口子，真再雇個人，賬算不過來?！惫?CEO萬曉莉說，大部分夫妻店的店面都是自己的，但很難實現(xiàn)拓展和擴張。然而，從2015年開始，電商巨頭們就不約而同地打起了“夫妻店”的主意?！拔磥砦迥昃〇|將在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村?！弊詣姈|去年高調宣布這一消息，已經過去1年多。隨后，“天貓小店”的快速跟進，證明了阿里零售的同樣重視。去年鋅財經曾有多篇文章報道過，那么，這個被阿里和京東，視為線下流量最后入口，權利鏖戰(zhàn)的新戰(zhàn)場，新零售的最后一塊硬骨頭，究竟有什么魔力？1、鐵公雞身上如何拔下一根毛？“他們精明的很?！滨r世紀創(chuàng)始人廖川跟鋅財經分享了，有天他剛到老朋友王老板的夫妻小店，正好碰到一個年輕人打聽隔壁店鋪情況?！澳愦螂娫捊o這個中介，這一代房子都是他在負責?！崩贤跻贿呧竟献樱贿吥贸鲆粡堉薪槊?，小伙子道了謝就走了。眼看小伙子走遠了，廖川問老王，隔壁店鋪明明也是他的，為何要多此一舉。老王風輕云淡的回答道?！爸薪槭俏业艿苈铮@樣他能多業(yè)績?！逼鋵?，存活下來的夫妻小店或者社區(qū)便利店，比平臺更理解周邊用戶的需求，民間智慧，加上一點點土地紅利，他們就可以活得很滋潤。而在選品和擺放之中，他們有更大的學問?！磅r食作為全家、7-11的主要盈利產品，一來因為毛利率高；二來這類的商品力，并不依賴于品牌，更多依賴技術和和口感，賦予的渠道品牌力?！绷闶蹣I(yè)資深人士萬德乾表示，夫妻小店和便利店不同，但增加商品毛利率，或是增加商品銷售的預期是相同的。這很好的解釋了為什么夫妻小店中，經常有不知名品牌的洗發(fā)水、紙巾等的出現(xiàn)，因為毛利率更高。靠著這些“民間智慧”，夫妻小店依然能在電商的沖擊下活下來，但巨頭不會無聊到去做現(xiàn)在或者未來都不能賺錢的事情。以杭州的社區(qū)生鮮店Mr.please為例，店主老張告訴鋅財經潘越飛，商品算平均毛利率在20%-30%之間?！?月份開張試營業(yè)，9月份大概掌握了的這個小區(qū)的消費規(guī)律，控制住了貨損，就開始盈利了，現(xiàn)在每天能賣6000-8000左右?！遍_業(yè)當天的日營業(yè)額近2萬，是相隔30米的鮮豐水果店日理想銷售額的2.5倍。但傳統(tǒng)的互聯(lián)網模式，似乎這塊“硬骨頭束手無策”。據前京東O2O業(yè)務部高管分享，當年京東曾對到家物流做過很多MVP實驗，當時發(fā)現(xiàn)送餐有極大的需求但是不賺錢，而后對到家服務的許多研究成果，在后續(xù)物流中也有應用。O2O大戰(zhàn)之后，生活服務類的項目大多悟出了一個道理，除了省錢沒有什么是剛需。這對客單價可能不超過20塊的夫妻小店來說，尤其適用。拿店達app來說，當時在蘇州做地推，靠著比傳統(tǒng)渠道價格更低的爆款產品紅牛作為切入點，地推團隊一次又一次地拜訪商家，說服其安裝店達的app，第一天推了530多家店，7天一共推了3000家小店。轉載自網絡：干線物流示意圖但問題是，夫妻店的快消品是十分透明的生意，當優(yōu)惠和補貼過去，老板還是會拿起電話，找到經銷商的號碼，然后下一批訂單?！熬褪且驗槔麧櫟桶?，稍不注重效率一兩個點就沒了?！钡赀_董事長芮赟表示。這就產生一個問題，傳統(tǒng)互聯(lián)網規(guī)模+流量的打法在這里無法試用。傳統(tǒng)夫妻小店商品的毛利率大概在10%，而且通常是和縣市級的代理商直接拿貨。轉載自網絡：生活服務模式的配送示意圖假設服務商越過地區(qū)代理商，找到源頭供應商，中間的差值就成了服務商的利潤率，所以，去掉中間商，直接服務夫妻小店和供應商，仿佛給人無限的想象空間。按照互聯(lián)網思維，這時候服務商只需要做三件事情：第一，研發(fā)連接雙方的APP；第二，在各地區(qū)建大型倉庫；第三，拉上四通一達做好配送?？蓡栴}是，連京東和阿里都無法保證盈利的快消品供應鏈，一個依靠第三方物流公司的平臺，又應該通過什么盈利？靠全國性的供應鏈規(guī)模？轉載自網絡：物流系統(tǒng)比看起來的復雜的多店商互聯(lián)似乎已經給出了答案，但在店達的采訪中，芮赟并沒透露供應鏈實現(xiàn)整體盈利的跡象。單個地區(qū)供應鏈無法實現(xiàn)盈利，推向全國只會虧的更多。而另外一個無法忽視的點在于，在夫妻小店的場景中，店主拒絕只接受一家供應商服務，他們的擔心很簡單，未來有一天壟斷會帶來成本的提升。據萬德乾透露，目前阿里零售通為夫妻小店供應的商品比例，平均占比在30%?？雌饋恚瑑H靠供應鏈盈利并不太靠譜。2、要的多，不如挖的深“我們占了跨境商品客單價高的優(yōu)勢?！焙Ｅ目虲OO徐虹分享，海拍客平臺上的商品都通過京東物流配送到三四五線城市的母嬰店，一罐奶粉的配送成本，從保稅倉到中部地區(qū)，大概在15元左右，如果走大貨貿易的物流成本會再低一些。但這些成本在，夫妻店的快消品中是不敢想象的，即便和餓了么或者美團這樣的眾包平臺的配送成本比，快消品的利潤也實在是太低了。一瓶洗發(fā)水售價才20塊，更別說2塊錢一罐的可樂了?！皡^(qū)域代理商的模式這么多年一直存在，就證明其供應效率依然是最高效的?！比f德乾在采訪中反復強調這一點，他認為，如果沒有提供其他增值服務，互聯(lián)網平臺光靠類似傳統(tǒng)的供應鏈，實現(xiàn)整體盈利是幾乎不可能的。但不同的快消品適合不同的供應鏈，以可樂這類短供應鏈為例，雖然在全國的生產廠超過10個，但上海地區(qū)的廠就只負責上海地區(qū)，出了上海，所有的條件都需要重新談過。鮮世紀零售B2C系統(tǒng)“根本沒有總部一說。”廖川說，很多平臺和品牌的簽約都是胡扯，開個會合個影，宣傳一做，還是要一個個代理商不停的跑。如果說B2C的生意，用戶規(guī)?；笥诠溡?guī)模化的效應；那么B2B的生意，就是供應鏈效應大于用戶規(guī)?；！帮嬃霞词吃诒憷甑男蔬h高于B2C電商，在飲料類、即食類品類的供應鏈效率方面，到店的供應鏈效率大大優(yōu)于B2C?！蔽豪ぬ貏e提到這一點?！吧疃群蛷V度最直接的體現(xiàn)就是財報的天壤之別，”廖川告訴鋅財經，2B的生意不適合燒錢和補貼，鮮世紀整體供應鏈上是幾乎可以打平，甚至能夠微弱盈利。商品流和現(xiàn)金流示意圖“RetailisDetail?！边@也是廖川在采訪中反復強調的一句話。所有的事情都源自細節(jié)，商品毛利率，拆分到倉庫、人員、物流，然后再一級級往下扣?！叭魏问虑槌^三步就會變得復雜和容易出錯，但是借助信息化和外部設備，員工只需要跟著提示做不會出錯?！绷未ㄑa充，大到倉庫位置，倉庫形狀，小到商品擺放，如何拿貨，如何打包，都是一門學問。“丟框還是分揀，是要看商品的。”不同角色對科技的需求而物流也是件復雜卻不好掙錢的事?！叭绾喂?jié)約費用，其實路線非常重要?！闭粕峡熹NCOO王璐，在之前的采訪中表示，當用戶下單后，系統(tǒng)會根據店主位置，智能排線。就像外賣訂單一樣，假如一輛車有18個地點，那么系統(tǒng)自動規(guī)劃好路線。司機在裝貨時，也是按照先后順序來裝。最后一個裝上車的一定是最先送達的，這樣能節(jié)約卸貨時間。效率依然是這件事情的關鍵，除了之前提到的倉庫，在物流和配送體系中門道也不少。這也和傳統(tǒng)互聯(lián)網公司想的不一樣。品牌方的地區(qū)供應商，在地區(qū)的物流體系中有一個弊端，那就是物流末端的進銷能力特別差?！耙驗閱纹返脑?，通常供應商不會為了2、3箱可樂就配送，但是如果2箱百事可樂，2箱可口可樂，再加上幾箱農夫山泉或者營養(yǎng)快線，那我就送了?！绷未ㄑa充。據說，在最新的倉庫中鮮世紀對倉庫做了升級對品牌方來說，鮮世紀和掌上快銷就好像一個第三方服務公司，不僅幫著賣貨，還解決物流和倉配的問題，真正的化零為整。把上千種SKU，分類，規(guī)整，設計自己的體系，然后和品牌商已有的物流系統(tǒng)進行磨合，從而取代從前的第三方服務公司，而非經銷商體系。平臺需要自下而上的去和品牌方的物流磨合，創(chuàng)造效率，從而產生價值?！八麄儾⒉惶枰萍?。”在有贊CEO白鴉看來，單獨為夫妻店做小程序或者SaaS或者做一個小程序，都不是一個可行的生意，原因是他們不需要，或者他們根本用不到。對這樣的小店，金融和科技還略顯奢侈對于科技，這些夫妻小店們似乎也并不太感冒，而無人就更是奢侈。但金融的需求，卻是存在的。比如支付寶之前推行的收款碼和多收多貸計劃，就是能夠通過線下的掃碼支付，讓這一部分店主也能夠享受金融服務，甚至還能在1688上賒貨。而大部分B2B平臺最后都切了供應鏈，比如找鋼網。但這些事情，可能還沒有那么快發(fā)生在如鮮世紀或者掌上快銷這樣的平臺上。商業(yè)模式取勝的O2O，遇上了規(guī)?；腂2B，終于要在新零售的時代中，找到出路。問答鮮世紀創(chuàng)始人|廖川Q：全國性的復制有沒有可能性？運營數(shù)據有哪些可以分享？A：區(qū)域先做深再做廣，這還涉及到管理極限的問題，也涉及到是不是已經有了模型再去拷貝。我們正在拷貝已有模式，逐漸進行全國性擴張。整個運營成本控制在5.0%左右，實現(xiàn)了運營盈利。覆蓋了20000個便利店，30個品牌商，平臺上共有3000-4000個SKU。從上海開始，向蘇州、寧波、無錫等地拓展，已經建立了五個信息化的物流營運中心。星瀚投資總監(jiān)|魏坤Q：有哪些數(shù)據和細節(jié)，在投資機構的眼里，認為這個賽道正在處在風口上？A：眾所周知，隨著物聯(lián)網+和移動互聯(lián)網的的不斷滲透，互聯(lián)網的紅利已經走到末期，流量成本越來越高，各類電商增長趨勢都開始放緩，零售、快消等行業(yè)的線上線下交易比例基本處于穩(wěn)定狀態(tài)，而線下消費仍有極大的市場空間。零售業(yè)資深人士|萬德乾Q：日本便利店雖然單店盈利能力非常強，但是整體依然處在虧損或微利狀態(tài)，這是為什么？A：總部管理成本的問題，因為目前的三大日系便利店，在中國市場依然處在初期拓展階段。在確保單店盈利（即保障加盟者盈利）的情況下，總部運營成本依然無法得到利潤的整體正向指標?！褚?guī)?；_實能夠帶來成本的下降，但如果模式本身無法盈利，虧損只會越來越大?！褚粋€瓶子塞滿乒乓球，還可以放巧克力豆，然后還能放下很多的沙子，排列和組合很重要，用更少的車，跑更多的店，送更多的貨。

在北京，很多人最近“恨”起了滴滴。人們發(fā)現(xiàn)，叫車等待幾十分鐘的情況越發(fā)常見。這座被網約車改變了出行方式的城市，仿佛一夜回到解放前——一項嚴查非法客運的法規(guī)在7月1日落地，其中針對“京戶”和“雙證”的排查讓很多滴滴司機不敢上路。怨聲之中，這家6歲的公司又迎來新挑戰(zhàn)。在網約車戰(zhàn)場里，滴滴曾是最瘋狂的燒錢機器，也是最得意的勝利者。但變化常在。挑戰(zhàn)者開始壟斷的那一刻，危機也就此埋下，與此同時，失意者在反擊，領頭者被孤立，說到底，這場戰(zhàn)爭遠未結束。1程維面前坐著一個年輕人，對方問他，“我的工作內容是什么？”“打車”。看著對方疑惑的眼神，程維繼續(xù)說：“我每天給你400塊，你就繞三環(huán)打車，不要去昌平，資金有限，省著點花。”那是2012年秋天，滴滴剛上線不久。為了讓司機有單接，這位前阿里人撿起了馬云當年創(chuàng)立淘寶時的刷單做法：雇人打車。與2年前成立的易到用車還游走在“黑車”的灰色邊緣不同，程維選擇了出租車作為切入口。事后看來，這是個聰明的選擇——與壟斷者合作的存活幾率，遠遠大于直接挑戰(zhàn)。不過，“攻城”難度依然很大。高枕無憂的出租車行業(yè)，并不需要一位互聯(lián)網外來者。程維和團隊1個月內跑遍了北京189家出租車公司，得到的答案都是“拒絕”。直到第40多天，昌平一家小出租車公司松了口，程維得到了15分鐘的產品推介機會，對方旗下的200輛車就是最初的曙光。等到滴滴上線時，后臺屬于司機端的橘色小燈亮了16盞，這意味著系統(tǒng)里只有16名司機。有滴滴員工很沮喪：在北京這座超級城市里，16名司機幾乎可以忽略不計。產品也不太給力。雖然在給王興顯擺繼而被噴“垃圾”后，程維對產品做過調整，立志要達到70分以上，但司機搶單時總出現(xiàn)bug，結果訂單沒搶到，還得賠上上網費，他們一度懷疑：滴滴是跟運營商一起賺流量的騙子。而程維也是事后才知道，自己帶著團隊拼命推廣的這款App，外包團隊原來就是一位中專老師加上幾個學生。程維其實不是第一個吃螃蟹的人。一款叫“搖搖招車”的軟件大概比滴滴提前半年上線，創(chuàng)始人王煒建做過廣告和牛奶代理，這位互聯(lián)網外行做出的網約車產品被朱嘯虎評價“完全不是互聯(lián)網思維”，因為用戶必須先注冊、充值才能使用。不過王煒建的傳統(tǒng)路子走得好。他花300萬和首都機場建立起聯(lián)系——這是一個每天出租車吞吐超過2萬輛的超級網點，也是一塊旁人垂涎卻難以得手的肥肉。程維走的是互聯(lián)網路子，教育用戶自然是躲不掉的步驟。那是iPhone5發(fā)布的一年，北京出租車司機里，只有15%的時髦人擁有智能手機，但“賺錢”的動力人人都有，于是，在大興監(jiān)獄旁給司機做培訓時，程維說的最多的就是“幫你們賺更多的錢”。不過，場下司機沒一個人抬頭看他。這群上知天文下知地理，隔壁住著領導人的北京土著最不信的就是“畫餅”。程維用“每周5塊”的流量補貼打動了他們。這年11月，他拿到了金沙江創(chuàng)投的300萬美元，在此之前，滴滴賬面僅剩1萬元。同年，快的打車在杭州也漸有起色。在“安裝快的軟件就賺20塊錢”的驅動之下，大批杭州出租車司機成為嘗鮮者。大戰(zhàn)號角由此吹響。22014年春天的那場網約車補貼大戰(zhàn)，成為很多人的“美好”回憶。瘋狂從2月持續(xù)到5月，滴滴和快的搶著撒錢。在北京，有人連去1公里外的菜市場都要打出租，因為補貼后的車費只要1塊，趕上運氣好還能免費。司機端的補貼也狠，每月突然多出來的幾千塊補貼，讓很多出租車司機的服務態(tài)度突然好了起來。馬化騰是其中的關鍵人物。2013年春天，新上任的全國人大代表馬化騰在“兩會”間隙專門找程維吃飯，不過，后者在赴約之前就打定了主意“不在B輪給騰訊領投的機會”。他不愿過早站隊——當時老東家阿里已經投了快的，程維如果接受騰訊，就相當于站到了敵方陣營。但很多時候，flag立出來就是用來打臉的。沒多久，程維在一家足浴店里跟天使投資人王剛達成一致：接受騰訊領投。微信的流量入口太誘人，他們也擔心，騰訊如果轉身去投搖搖，滴滴就會陷入危險。陣營選定后，大戰(zhàn)的條件就此具備。滴滴和快的分別成為騰訊、阿里在網約車賽道的代言人。不過，程維后來把補貼大戰(zhàn)的起源歸結為“擦槍走火”——起初他只是從騰訊那拿了1500萬費用，作為補貼，鼓勵用戶使用微信支付。沒想到，原計劃三周花完的費用，上線半天就見底了。顯然，不管是騰訊還是滴滴，都低估了補貼的力量。瘋狂涌進的訂單塞滿了滴滴原本的40臺服務器。在程維求助之下，馬化騰調集了騰訊技術人員，一晚上準備好1000臺服務器，雙方合作趕工7天7夜，重寫了滴滴的服務架構。此時，快的已經在阿里支持之下火速入場，后者不愿看到微信支付的崛起。快的喊出了減免金額“永遠比同行多一元”的口號，戰(zhàn)事也隨之變得更加瘋狂。鏖戰(zhàn)一直持續(xù)到5月，最瘋狂的時候，兩家撒出的補貼費用單日達到2000萬美元。王剛后來回憶那段日子：來不及喘氣，天天都是高潮。持續(xù)高潮的代價就是，滴滴在那個春天燒掉了14億，快的燒掉了10億。燒到最后，誰都扛不住了，補貼的效果也觸到了天花板，5月，友好信號開始在滴滴和快的之間傳遞，你降一點補貼，我再跟進一點，直到5月17日，戰(zhàn)事正式告一段落。類似的補貼打法，1年后被程維用在了與Uber的戰(zhàn)場上。進入中國市場前，Uber釋放的信號很強硬。創(chuàng)始人卡拉尼克提起了朱嘯虎在2012年帶著程維上門尋求投資的舊事，當時Uber提出的條件是40%股份，雙方就此談崩，于是也有了卡拉尼克后來的那句宣言：“要么接受Uber占股40%的投資，要么被Uber打敗?！睙嶂詰?zhàn)爭史的程維將此舉視為1840年的鴉片戰(zhàn)爭，卡拉尼克儼然成為船堅炮利的入侵者，“要么就割地40%，要么就打到紫禁城killyou”。不過，在程維看來，中國和中國互聯(lián)網已經不是1840年，我們在戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術上重視。補貼戰(zhàn)硝煙再起?？ㄌm尼克為中國市場準備了10億美金的補貼預算，滴滴方面也備足了彈藥——2014年入職滴滴的柳青在資本市場有著長袖善舞的能力。第二次補貼戰(zhàn)打了一年多，盈利成為最不重要的事情，到2016年夏天時，Uber在中國市場的虧損已經超過20億美元。投資者坐不住了。于是歷史再次重演：雙方宣布停戰(zhàn)，繼而合并。中國成為Uber在全球第一個碰壁的戰(zhàn)場，33歲的程維也成為網約車戰(zhàn)爭里最成功的“清道夫”。關于網約車補貼大戰(zhàn)的瘋狂奇觀，極客公園創(chuàng)始人張鵬的這段話或許代表了很多人的觀點：“如果提前幾年說，中國互聯(lián)網的產品會一天燒掉幾個億，就跟《大腕》里說炸掉喜馬拉雅，把印度洋暖風引到西藏一樣，聽上去不是個笑話嗎？”3程維在投資人眼里有“土狼”之稱。這個名號緣于滴滴從成立開始一直戰(zhàn)火不斷，程維沒時間、沒精力、也沒必要把自己修煉優(yōu)雅。但他足夠狠。幾場大戰(zhàn)之后，他愈戰(zhàn)愈勇，等到2016年冬天時，滴滴已經拿下了網約車市場90%的份額，程維在互聯(lián)網大會上放出的話是：“中國主場比賽已結束，接下來要走出去”。滴滴開始國際化征途，盈利也被重視起來——培育多年的網約車市場已經到了收割季節(jié)。有滴滴員工接受《財經》雜志采訪稱，滴滴與Uber合并之后，公司不再大張旗鼓去燒錢，對業(yè)務部門的考核增加了盈利權重，“有幾個月公司的全盤目標是要盈利”。賺錢壓力之下，補貼自然漸漸消失了。網約車成為滴滴一家獨大的江湖，所有的游戲規(guī)則，核心都由程維掌握。有人對此不滿。曾獲得“滴滴十大出行司機”稱號的汪博感受很直觀：自己的收入從原來最高3萬降到了1萬。趕集網車曾經在2014年發(fā)布報告，稱當年專車司機的平均稅后收入是8509元，超過上海白領，但進入和平時期后，這些都已經成為歷史。從2016年開始，司機不滿收入下降而發(fā)起的罷工，在北京、廣州、深圳等多地上演。打車價格也上漲了，一邊緬懷補貼大戰(zhàn)一邊抱怨的人們這才發(fā)現(xiàn)：似乎也沒有太多的選擇了。滴滴成了新一代的超級出租車公司，讓人又愛又恨。失意者和覬覦者由此看到了機遇——2017年情人節(jié)，美團打車在南京上線，幾個月前，王興和程維還在烏鎮(zhèn)相談甚歡，幾個月后，程維借《財經》專訪傳遞的回應是：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。聞風而來的挑戰(zhàn)者還有不少，嘀嗒出行、易到出行都卷土重來。他們都顯得野心勃勃：易到計劃在2018年實現(xiàn)3.75億訂單，日均單量100萬；首汽約車則直接提出了在中高端商務市場做到第一的藍圖。網約車戰(zhàn)場似乎又熱鬧了起來。不過，從目前市場份額來看，這些挑戰(zhàn)者尚不足以動搖滴滴打下的江山。對于滴滴來說，最危險的麻煩始終是政策。從戰(zhàn)爭開端，這把達摩克利斯之劍就懸在這家公司頭上。早在開疆辟土的荒蠻時代，程維被問到最多的話就是“你們有沒有交通委員會的紅頭文件”。此后，針對網約車是否合法的命題，一直在影響著滴滴的進程。相比與快的、Uber交手的明戰(zhàn)，這場與政策博弈的暗戰(zhàn)，滴滴似乎打得更吃力——最近的例子發(fā)生在7月，有媒體報道稱，《北京市查處非法客運若干規(guī)定》實施的第一個上午，執(zhí)法隊檢查車輛1800輛，查扣黑車54輛，平均半小時查處3輛車，并處1萬到1.5萬元罰款。由此帶來的直接后果就是：滴滴一下，無人應答。當然，這不會就此成為滴滴的結局。這家獨角獸公司的上市傳聞已經流傳在坊間，像當年搖搖招車那樣“政府出個文，隨時都倒掉”的機率已經降到很低。與履歷鮮亮的學霸創(chuàng)業(yè)者不同，因為漏掉三道數(shù)學大題，程維當年的高考成績并不理想，他被調劑到北京化工大學的行政管理專業(yè)，畢業(yè)后輾轉保險公司、足療店，換了幾份工作后才進入阿里，當了名底薪1500元的銷售員。成名之后，他在公眾視野中的人設也不算鮮明。相比使用滴滴的頻次，人們對于這位創(chuàng)始人的熟悉程度似乎就差遠了。但“爾要戰(zhàn)便戰(zhàn)”的硬氣和野心似乎很早就有。在阿里負責4個人的銷售小組時，他組織了一次團隊聚餐，打算取個響亮的名號。當其他幾個人的眼神都投向程維時，他緩緩吐出了四個字：君臨天下。

不論在什么地方開店，喜茶都能形成一道風景，因為似乎它的門口“永遠在排隊”。真有那么多人喜歡？到底有多好喝？是不是托兒？……對這個“現(xiàn)象級”的茶飲連鎖，吃瓜群眾充滿了好奇，甚至為了一探究竟，自己也加入排隊的行列。近日，喜茶CTO陳霈霖揭開了謎底?！爱a品好喝，店也不多，自然就會排隊。”喜茶CTO陳霈霖告訴小編，喜茶爆紅是源于2016年2月上海門店開業(yè)時自媒體爭相報道，而非策劃營銷。暗黑旋渦中的意外之喜面對究竟好不好喝的質疑，陳霈霖追溯到了喜茶剛剛創(chuàng)業(yè)的時候?！?012年，市面上的奶茶都在用茶粉制作，成本是幾毛錢的珍珠奶茶賣7塊；當時喜茶的成本是6塊，同樣賣7塊?！彼寡裕膊璨]有所謂的神奇配方，在當時的市場環(huán)境下，“良心”制作為喜茶贏得了第一批忠實粉絲，而后的“大火”則真的是意外之喜。“不僅是自媒體，網易當時還和餓了么一起搞了一個“喪茶”，在一連串的“炒作”中，我們幾乎是被動入伙?！标愽乇硎?，這就像是一個“黑暗旋渦”，網絡媒體用了一個虛無的概念，就直接改變了人們的認知。事實上，在那段時間，喜茶只和一些餐飲公眾號一起進行了常規(guī)的營銷，甚至喜茶的官方公眾號都是近期才突破10萬+。據介紹，為了保證新鮮度，每一杯喜茶都完全是現(xiàn)場制作，這在一定程度上限制了喜茶的制作速度。陳霈霖坦言，雖然茶飲是勞動密集型生意，但并不是人越多產出就越多，“如果一個人可以做十杯，一百人是做不完一千杯的，這中間存在管理上的難度。”這些難度，也成了喜茶升級的當務之急。據了解，喜茶在全國已經開設了約70家門店，覆蓋廣州、上海、北京等地區(qū)，其中有約50家都是在今年完成的，單個門店的日銷量峰值可以達到3000杯。值得關注的是，在喜茶，是由創(chuàng)始人主要負責飲品的研發(fā)，他會保證每個月都有新的產品面世。傳統(tǒng)行業(yè)走向新市場的砍“眾所周知，在餐飲行業(yè)，開一個店可以很賺錢，開三個店也可以賺錢，但可能再多就虧了?！标愽乇硎?，茶飲行業(yè)也是類似的，如果產品和操作沒有標準化，管理成本會隨著門店的增多而不斷增加。他介紹，為了讓管理盡可能標準化，喜茶一直堅持自營，即便不能像加盟一樣使門店快速量產，也必須承擔每個店面超百萬的開店成本，他們也要保證各門店的業(yè)務是可控的、可是，傳統(tǒng)的門店需要標準化的不止是服務，各地門店都像一個不確定的數(shù)據孤島?！耙郧?，各地門店的管理是靠微信群完成的，匯報數(shù)據的人員不固定、人為統(tǒng)計數(shù)據不準確、反饋的數(shù)據滯后等都影響了整個業(yè)務的運轉效率?！庇谑?，陳霈霖開始由內而外地帶領喜茶進行數(shù)據化升級。從內部，啟用企業(yè)微信，用實名制和標準化的審批流程提高內部的溝通效率；在外部，帶著喜茶全國門店統(tǒng)一收銀系統(tǒng)，將當?shù)氐臄?shù)據實時反饋到云端。只是在業(yè)務方面，喜茶沒有考慮過通過電商觸網?！跋膊璨粫诰W上出售配料，因為用戶無法像店內一樣進行專業(yè)操作，會影響飲品的口感?！标愽貜娬{，茶飲具有特殊性，但他不否認觸網的重要性，“觸網不一定要做電商，互聯(lián)網思維可以指導管理和提升認知，從根本上改變傳統(tǒng)行業(yè)的意識?！毕膊璐_實也沒有墨守成規(guī)，在終端銷售方面，喜茶已經開始計劃類似“超級物種”的新項目，雖然暫時還不能公開，但陳霈霖也透露了一些細節(jié)，比如未來喜茶不再需要排隊、與會員制有關等。據悉，該項目會在近期正式對外公布。年輕企業(yè)眼中的未來爆紅之后，喜茶面臨著很多挑戰(zhàn)。遍地的盜版喜茶店，讓他們必須求助于各地政府才能更及時地維護自己的權益；來自其它奶茶連鎖的競爭也讓喜茶產生了危機感。今天的他們不得不開始思考，怎樣才能盈利能力兩極分化嚴重的茶飲行業(yè)里走得更遠?！安栾嬓袠I(yè)的盈利能力，取決于管理運營能力?！毕膊枰呀浾J識到通過數(shù)字化升級可以提升管理效率，陳霈霖補充道，“只是市面上的數(shù)據化服務價格非常高，單純一個選址評估就動輒百萬?！标愽卣J為，傳統(tǒng)門店的數(shù)字化勢在必行，但絕非簡單的用系統(tǒng)輔助，而是要真正摒棄舊思維?！拔磥恚闶坌袠I(yè)的管理運營環(huán)節(jié)會更加中心化，品牌環(huán)節(jié)會更去中心化。由品牌研發(fā)產品，在供應鏈、運營、人力等方面都采用外包。而管理運營在線化后同步至云端，讓品牌可以集中精力不斷前進。”陳霈霖認為，零售行業(yè)的收銀一定會走向無人化，因為無人收銀可以把店員從復雜而重復的工作中剝離出來，更專注于導購和服務?！拔⑿判〕绦蚓褪呛芎玫臒o人收銀工具，可以為門店賦能?！贝送猓€預測，2018年將會有一批強互聯(lián)網思維品牌出現(xiàn)，它們會把握智能化升級的機會淘汰大批既有品牌。

不久前，香港蘋果日報刊登了一篇文章，稱支付寶是“偽先進”，而信用卡才是最先進的消費途徑，并表示它連八達通都不如，八達通是可以跟信用卡掛鉤，自動充值的，每日上限250港幣。支付寶卻必須預先充值，有錢才能用，沒有錢的話就無法使用。并表示“因為你是有信用的人，你被信任?！彼?，“有信用的上等人，不用支付寶”。這一番話引發(fā)不少大陸網友的反駁與群嘲。為什么有些香港人會看不懂支付寶？一方面當然是智能手機的生態(tài)環(huán)境所限，香港沒有本土的手機廠商巨頭，香港人所用的手機基本上是iPhone與三星以及索尼等品牌，而大陸的互聯(lián)網巨頭的勢力范圍基本上沒有進入到香港。當然，微信支付寶在香港還是有點知名度。但總體來看，香港人意識不到國內移動互聯(lián)網的發(fā)展速度與產品功能布局。另一方面，我們知道，移動支付在日本與美國都很發(fā)達，蘋果有ApplePay，是基于NFC的手機支付功能，日本在功能機時代就已經用手機支付了，對外來支付方式的接受度也非常高，如今在東京銀座的商場，在成田機場、在7-11、羅森、全家便利店以及日本的出租車公司，都已經接入了支付寶，在歐洲，目前有12個國家都已經接入了支付寶。全球來看，手機支付已經成為主流，按照香港蘋果日報這個作者的邏輯，難道香港的信用卡是最先進的，日本美國手機支付的方式是落后于香港的信用卡？事實上，看不懂依然無腦黑的背后，這也與香港本地的移動互聯(lián)網發(fā)展環(huán)境息息相關，香港沒有本土互聯(lián)網巨頭，也沒有互聯(lián)網生態(tài)發(fā)展的先天環(huán)境。整體創(chuàng)業(yè)氛圍偏向于傳統(tǒng)行業(yè)，資本會將錢撒向房地產金融等香港的主流行業(yè)，而不是當前新興產業(yè)、IT行業(yè)或者顛覆式創(chuàng)新的技術領域。而在香港也幾乎沒有叫得出名字互聯(lián)網與IT新型技術類公司與產品，整個香港市場已經被Google、Facebook、微軟、蘋果們集體攻陷，香港人使用頻率最高的軟件是Whatsapp,Facebook,Instagram，本土研發(fā)的產品有openrice、高登、各大銀行網站、新聞網站等。這很難算的上是互聯(lián)網公司也不具備代表性。而內地在移動互聯(lián)網、電商、移動支付、O2O、共享經濟、知識社群、AI與VR/AR等領域的發(fā)展，已經不是香港所能比肩。而本土的互聯(lián)網巨頭對于互聯(lián)網思維與意識的培育非常重要，我們知道，在國內，由于BAT等巨頭由于競爭關系，不斷在各領域砸重金扶持獨角獸，導致移動互聯(lián)網商業(yè)模式與產品在不斷在創(chuàng)新，這在某種程度上打開了人們的眼界。但香港由于本土互聯(lián)網品牌與巨頭的喪失，也導致當?shù)厝搜劢缗c格局相對會更為狹隘，因為它沒有見過移動互聯(lián)網一路的快速發(fā)展的過程也因此對變化喪失了敏感性。比如說如果說到信用與提前透支，支付寶有“螞蟻花唄”的消費信貸產品，它根據消費者的網購情況、支付習慣、信用風險等綜合考慮，通過大數(shù)據并結合風控模型，授予用戶一定的消費額度，這本身就是一種信用消費，而支付寶本身也是可以綁定信用卡消費的。但是這位作者由于在見識與思維上的狹隘，未必能夠認識到這一層。而這個作者還提到的一點是手機的體積比卡大得多，一個人能帶手機出街，為什么就不能帶一張卡出街？在這里它的邏輯是以體積大小來衡量方便性，而不是從必要性角度，也就是說，在作者看來，它可以不帶手機出街，只帶一張卡就可以了。這背后其實與香港人本身的傳統(tǒng)商業(yè)構建有關，八達通壟斷了香港人的交通出行與支付消費，他們過去幾十年的商業(yè)環(huán)境的運轉是依賴于此，人們習以為常也非常方便自然不會去想著要去顛覆或者改變。另一方面，也跟香港的當?shù)氐慕洕A與地域環(huán)境相關，香港的商業(yè)基礎早早就發(fā)展的非常成熟了，原有金融業(yè)、零售、物流等產業(yè)結構已經非常穩(wěn)固，地小人多，從銅鑼灣、尖沙咀到旺角，都是1小時生活圈，24小時便利店與購物廣場遍布，出門購物、消費等一切都相對比較方便。但實體經濟過于發(fā)達以及商業(yè)設施密集這就讓電子商務很難發(fā)展起來，因為電子商務的連接屬性是需要搬東運西，調劑各地域經濟發(fā)展與用戶需求的不平衡，而香港人力成本高，店面普遍較小，他們不太愿意把業(yè)務遷移到互聯(lián)網上。而電子商務與支付體系的發(fā)展是互相推動的，電子商務發(fā)展不起來往往就導致移動支付落后。而在今天，移動支付的背后連接的是人們衣食住行的方方面面，它不僅僅是一個工具，而是連接線下實體消費娛樂的生態(tài)系統(tǒng)。但對應到香港的現(xiàn)狀，也與地域環(huán)境與教育環(huán)境相關，香港有800萬人，對一家互聯(lián)網公司來說，800萬人足夠生存，但在互聯(lián)網行業(yè)，800萬用戶不能做到足夠的影響力與規(guī)模，由于互聯(lián)網天生講究用戶規(guī)模效應，依靠海量用戶來顛覆原有產業(yè)鏈來獲取利益快速增長，這需要一個龐大的本土市場與用戶規(guī)模作為主戰(zhàn)場與依附，香港欠缺這樣的基礎。另外，在教育領域，香港偏向于工商管理與金融、法律建筑等學科，而不是IT軟件專業(yè)領域。有業(yè)內人士談到，香港的大學里商科和法律專業(yè)錄取分數(shù)最高，信息工程之類的專業(yè)則幾乎墊底。在香港，醫(yī)生、律師和金融從業(yè)者是社會認同度最高的職業(yè)，而IT界的專業(yè)人才，大多都投身于金融機構的后臺領域，因為那里會有一份不錯的薪水，這導致互聯(lián)網人才的缺乏。而有人發(fā)現(xiàn)，香港每年拿得出手的軟件工程師寥寥可數(shù)，而建筑的土木工程師就很多，而且很多去了美國。另一方面，由于國內計算機人才更多以及薪資與發(fā)展前途更好，所以也有香港本土IT公司把研發(fā)部門遷入內地而在其本土保留解決方案與銷售等非研發(fā)部門，例如匯豐銀行的軟件開發(fā)部門設了分公司在廣州?；ヂ?lián)網軟件人才缺乏，對互聯(lián)網產品的了解與深度自然與中美的差距越來越大。從現(xiàn)成社會結構來看，香港中產階層壯大導致社會形成穩(wěn)固的錘紡型結構，進入老齡化社會，這導致香港對新生事物接受速度變慢。他們對香港現(xiàn)有的商業(yè)模式、社會規(guī)則很認同，對互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的認識不深。吳曉波曾經說過：“一個喜歡大資本的城市，和一個必須以破壞、創(chuàng)新為主的互聯(lián)網公司，有一種天然的沖突?！边@話其實對應到香港也一樣成立。當一個社會的商業(yè)金融與社會分工高度發(fā)達的時候，往往會壓制創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，并且抬高創(chuàng)業(yè)的成本。說到底，這一番“仇恨中帶著無奈但又放不下優(yōu)越感”的酸腐言論，背后事實上也反應了部分香港人的焦慮以及對其前途的擔憂。畢竟，過去的窮鄰居，搖身一變成了在國際上不可忽視的存在，讓其心底很不是滋味。不過，雖然這只是一家之言，但它在香港一個相對權威而且有一定知名度的媒體上刊登出來，也能從側面反映出香港媒體的守舊以及對大陸互聯(lián)網快速發(fā)展的不安。當然，這也與該媒體屬性相關，用煽動性語言迎合市民情緒，補捉大眾心理，往往又是其慣常伎倆，在知乎上，有人問，香港和臺灣的《蘋果日報》，為何這樣喜歡負面描寫大陸人？有人回答，蘋果日報賣的就是情緒，只是你不喜歡他賣的這種情緒而已。而“香港有信用的上等人不用支付寶”這類言辭迎合了或許能迎合一些香港人的心理現(xiàn)狀——恐懼。而在阿里之外，香港人不可能不認識在香港上市的騰訊——目前已經是亞洲市值最高的互聯(lián)網公司并且已經超越了Facebook。但香港本土的互聯(lián)網行業(yè)，可以說是一片空白。記得程苓峰曾經在一篇文章中說到這么一句：“過去那一代香港人是看過世界的，今天香港的年輕人就只看過香港。”放到今天來看，可謂一針見血。

2014年伊始，面對互聯(lián)網經濟的蓬勃發(fā)展和消費經濟形式的復雜多變，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)老化缺乏創(chuàng)新，中國零售巨頭紛紛意圖借O2O自我救贖，在尋找差異化上各行其道。國美則早在兩年前就提出多渠道戰(zhàn)略，雙線整合角逐O2O市場。在其它企業(yè)收縮線下業(yè)務的背景下，國美逆勢回歸線下主業(yè)，以實體店突圍O2O。走過中國傳統(tǒng)零售業(yè)面臨眾多挑戰(zhàn)的一年，2014年，大型零售企業(yè)都在“觸電”，并在O2O模式上有了“私人訂制”。蘇寧高管團隊互聯(lián)網化眼下，電商巨頭天貓、京東、騰訊均開始主動聯(lián)姻實體零售商，創(chuàng)新支付方式、開展聯(lián)合營銷。對于傳統(tǒng)零售巨頭而言，在O2O的探索上已頗為嫻熟。從開始空調零售到全國連鎖再到互聯(lián)網運作，蘇寧轉型走線上線下兩個渠道，打造“沃爾瑪+亞馬遜”模式，即“店商+電商+零售服務商”的云商模式。張近東近日在蘇寧2014年春季戰(zhàn)略部署會上表示，今年蘇寧的攻略是突破全國超大規(guī)模城市的線上經營格局，同時突破三級、四級市場O2O的融合。張近東將2014年定義為蘇寧的“戰(zhàn)略執(zhí)行年”，在戰(zhàn)略上強調速度和效率。日前，繼去年商品經營總部成立，調整組織架構，蘇寧云商在組織融合上為推動O2O融合又進行了一次深入調整。蘇寧集團將原來負責線下實體門店經營的連鎖平臺經營總部和負責線上蘇寧易購經營的電子商務經營總部進行了整合，成立了大“運營總部”。原蘇寧易購李斌再度升遷，出任運營總部負責人。此次調整中，蘇寧PPTV公司CEO陶闖、創(chuàng)始人姚欣，被任命為蘇寧集團副總裁，原滿座網創(chuàng)始人兼CEO馮曉海，成為集團總裁助理。進入蘇寧僅半年的原麥考林CTO張研則升任為IT總部執(zhí)行總裁助理。另外，物流的戰(zhàn)略性地位在此次部署會中也凸顯出來，蘇寧宣布成立獨立的物流公司。同時，去年蘇寧在門店端、PC端、手機端和TV端的多入口布局統(tǒng)一融合落地，蘇寧相關負責人稱，運營總部拆分了移動購物事業(yè)部和家庭互聯(lián)網事業(yè)部，蘇寧將加速發(fā)力移動互聯(lián)網、家庭互聯(lián)網領域，物流的戰(zhàn)略性地位空前提升，此次是促進O2O融合的一次戰(zhàn)略性調整。張近東認為，互聯(lián)網時代的執(zhí)行不再是標準化的復制，蘇寧要將互聯(lián)網思維和零售實踐結合起來。零售商“泛渠道”銷售越發(fā)明顯。蘇寧一邊在落地“云店”實體店，一邊將母嬰品牌紅孩子加速擴店，在擴充品類上實踐O2O模式，線上與線下的互動，通過并購開發(fā)本地化生活及服務平臺。不過，雖然蘇寧在雙線結合這條路上走得很遠，但O2O模式的實施也讓蘇寧遭遇陣痛。由于線上投資多、見效慢，毛利短期遭受打擊。蘇寧云商今年前三季度實現(xiàn)營收801.43億元，同比增10.65%，凈利潤6.25億元，下降73.41%。國美雙線整合回歸零售對于傳統(tǒng)零售巨頭而言，實體門店正受到電商的沖擊，縮小與對手的差距，走差異化路線迫在眉睫。與蘇寧正式開放線上和線下平臺不同的是，國美采取聚焦和回歸零售，電商定義為自營與開放平臺結合，“反常規(guī)”地開始以線下為主導的地面店轉型。國美總裁王俊洲表示，在多變的市場環(huán)境下，不同于其它電商的燒錢行為，國美將繼續(xù)回歸零售業(yè)本質，堅持發(fā)展線下主業(yè)，同時不放棄電商。此突圍路徑與百思買類似。2013年，國美香港的6家門店從零售終端轉而做大宗貿易。前三季度新增門店65家，關閉門店110家。通過招租和退租等方式，國美上市公司部分優(yōu)化門店面積約5.9萬平方米。第三季度可比門店銷售收入實現(xiàn)同比增長8.8%。業(yè)內人士認為，實體門店的關閉和調整是零售商自身的經營特點，隨著商圈變化和市場需求改善業(yè)態(tài)組合，讓其結構性調整成為必然。國美高級副總裁何陽青表示，實體零售商過去幾十年來積累了龐大的地面零售資源，國美正在進行一場基于實體店的多渠道O2O突圍。為提升門店運營效率，國美已建立優(yōu)化前十大集采品牌管理項目，進一步優(yōu)化供應鏈，同時著力于提升線下門店一站服務、全城比價等。據悉，國美將在部分城市試點O2O，門店增設虛擬產品體驗區(qū)。國美一位高管表示，國美在電商上的目標是盡快實現(xiàn)國美在線盈利。移動互聯(lián)網時代的來臨，讓線上線下的融合逐漸自然，單一渠道唱獨角戲的時代一去不返。上述業(yè)內人士表示，O2O和跨渠道成為大勢所趨，但并非適用任何一家零售企業(yè)，實體零售商轉型電商往往容易走進沒有真正實現(xiàn)協(xié)同化等誤區(qū)。零售商擁有大量的線下門店和品牌資源，新一輪的大浪淘沙中，若能找到符合自身的定位，在同質化競爭中突圍，零售業(yè)也能迎來O2O藍海。

近期，瞄準消費升級方向的生活家居用品品牌Jordan&Judy（中文名“佐敦朱迪”，簡稱雙J）完成了天使輪融資，投資方包括星咖特購、海豐至誠投資、聚卓資本、洪荒資本及峰瑞資本?！拔覀儧]有商業(yè)計劃書，好多人搶著投，我們要選擇一下。”Jordan&Judy剛成立就吸引了眾多知名風投機構親睞，創(chuàng)始人Jordan羅輝德一個月前向小編透露。彼時，這個剛剛新成立的項目才不到2個月，已站在大型家居展的會場，預定訂單額過億。為何Jordan&Judy品牌起步如此高調？（創(chuàng)始人Jordan羅輝德）小編了解到，這主要源于其創(chuàng)始人Jordan羅輝德的背景。羅輝德已創(chuàng)業(yè)14年，一直給全球近百家生活家居用品品牌做ODM供應商服務，在東莞開了六家工廠，廠房面積10萬平方米，員工達3000人，各工廠做不同生活家居用品品類，每個工廠配有結構設計師隊伍來支撐ID原創(chuàng)設計的實現(xiàn)。這兩年最火的名創(chuàng)優(yōu)品很大一部分的產品就來自羅輝德的工廠代工。此次，葉國富也成為了雙J的聯(lián)合創(chuàng)始人，葉國富為這個全新的品牌制定了戰(zhàn)略藍圖，并給其開放名創(chuàng)優(yōu)品的全球渠道資源。葉國富稱，“Jordan（羅輝德的英文名）要努力成為家居生活用品的羅布斯，把每一個產品都做深，做透，做極致。以領先全球的設計，高品質，高性價比，把Jordan&Judy帶給全世界追求美品的消費者。”為了站在產品的至高點，羅輝德還在美國組建了資深生活家居用品設計師隊伍，為品牌提供國際視野的原創(chuàng)設計。（羅輝德工廠服務過的客戶）羅輝德認為，美國有OXO,日本有IRIS，韓國有樂扣樂扣，英國有JOSEPHJOSEPH，這些都是規(guī)模十億至幾百億的全球知名生活家居用品品牌，但在中國卻沒有一個品牌可以及得上這些品牌，而這正是Jordan&Judy的市場機會。“中國很多生活家居用品公司的ID設計只停留在概念階段，結構設計做不好；ID和結構做的好的，產品性價比又做不好；有些做得好點的，市場分析又不夠，不懂消費者要什么，消費者不買單，產品自然就沒有銷路。”羅輝德告訴小編，國內高品質的家居生活用品非常匱乏，希望去解決這個問題。造，有極致靈魂的美品。小編了解到，Jordan&Judy和傳統(tǒng)的渠道分銷品牌不一樣，自己不開實體店，不建APP，只為渠道商賦能。不僅為渠道商提供優(yōu)質商品，還提供道具制作、陳列指導、產品視頻、產品照片、營銷策劃等服務，用匠人之技與匠人之心，將服務做到極致，不斷增加品牌曝光度，提升品牌的辨識度，創(chuàng)建獨特的品牌形象。羅輝德的目標是，給我們20平方展示，月績創(chuàng)造20萬。接下來，Jordan&Judy會與國際知名的IP形象合作，還將在美國、德國、日本、新加坡、印度、智利、俄羅斯開設銷售公司，一開始就定位國際視野，中國質造，全球市場。目前，Jordan&Judy除了進入名創(chuàng)優(yōu)品這個明星渠道外，還有星咖特購的銷售渠道。星咖特購平臺是由星咖特購集團董事長、王博同向上影業(yè)集團董事長肖飛，、向上資本創(chuàng)始人楊寧、時尚集團總裁蘇芒、華誼兄弟傳媒股份有限公司副董事長王中磊等聯(lián)合創(chuàng)辦，是應用互聯(lián)網思維的明星&IP品牌銷售平臺。此外，本輪投資方聚卓資本旗下的中國最大在線禮品電商心意點點也是其核心支持渠道。羅輝德期望，借由14年的工廠能力和多個線上線下的大渠道品牌，創(chuàng)造繼名創(chuàng)優(yōu)品后的又一個全球零售界奇跡。

互聯(lián)網流量觸底，但依靠流量存活的O2O電商平臺又要何去何從？8月23日，北京商報記者從e袋洗App發(fā)現(xiàn)，該平臺頁面增加了鮮花電商“花點時間”的入口。對此，有分析人士指出，“跨界”聯(lián)手是一種流量挖掘的手段，但垂直類電商如果不能在自身業(yè)務上進行優(yōu)化，跨界合作的后續(xù)效果或許不會太理想。入口互通提升流量在洗衣平臺泰笛增加鮮花配送業(yè)務、餓了么增加淘寶天貓購物入口之后，電商平臺借互通入口獲客的案例再添一例。8月23日，北京商報記者注意到，e袋洗App上線了“花點時間”的滾動頁，通過這一入口，消費者可直接進入花點時間頁面領取優(yōu)惠券?！盎c時間”公關負責人表示，七夕作為鮮花電商銷售高峰期，“花點時間”與眾多品牌進行了跨界合作，e袋洗只是合作的品牌之一。此次合作中，e袋洗與“花點時間”會在自有資源和流量入口等方面互相推廣。同時，上述公關負責人表示，“如果此次合作效果好，也不排除以后繼續(xù)合作的可能”。然而，對于雙方合作的具體內容，e袋洗公關負責人表示，目前合作正處于保密階段。垂直電商多元化轉型盡管“花點時間”與e袋洗的“姻緣”來自于情人節(jié)營銷，但不難看出，當資本對O2O模式不再熱衷，行業(yè)發(fā)展也開始進入低谷。對此，中國電子商務研究中心生活服務O2O分析師陳禮騰表示，從媒體、用戶的關注度來看，e袋洗、“花點時間”正處于流量低谷期。洗衣O2O的整套服務流程所消耗的成本并不低，這讓線下體驗更顯優(yōu)勢。一位不愿具名的洗衣行業(yè)從業(yè)者向北京商報記者表示，O2O行業(yè)融資不利，e袋洗的洗衣業(yè)務也存在業(yè)務虧損的情況，整個洗衣O2O行業(yè)正在經歷低谷期。經過兩年的快速發(fā)展期，洗衣O2O行業(yè)在售后服務、損壞賠付等方面存在問題，僅憑借互聯(lián)網思維尚不能解決。公開資料顯示，在“共享”理念成為創(chuàng)業(yè)“潮流詞匯”時，e袋洗成立了專注共享經濟的種子基金，該基金主要投資做共享經濟、社區(qū)服務的C2C、O2O公司，投資項目包括寵物幫、陪爸媽等多家平臺。對于e袋洗跨界投資的動作，一位互聯(lián)網行業(yè)從業(yè)者表示，垂直類O2O平臺，缺少可增長的能力和空間。陳禮騰認為，電商平臺間接入入口，是一種較快捷有效的增加流量的方式，平臺可以通過合作或自身增加服務內容等方式，拓展業(yè)務并達到增加流量的目的，但增加新業(yè)務成本較高，同時存在失敗的風險。低谷期頻繁“試錯”實際上，基于對流量的渴望，不少電商平臺都在通過添加新業(yè)務來找尋方向。如美團、餓了么等外賣平臺一直將全品類產品配送作為發(fā)展目標。陳禮騰認為，將垂直領域服務做到極致存在較高難度，這也是大多數(shù)平臺選擇多元化拓展的原因。對于e袋洗、“花點時間”的合作，互聯(lián)網產業(yè)評論人張書樂表示，平臺之間相互“推薦”會有一定的導流效果，如果兩平臺間的相互“推薦”能夠產生“化學反應”，那么平臺之間的流量便能夠形成互補。但張書樂也表示，平臺間相互打通入口的例子有很多，最終受益的是向用戶提供綜合型服務的“大”平臺。此外，“跨界”合作是一種流量挖掘的手段，合作中的任何一方應該從對方較為成熟的用戶市場中挖掘，而不是在新業(yè)務中。七夕是鮮花電商的季節(jié)性流量爆發(fā)點，引流效果或許可觀，但這并不具有代表性。平臺間嘗試短期合作，這種“試錯”的方式也較為可取。

或為轉型，或為嘗試，電商平臺和傳統(tǒng)零售紛紛涉足無人便利店。阿里巴巴、亞馬遜、居然之家、天虹等企業(yè)是怎么做的？小編整理如下：一、天虹無人便利店天虹無人便利店以會員專屬形式運營，連接虹領巾APP，采用RFID射頻識別、智能監(jiān)控、云客服、在線支付等技術手段，通過快速收銀、無感核驗、實時連接等服務，提升智能化購物體驗。用戶進入WellGO前，需要先完成會員身份的識別，天虹會員可直接通過“虹領巾APP”掃碼進入，新用戶則需要通過微信掃碼關注天虹官方服務號“天虹”，進行手機號注冊驗證后，方可進入。店內共擺放了6組貨架和1個風幕柜、1臺咖啡機，共陳列了300余種商品，涵蓋零食、飲料、生活用品等。在結算時，顧客將要購買的全部商品放到收銀臺感應區(qū)，顯示屏會出現(xiàn)一個二維碼，掃描完成，確認購買者的身份后，顯示屏上將顯示購物的明細和總金額，點擊確認支付后，顧客可通過虹支付（虹領巾APP支付）、微信、支付寶三種結算方式買單。顧客拿著已買單的商品走到門口，系統(tǒng)會自動識別是否有未支付的商品，如有未支付商品則會語音提示，并在門口的顯示屏上顯示未買單的商品，繼續(xù)完成買單后，系統(tǒng)感應全部買單成功，將會開啟大門。若一次性買單完成，系統(tǒng)識別后將自動開啟大門。顧客若在過程中遇到問題，還可以一鍵呼叫在線客服。二、AmazonGo2016年12月，美國電商巨頭亞馬遜在西雅圖開張了第一家無人零售便利店——AmazonGo，并面向員工展開測試，這種“即拿即走，免排隊”的模式立刻獲得了行業(yè)關注。據了解，AmazonGo其商品擺設與普通零售店基本一致，主要銷售即食早餐、午餐和晚餐，以及其他包裝食品。AmazonGo的最大賣點就在于消費者可以不用再排隊結賬。AmazonGo此前預計在2017年初向大眾開放，有業(yè)內人士表示，由于成本過高以及技術的缺陷，AmazonGo目前難以實現(xiàn)大規(guī)模復制開店，開業(yè)時間仍未確定。不過，亞馬遜還是讓不少大眾開始了解無人店。三、繽果盒子早在去年8月，繽果盒子就開設了第一家門店，直到今年6月和歐尚合作入駐上海，才真正引起轟動。2016年8月，繽果盒子在廣東中山地區(qū)啟動項目測試，今年6月初，首家繽果盒子在上海成立，是一家24小時無人值守便利店。繽果盒子的購物流程并不復雜，顧客進店需要掃描二維碼，并且只有微信掃碼，選好商品后將其放置在收銀臺檢測區(qū)，檢測區(qū)自動出現(xiàn)收費二維碼。顧客直接微信或者支付寶掃碼完成付賬，即可離店。目前，運營中的繽果盒子有10個，面積大約都為15平米左右，主營便利性應急商品，有500多個SKU，在十個月的試運營期間，繽果盒子接待顧客數(shù)萬人，實現(xiàn)“零偷盜”，用戶復購率接近80%。繽果盒子已于今年7月完成A輪億元融資，融資額超1億元。繽果盒子創(chuàng)始人陳子林表示，預計一年內可完成5000個網點鋪設。四、淘咖啡淘咖啡是另一個頗受關注的無人店業(yè)態(tài)。在第二屆淘寶造物節(jié)上，阿里巴巴推出的無人計劃-淘咖啡，正式亮相。即第一個應用場景是無人咖啡館。據悉，淘咖啡占地200平方米左右，集商品購物、餐飲于一身，可容納消費者50人以上。淘咖啡使用了多項尖端技術，實現(xiàn)了一種“自動識別、即走即付”的購物體驗。消費者在第一次進店前，用手機里的手淘應用掃一個二維碼，確認協(xié)議條款，以獲取進店的二維碼“通行證”，進店時，將手機放在閘機上的進行驗證，之后就可以開始隨意在店內選購。購買流程中，首先是與淘寶相連，通過淘寶掃碼獲得入場碼，待通過閘機認證后，消費者可以開始購物。購物結束后，通過最后一道結算門，它由兩道門組成，第一道門可以感應用戶的離店需求，便會自動開啟；幾秒鐘后，第二道門開啟，意味著結算門已經完成扣款。旁邊會有機器提醒用戶，本次支付寶的扣款金額等。五、EATBOXEATBOX無人便利店是家居賣場品牌居然之家將于今年7月落地的項目，目前主要分布在北京的西直門和世紀金源，EATBOX的門店在30平米左右，消費者首次進店需要錄入人臉信息——目前由一名店員引導完成，未來會在店前設置展示視頻，由消費者自助完成。錄入完成后，由攝像頭掃描入內。EATBOX將會有臉部識別、重量傳感、攝像頭、RFID等技術配置。EATBOX的商品識別方案基于RFID技術，在結賬時，它與繽果盒子有相同之處，每樣商品上都有一個RFID標簽，商品放在結算柜臺上，繼而在顯示屏上生成二維碼，消費者便可掃碼完成支付。出店時，攝像頭再次掃描人臉才能開門。居然之家旗下怡食家超市總經理安利英表示：“盒子型產品更靈活，租金也更低。據估算，EATBOX的日均銷售額做到1500元以上，即可在北京大部分區(qū)域實現(xiàn)單店盈利，EATBOX將會首先鋪居然之間的店里，但最終目標還是市場化的商業(yè)密集區(qū)。”六、F5未來商店F5未來商店于2015年4月在廣州佛山成立，是一家利用機器自動化結合算法替代人工的24小時智能無人便利店，對外提供鮮食商品，平均50秒出貨。據悉，F(xiàn)5未來商店有自營與加盟兩種運營方式，店鋪實用面積在30-60平方，核心技術是機械臂+智能倉儲。F5未來商店的機械產品都是自主研發(fā)生產的，經過20萬次測試后，機械臂的出錯率基本可以控制在萬分之一左右。目前，F(xiàn)5未來商店在佛山、廣州共運營著6家門店，2017年3月，其完成1200萬元A輪融資，投資方為創(chuàng)大資本和TCL創(chuàng)投；2017年6月，F(xiàn)5未來商店宣布完成3000萬元A+輪融資，由創(chuàng)新工場領投。七、TakeGo在今年6月舉辦的“人工智能改變零售”峰會上，深蘭科技聯(lián)合支付寶、芝麻信用及NVIDIA英偉達發(fā)布了無人智能店TakeGo，將完全實現(xiàn)掃手進店、直接購物、拿了就走、無需結賬的無人店全智能化操作。娃哈哈和深蘭科技簽訂了3年10萬臺，10年百萬臺TakeGo無人店的合同，伊利、來伊份等企業(yè)也在合作洽談中。今年2月，阿里巴巴旗下的芝麻信用與深蘭科技合作推出快貓無人值守便利店和“拿了就走，免現(xiàn)場結算”的takeGo信用結算系統(tǒng)。TakeGo系統(tǒng)主要運用卷積神經系統(tǒng)、Deeplearning深度學習、機器視覺、生物識別、生物支付等技術，它沒有設置APP，消費者在進行購買時，進店前需要進行靜脈識別，直接購物，拿了就走、無需結賬、自動扣款。但目前不可避免的是在付款后，手機會有提示，需要消費者確認付款。八、Wheelys今年3月，瑞典初創(chuàng)公司Wheelys在上海開設了一家由應用程序控制的無人售貨商店，這家原型商店將一周七天、每天24小時運營。上海店是Wheelys公司首次在繁忙大都市進行概念驗證。消費者需要在他們的手機上安裝一個允許他們訪問商店的應用，進入商店后，掃描想要購買貨物的條形碼，離開商店時用信用卡進行支付即可。此外，無人店的屋頂還配備了4臺無人機，顧客可通過app訂購，無人機就會帶著商品送至你家（目前這個功能仍在測試中）。九、24愛購智能便利店24愛購是一款手機APP和線下實體店鋪相結合的24小時無人售賣的移動便利店，消費者通過在APP下單購買，手機支付成功后，服務器控制無人超市售貨機器人進行備貨，用戶在線下店點擊取貨界面完成購買。物網科技于2016年2月16日正式啟動移動智能超市項目，本次推出的智能無人值守便利店是在成熟的物聯(lián)網技術的基礎上。它在本質上是通過機械臂+控制運動系統(tǒng)，可以實現(xiàn)一次分揀出更多商品。24愛購于2017年3月完成了100萬元的天使輪融資，目前定位于社區(qū)場景，所謂社區(qū)場景，更確切來說，它更多分布在社區(qū)、旅游景區(qū)、大學城和醫(yī)院等地區(qū)。十、神奇屋智能便利店2017年3月，在廣州樂天創(chuàng)意園loteam眾創(chuàng)空間，神奇屋智能便利店作為一個“共享空間”的新項目出現(xiàn)。該項目前期是由“混序部落”創(chuàng)始人李文和嚴國超參與指導完成。神奇屋智能便利店通過技術手段實現(xiàn)24小時365天無人值守。主要銷售飲料，日用品，生活用品，零食，煙酒，水果，成人用品，應急非處方藥等商品。同時實現(xiàn)ATM存取款，快遞收發(fā)，復印打印，證件照拍攝，便民支付，手機充電等功能。據了解，神奇屋在無人技術上采用微型自動化倉庫+磁懸微型機器手+生物圖像識別組合來取代傳統(tǒng)貨架；利用物聯(lián)網掌控產品的流動信息和物流信息；通過大數(shù)據分析精準采集消費者標簽和消費數(shù)據。十一、小e微店小e微店是北京小易到家電子商務有限公司于2016年推出的無人值守式自助購物模式。用戶需要下載小e到家APP即可在小e微店進行購買消費?！靶微店”是基于移動互聯(lián)網和LBS定位技術，為用戶提供無人值守、自助購物的消費場景；用戶可通過手機掃碼，移動支付，自助完成購物，主要布局在高端寫字樓、科技園區(qū)企業(yè)內部。它主要解決企業(yè)員工日常工作中休閑購物的需求。目前，小e微店已成功入駐宏碁、海爾、智聯(lián)、51job、小米等百余家公司。十二、甘來智能微超甘來智能微超是廣州甘來信息科技公司推出的具備互聯(lián)網思維的24小時機器人無人超市，具備商品零售、廣告投放、后臺管理、物流供應等多元功能。智能微超是以大塊頭的機器為載體，在上面分別圍繞消費者的極致體驗和經營者的智能抉擇提供人臉識別、大數(shù)據分析、智能引流等等多種AI手段。除了能給消費者提供極致的體驗外，甘來智能微超的核心是可以通過數(shù)據智能決策極大的降低經營者的人力成本。目前甘來自主及協(xié)同運營的智能微超已經超過數(shù)千個點位，范圍遍布全國20個城市及海外地區(qū)。十三、小麥便利店小麥便利店并不在現(xiàn)有的樓房里，而是類似繽果盒子那樣在空地上擺了個“大盒子”。便利店選址主要為社區(qū)場景，提供7×24小時的社區(qū)居民早餐供應及簡易日用品。小麥便利店單店面積約為20平方米，可移動、可拼裝，能在4小時建成店面，放置在室內室外均可，且能在一天內實現(xiàn)開業(yè)。另外，小麥便利店能通過人臉識別、移動支付等技術支持無人值守模式——顧客進店之前需要注冊會員，之后可通過人臉識別或掃碼的方式進入店內，自助掃描購買和結算支付。據小編了解，“小麥便利店”日前宣布獲得1.25億元人民幣首輪融資，由洪泰基金、晨山資本聯(lián)合投資。

受到電商沖擊、商業(yè)地產租金上漲、消費需求結構調整等因素影響，國內外傳統(tǒng)百貨商超經歷了一波又一波的“關店潮”。華爾街證券分析師MaryMeeker在《2017年互聯(lián)網女皇報告》中提到，線下零售店倒閉數(shù)量打破了20年來的紀錄，但與此同時，電商玩家們卻“逆勢而為”開設線下實體店，且數(shù)量越來越多。在國內，以淘寶、京東為首的電商平臺開線下體驗店，以小米為代表的互聯(lián)網品牌也在開實體店。而在國外，除了亞馬遜這樣的巨頭又是開實體書店又是開無人便利店之外，各種垂直電商也對走向線下屢試不爽。比如，時尚服飾電商Everlane不僅多次玩快閃店，去年還開了一家展銷廳形式的實體店FitStudio。運動服飾品牌Fabletics也是從線上起家，然后逐漸布局線下市場，今年初宣布新增設12家店鋪，并計劃未來三年將線下店數(shù)量增至100個。互聯(lián)網男裝品牌Bonobos也表示要開第40家實體店了，它的線下店主要用來做展示，用戶可在這里試穿衣服并下單，最終達到線下輔助線上的效果。此外，珠寶電商BlueNile、眼鏡電商WarbyParker、時裝電商ModCloth等，都開設過各種形式的線下門店。日前，這一電商開實體店的大軍又新增兩名悍將——來自英國的Boden和來自美國的ModernCitizen，他們均是從線上起家的服裝品牌。據悉，Boden計劃今年在倫敦開設第一家獨立實體門店。這家體店將于10月正式開業(yè)，坐落于倫敦約克公爵廣場20-23號，周圍有不少同類商家的店鋪，包括時尚品牌Cos、Joseph、Trilogy、Whistles、MonicaVinader以及Zara。該店面積約為1.821平方英尺，銷售Boden成人服裝、BodenIcons特藏系列以及MiniBoden童裝。這是繼進駐英國連鎖百貨JohnLewis之后，Boden在線下零售業(yè)務方面的又一重要里程碑。而根據其計劃，除了開設獨立的品牌旗艦店之外，明年還會有更多類似與JohnLewis合作這樣的線下銷售行動。ModernCitizen則是由Gap前員工創(chuàng)立的在線時裝品牌，本月在舊金山開的第一家線下門店成為其進軍實體零售業(yè)的第一步。據悉，該店銷售女裝、美妝、家居用品，還提供一對一的時尚穿搭指導服務，以及線上訂單的到店提貨或配送到家服務?！白鳛橐患覐木€上起家的小公司，我們對于首家實體店的開業(yè)非常欣慰?！惫緞?chuàng)始人CEOJessicaLee談道，“有了實體店，我們每天都能親眼見到用戶，并與他們進行交流。這種與用戶的直接接觸是開實體店給我們帶來的非常重要的一點?！闭\然，與電商相比，實體店的優(yōu)勢主要在于服務和消費體驗。過去，電商主要是用“價格”逆襲實體店，但當商業(yè)核心優(yōu)勢正在從“價格”變成“服務”時，這些電商玩家們意識到，線上獲得的是一個個冷冰冰的數(shù)據，而線下是與消費者面對面交流所產生的“人情味兒”。另一方面，一個重要的數(shù)據是，看似線下零售被線上零售步步緊逼，但從二者目前的占比來看，卻是另一番情形。根據eMarketer的數(shù)據，去年全球零售額為22萬億美元，其中在線零售僅為1.9萬億美元，占比不到10%。就連在中國這樣的電商高度發(fā)展的國家，也才占15%的份額。這足以說明，線下零售仍蘊藏著巨大商機。美國運動服飾在線零售商Fabletics公布的一個結果可以印證這一點。2016年，F(xiàn)abletics的銷售額達到2.35億美元，成為全球電商增長最快的15家公司之一。但總經理格雷格表示，F(xiàn)abletics的線上成功事實上要歸功于其已開出的18家實體店——來自于實體店的數(shù)據驅動了Fabletics的整體增長。所以，“我們也需要實體店”——這似乎成了眾多電商玩家的共同心聲。但他們要走到自己完全不熟悉的戰(zhàn)場，能比傳統(tǒng)線下零售商做得更好嗎？從目前的情況來看，扎堆開線下店的電商玩家主要有兩種思路：一是用線下店輔助線上交易，比如充當試衣間、體驗點、訂單自提點等；二是通過技術手段提升購物體驗，打造不同以往傳統(tǒng)零售商的新興銷售和服務方式。像Everlane、Fabletics、Bonobos以及一些打著“線下體驗店”旗號的都是第一種，而類似亞馬遜的AmazonGo、阿里的盒馬鮮生等屬于第二種。第一種可歸為前兩年大家炒得火熱的O2O，第二種則更傾向于今年流行的“新零售”概念?？傮w而言都是線上線下的融合（要么是線下體驗配合線上購買，要么是線上數(shù)據為線下渠道賦能），或者說，將互聯(lián)網精神和線下體驗相結合。正如眼鏡電商WarbyParker聯(lián)席首席執(zhí)行官NeilBlumenthal所言，“我不認為零售業(yè)已死，但平平無奇的零售體驗已死”。當然，電商玩家紛紛轉向線下的時候，線下零售商也在積極進軍線上或者用互聯(lián)網思維改造自己。比如，沃爾瑪僅在2017年就完成了對多個電商企業(yè)的收購，包括Shoebuy、Moosejaw、Modcloth；國內的百聯(lián)集團推出新零售項目RISO、大潤發(fā)上線新零售業(yè)態(tài)“飛牛優(yōu)鮮”等等。此外，不管是互聯(lián)網企業(yè)出生還是傳統(tǒng)企業(yè)出身，利用大數(shù)據、人工智能等新技術改造傳統(tǒng)店鋪的案例也此起彼伏。一場全球性的新的零售爭霸賽硝煙四起。到底是電商利用實體店再贏一次，還是傳統(tǒng)零售商抓住新風口扳回一盤，變局之中方顯英雄。

【編者按】國內二手車市場尚未成熟之際，走線上之路的創(chuàng)業(yè)者，可能正讓傳統(tǒng)經銷商又愛又恨?？梢詭椭涗N商提升交易，但如果想直接操盤自己做，不行，因為還有理解行業(yè)、適應消費習慣等很長的路要走，這應該是不少傳統(tǒng)經銷商的看法。但無論如何，線上平臺背靠資本而至時，仍然對線下造成了一定沖擊，雖然從交易量來看仍然只是極小的一塊。在這樣的時期，占據主體的實體經銷商怎樣看待行業(yè)，又是怎樣看待線上平臺的，小編近日與邁卡易董事長廖衍邦進行了一番交流。邁卡易主要從事二手車線下實體店交易，自2009年公司創(chuàng)立至今，其以最低50%的增長率向前發(fā)展，好的年份甚至可以翻倍。目前，邁卡易已在廣州和佛山開設兩家店，其中，佛山旗艦店的規(guī)模為一萬多平的五層門店。重線下運營或許就是邁卡易成長的要訣。廖衍邦在最近的一次演講中說，“二手車實體經銷商未來核心的競爭是在管理上面，而不是在其它方面?！倍鴮τ诰€上平臺，不久前他也在武漢那場中國二手車大會上進行過頗為尖銳的質問，“如果你有價值干嗎要免費？”線上無法離開線下獨立存活，這是他的立場。以下為對話內容：互聯(lián)網不能解決所有行業(yè)痛點小編：從2009年公司創(chuàng)立至今，邁卡易整體收入的復合增長率能達到多少？廖衍邦：或多或少吧，邁卡易處于初始發(fā)展階段，從28平米的中介小店，到一千多平的小賣場，到如今一萬多平的五層旗艦店，這七年來都有一定的發(fā)展。好的年份翻倍以上，譬如2012-2013年，差的時候也在50%左右。小編：您對這一增速是否滿意，有沒有想過，如果換成互聯(lián)網的打法，增速會變得更快？廖衍邦：假如沒有限遷限購，估計增速更好。邁卡易一直都擁抱互聯(lián)網，利用其優(yōu)勢去優(yōu)化我們的經營效率，但行業(yè)現(xiàn)狀痛點不是互聯(lián)網都可以解決的（后來補充表示，信任是二手車行業(yè)最大的痛點）?；ヂ?lián)網在國內早已繁盛發(fā)展，甚至領先世界，為什么二手車的井噴一直沒成功噴過？這里面就說明，這個行業(yè)的很多問題不是互聯(lián)網能夠加速的。小編：邁卡易的業(yè)務核心，人才、技術、客戶資源、品牌、線下店，哪一項更為重要？廖衍邦：人才最重要，技術在這個行業(yè)暫時沒有太大壁壘，至于客戶資源、品牌、線下店，都是邁卡易的優(yōu)勢。小編：邁卡易也在做評估技術研發(fā)、優(yōu)化信息化工程，與純互聯(lián)網公司相比，做這些事情有什么不同？廖衍邦：互聯(lián)網公司更注重通用化標準化，而邁卡易更注重靈活性和時效性。譬如一個CRM或者ERP系統(tǒng)，一個通用版本，很難適應瞬息萬變的市場，或者不同階段的邁卡易，或者不同特點的經銷商。小編：你們曾經被易車、汽車之家、58同城頒發(fā)過“全國二手車專業(yè)公司20強”、“保證金商家”等獎項，是否曾經與這些信息平臺有過業(yè)務合作？與其合作中有過怎樣的收獲或損失？廖衍邦：邁卡易一直與行業(yè)垂直平臺緊密合作，除了信息發(fā)布獲取線索以外，我們也進行過一些深入合作，譬如2015年與汽車之家聯(lián)合主辦的一場周末熱賣會，兩天賣了97臺車，收獲頗豐。損失談不上，但每年不斷增加的流量成本，也是一個困擾。小編：為什么要和彈個車合作？為什么會認同大搜車？是不是只要不和經銷商競爭賣車的平臺，邁卡易都會與之合作？廖衍邦：彈個車的最大好處是不占用我們的資金、場地，反而補充了我們的客戶資源轉化。邁卡易歡迎一切的良性資源合作，至于是否存在競爭，一時半刻難以判別。小編：在金融方面，邁卡易的貸款與很多優(yōu)信金融、第一車貸等很多平臺都有合作，為什么？廖衍邦：一個行業(yè)肯定是金融撬動的，沒有金融先行，這個行業(yè)難以發(fā)展。邁卡易之所以很早就愿意跟金融平臺合作，是希望盡早建立自身在行業(yè)信譽體系里面的征信，這對未來的發(fā)展肯定有幫助。小編：個人車主想要賣車給邁卡易的話，邁卡易是利用車300的價格評估技術進行收車嗎？廖衍邦：車300是一個不錯的參考，邁卡易會結合自身情況與實時市場狀況進行評估。要先理解自己再談優(yōu)化行業(yè)小編：二手車能不能成為被數(shù)據驅動的行業(yè)？廖衍邦：隨著大數(shù)據技術的逐步完善，對任何行業(yè)都有幫助。中國二手車行業(yè)，仍處于早期發(fā)展階段，很多東西尚未成熟，不太穩(wěn)定，個性化區(qū)域化現(xiàn)象也很嚴重，數(shù)據模型難以精確成型，說驅動還有點早吧。小編：在二手車行業(yè)中，線上平臺只能是工具嗎？他們的價值是什么？廖衍邦：“工具”看你怎么定義了，譬如某些快消品，京東淘寶儼然成為了消費場所，商品制造者和銷售商反而成了“工具”。反過來，一個餐館會不會沒有了大眾就活不下去？假如有沒有大眾，這個餐館都能繼續(xù)經營，大眾只能扮演“工具”的角色。線上平臺在二手車行業(yè)中的價值，現(xiàn)實中最明顯體現(xiàn)的，就是給實體經銷商帶來流量。線上平臺用批發(fā)價買入流量，掙點錢賣給經銷商，還是比經銷商分散買流量要便宜，效率更高，你就有價值；反之，你強行霸占了流量，甚至在百度哄抬物價，同時你的流量賣給經銷商的效率低下，精準度差，還要一年比一年賣得貴，甚至比經銷商自己買還高成本，試問你的價值在哪里？小編：武漢二手車大會上，您說“如果二手車平臺做的事是有價值的，為什么免費？”但是互聯(lián)網的打法其實就是，免費打敗收費，您怎么看？廖衍邦：免費只是進程中的一個階段，誰一輩子做免收費自己又虧本的生意？關鍵是，你的免費是否為了重造行業(yè)結構，優(yōu)化行業(yè)效率，提升消費體驗，從而創(chuàng)造你的價值。而且，所有的免費，最終都是“收費”的，只是羊毛出在豬身上而已。一個處于初始階段的行業(yè)，收費是必須的，需要最直白的利潤去建設去發(fā)展。造都沒造起來，你改造什么？連你自己都不懂怎么去造，你憑什么去優(yōu)化？二手車行業(yè)現(xiàn)在免費的，你要打敗哪些在收費的？舉個通俗的例子，互聯(lián)網這么牛，是否可以免費把一頭牛從養(yǎng)殖場直接空運到我家里，我就吃上了美味的牛扒？屠宰場、分發(fā)商、餐館大廚，他們的價值可以免費打敗收費么？小編：天貓已經聚集了海量實體經銷商，對于大宗消費的汽車來說，如果跨區(qū)域流通、信任機制、支付體系這些問題了，會不會有一家或幾家互聯(lián)網巨頭，同樣收納大量實體汽車經銷商？廖衍邦：美國幾乎沒有中國的區(qū)域流通問題，信任機制和支付體系也相當成熟，Beepi為什么死了？其次，收納來干嘛？天貓收納了哪些實體經銷商？社會講求分工合作，分工源于專業(yè)，合作源于成本。我相信未來，會出現(xiàn)互聯(lián)網巨頭與實體經銷商巨頭的緊密合作，但誰收納誰，感覺都不太理性。小編：原來的二手車流通體系是，車商收購車主的二手車，經過處理后，再賣給別的車主。線上平臺出現(xiàn)后，開始出現(xiàn)C和B排列組合的各種撮合交易模式。您認為互聯(lián)網科技會改變商業(yè)形態(tài)嗎？線上平臺流量、數(shù)據、系統(tǒng)可以幫助線下交易提效增速嗎？廖衍邦：可以，已經有很多行業(yè)，商業(yè)形態(tài)被互聯(lián)網科技優(yōu)化了。就說二手車行業(yè)，通過線上平臺給邁卡易提供的后臺數(shù)據分析，看到哪些庫存車受歡迎哪些車不行；又譬如大風車系統(tǒng)，幫助我們更好地提升線索轉化管理，這些都是我們渴望得到的。不投實體可能是風投想象力不夠小編：您認同二手車電商平臺是一群程序員、客服、銷售、戰(zhàn)略家組成的嗎？綜合來看，這種線上平臺的交易模式是不是比傳統(tǒng)行業(yè)高效？廖衍邦：現(xiàn)在有二手車電商平臺么？還沒有真正的平臺交易之前，我無法比對它與傳統(tǒng)行業(yè)的效率高低。小編：線上如果低效，它們就該死。但是活著，是不是資本在支撐？廖衍邦：無論線上線下，效率提升都有一個過程，不是一蹴而就的。假如資本愿意支撐線上平臺活著，自然有資本的理由。然而，為什么資本就找不到支撐線下的邏輯呢？我是不大相信二手車行業(yè)是線上驅動線下的，反過來，只有線下發(fā)展到一定階段，線上才有發(fā)展機遇。假如我的邏輯正確，哪個資本先取得線下優(yōu)勢，將來就有博弈權，而不是死守所謂的互聯(lián)網思維?？雌饋恚皇且话憔€下實體可以滿足風投的需求，冒昧說一句，這不是線下實體的局限性，是風投的想象力不夠，或者是對行業(yè)的認知不足。小編：主機廠似乎很少為自己的二手車業(yè)務做線上廣告，但二手車電商卻已經通過大量資金投放廣告，這雖然可以強化品牌認知，進而間接催動交易，但是從根本上講，線上平臺大量投放廣告是不是一筆不劃算的生意？廖衍邦：這些廣告起到了消費教育作用，整個行業(yè)都能從中收益。二手車平臺之所以這樣投放，固然有他們的道理，簡單概括就是燒錢模式。至于是否劃算，只有投放的人才知道了，呵呵。小編：傳聞一些線上平臺會出現(xiàn)調表車的車輛，在質量把控上，互聯(lián)網人創(chuàng)業(yè)與車商經營二手車，差距究竟在哪里？廖衍邦：差別在于對行業(yè)狀況的了解，對消費的認知上面。假如一個互聯(lián)網人沒買過二手車沒賣過二手車，他怎么知道消費者想什么？更別說他的個體認知與廣泛性的差異了。假如一個互聯(lián)網人沒參與過二手車經營，沒在這個圈子混過，他怎么了解這個行業(yè)的機遇在哪里？任何人創(chuàng)業(yè)，沒有做足調研，沒有奮戰(zhàn)其中，怎么能夠隨隨便便成功？反觀車商，假如你不敬畏互聯(lián)網的力量，不學習互聯(lián)網思維，拒絕與互聯(lián)網共舞，遲早一天會被淘汰。小編：理論上，通過二手車電商平臺買賣車，會減少租店、人員、售后等多項成本，將重的交易變輕。但是在實際過程中，即使賣新車，也是一個銷售顧問不斷說服、車主實地感受的過程，所以對于二手車行業(yè)來講，線上化交易是不是還沒有達到成熟的消費環(huán)境？廖衍邦：是的，原來之所以重，肯定有重的道理，不能一下子變天。誰都想輕，但輕要找到輕的理由。邁卡易現(xiàn)在很重，為什么我們可以踏踏實實去重？因為我們相信，重是一個學習一個實踐一個探索的階段，重過了，你才能在歷練中找到輕在哪里。同時，我們相信，從重變輕不是一個突變，是一個累積的漸變，順勢而為。一定程度上，互聯(lián)網的優(yōu)化，新零售的植入，讓我們的店租、人工、資金成本逐漸降低，這不就是一個從重變輕的過程么？