618當(dāng)天，盒馬官方微博貼出了逍遙子張勇宣布阿里組織架構(gòu)升級的一封，信中用醒目的熒光粉圈出了調(diào)整的第4條，并附上了一句話：“我眼神不太好，幫忙看看老逍全員信里這句寫的啥？”看完這條微博，任誰都能想象到盒馬工作人員驕傲、自豪又略帶嘚瑟的小表情。從原本屬于創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群的盒馬，升級為獨(dú)立事業(yè)群，確實(shí)值得驕傲一陣子。張勇在這次組織架構(gòu)升級的信中，明確指出“盒馬升級為獨(dú)立事業(yè)群，侯毅（老菜）繼續(xù)擔(dān)任盒馬總裁，向我匯報(bào)?！睆?018年4月28日，盒馬一口氣開了10家店，門店數(shù)量隨之攀升至45家到目前已開出近160家門店，盒馬正在“奔跑”中。據(jù)阿里披露的數(shù)據(jù)顯示，運(yùn)營1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達(dá)到80萬，這個數(shù)字遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)超市。盒馬作為阿里新零售的重要棋子，也一直是阿里新零售的樣本，而此次“拔高”，除了盒馬本身的發(fā)展和成績外，還透露了哪些信號呢？信號1新零售或?qū)⑦M(jìn)入深水區(qū)“盒區(qū)房范圍內(nèi)0門檻免費(fèi)配送。”“手機(jī)點(diǎn)點(diǎn)，最快30分鐘收貨?！焙旭R這個做新零售，憑借“盒區(qū)房”概念，一不小心在房地產(chǎn)上有所建樹。盒區(qū)房的“盒”指的是當(dāng)今炙手可熱的新零售網(wǎng)紅店——盒馬鮮生。盒馬鮮生最大的一個特點(diǎn)是，能為周邊3公里內(nèi)的居民提供無門檻、免運(yùn)費(fèi)、最快30分鐘送達(dá)的服務(wù)，如果你的房子周邊3公里內(nèi)有盒馬，就可以視為“盒區(qū)房”?！昂袇^(qū)房”被大眾接受并受追捧，實(shí)際上就是驗(yàn)證了新零售理論。“盒馬是平地起高樓，銀泰是舊城改造。”張勇曾在上海出席銀泰三位一體大會時打了這樣一個比方。實(shí)際上，盒馬與銀泰也正在變得越來越像。兩者變得相似的基礎(chǔ)便基于對新零售的理解。新零售是以消費(fèi)者需求為中心，將傳統(tǒng)的“貨-場-人”模式變?yōu)椤叭?貨-場”模式。過去三年，銀泰首先從“人貨場”中的“人”切入，完成了數(shù)字化會員累積，使得對這些客戶可觸達(dá)、可識別、可運(yùn)營。目前，銀泰正在進(jìn)行貨品的數(shù)字化，通過對貨的洞察，進(jìn)行人貨的適合匹配，讓整個經(jīng)營效率獲得提升。銀泰最終要完成的，是對整個商業(yè)場景的數(shù)字化重構(gòu)。也就是說，銀泰商業(yè)在通過數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，解決零售系統(tǒng)中最根本的效率問題。從百貨發(fā)展至“百貨+購物中心+電子商務(wù)”的“新銀泰”模式，可以說銀泰已經(jīng)成為傳統(tǒng)而又厚重的百貨行業(yè)中，一個成功的轉(zhuǎn)型樣本。據(jù)了解，5月底，有媒體報(bào)道，銀泰已經(jīng)開始對行業(yè)輸出“銀泰模式”。盒區(qū)房與銀泰模式，僅是新零售業(yè)態(tài)“試驗(yàn)田”的切片。旨在解決傳統(tǒng)線上和線下兩大消費(fèi)場景的發(fā)展瓶頸的“新零售”概念，2016年被提出后，質(zhì)疑聲和“偽命題論”就不絕于耳。但是，從之后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，現(xiàn)實(shí)與預(yù)料到的瓶頸出入并不大。商務(wù)部和Wind的數(shù)據(jù)顯示，我國零售行業(yè)近幾年同比增速按業(yè)態(tài)分，都出現(xiàn)了較為明顯的放緩現(xiàn)象，其中便利店、購物中心以及超市的發(fā)展速度保持較高，在2016年同比增長分別達(dá)到7.7%、7.4%以及6.7%。百貨店和專業(yè)店增速較慢，2016年分別是1.3%和3.1%。整體而言，實(shí)體零售行業(yè)發(fā)展緩慢，進(jìn)入了瓶頸期。實(shí)體零售行業(yè)發(fā)展緩慢外，線上的零售也進(jìn)入了疲軟期。知萌咨詢發(fā)布的《2018年中國消費(fèi)趨勢報(bào)告》顯示：我國網(wǎng)絡(luò)零售總額發(fā)展迅猛，但是增長速度也在逐漸趨緩，增長速度從2012年68.7%，下降至2017年的46.8%。除此之外，電商的獲客成本也在不斷攀高，2014年京東的獲客成本是82元，到2016年則上升為148元，而到2018年，整個電商行業(yè)的平均單個用戶的獲客成本已經(jīng)超過200元。增長瓶頸、天花板等觀點(diǎn)和質(zhì)疑，一直都存在。比如，曾有人向張勇提出消費(fèi)升級已經(jīng)觸頂?shù)挠^點(diǎn)，張勇則當(dāng)場表示，還有很多用戶需求沒有得到滿足，只是由于消費(fèi)者形成了習(xí)慣，所以尚未意識到。了解了上述背景后，再來看這次盒馬被“拔高”的動作。這次“獨(dú)立”對盒馬來說，意味著盒馬在獲得阿里集團(tuán)的支持力度、資源方面還將加強(qiáng)，在戰(zhàn)略決策方面也會擁有更大的自由度。而站在阿里的角度來看，或許是在盒馬這一“試驗(yàn)田”看到了未來趨勢和收獲了經(jīng)驗(yàn)后的一次重點(diǎn)發(fā)力?！对鲩L黑客》中有一個“啊哈時刻”的概念，指的是用戶認(rèn)識到這個產(chǎn)品對他們來說為什么不可或缺。一般來說，企業(yè)都會在等到“啊哈時刻”后，再增加投入、追求規(guī)模增長。據(jù)透露，盒馬今年會加速布局，除了在上海、廣州等一線城市開店外，還將繼續(xù)布局武漢、南京等熱門城市，有望在上半年全國門店數(shù)量突破180家。在該理論下再來審視阿里“拔高”盒馬這一決策，不難感受到一個信號：阿里或?qū)⑷姘l(fā)力新零售，而新零售也或?qū)⒃诎⒗锏膸酉逻M(jìn)入深水區(qū)。信號2“大中臺”下，被孵化的或許不止一個盒馬對大部分C端消費(fèi)者而言，看到的盒馬是一個“能吃的水族館”，是一個只要在覆蓋范圍內(nèi)下單一根冰棍也給免費(fèi)送到家的APP?！叭恕钡捏w驗(yàn)是新零售中的關(guān)鍵詞之一，但，在新零售中被重構(gòu)的還有“貨”和“場”。侯毅曾向媒體這樣闡述和定位盒馬：以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，利用阿里強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力、海量云計(jì)算能力、會員和支付體系，圍繞成本與效率、體驗(yàn)與服務(wù)，重構(gòu)零售業(yè)態(tài)。而這便是盒馬得以成功孵化的戰(zhàn)略底層架構(gòu)，也是我們要講的盒馬“拔高”孵化成果的第二個信號。從上帝視角來看，2015年的阿里為如今的現(xiàn)狀埋下了草蛇灰線。2015年12月7日，阿里巴巴集團(tuán)宣布組織結(jié)構(gòu)全面升級，建設(shè)整合阿里產(chǎn)品技術(shù)和數(shù)據(jù)能力的強(qiáng)大中臺，進(jìn)而形成“大中臺，小前臺”的組織和業(yè)務(wù)體制。同時成立阿里巴巴集團(tuán)中臺事業(yè)群，張建鋒擔(dān)任總裁，并且作為阿里集團(tuán)和螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一中臺體系的總架構(gòu)師，全面負(fù)責(zé)兩大集團(tuán)中臺體系的規(guī)劃和建設(shè)。阿里中臺事業(yè)群包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部。阿里這樣闡釋中臺：建立多維度、高密度、快處理的超級“數(shù)據(jù)池”，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過梳理、分析，更精準(zhǔn)地描繪用戶畫像，包括人口屬性、地域分布、媒體接觸、興趣愛好、生活形態(tài)等多個方面，從而為前臺制定策略、優(yōu)化創(chuàng)新提供強(qiáng)力支持。促使阿里下決心建立“大中臺”的核心原因主要有兩個：一是優(yōu)化大企業(yè)內(nèi)部的信息共享和協(xié)同合作；二是降低創(chuàng)新過程中的溝通成本，以營造利于創(chuàng)新的生態(tài)。這個大中臺架構(gòu)，便是為了達(dá)到即時調(diào)用和支持創(chuàng)新的作用，高內(nèi)聚、松耦合是其中的關(guān)鍵。談新零售，談零售業(yè)的變革，只講“以消費(fèi)者為核心”，不談如何做到以“以消費(fèi)者為核心”便是真的耍流氓。研究新零售，需以零售業(yè)變革為切入點(diǎn)來分析大流通與大市場，做到商流、物流、信息流及資金流一體化。這是因?yàn)樾铝闶圩兏镫x不開資金的支撐，其發(fā)展方向必須以市場為導(dǎo)向，必然需要信息的共享和交流，并最終通過物流完成銷售。盒馬對自己的定位是超市+餐飲+物流+APP的復(fù)合功能體。其內(nèi)部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費(fèi)區(qū)，后端為倉儲配送區(qū)，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗(yàn)中心以及粉絲運(yùn)營中心。要做到以上種種“一體化”，與阿里“大中臺”戰(zhàn)略的另一個核心密切相關(guān)——共享服務(wù)體系。成立之初，盒馬這種線上線下一體化的系統(tǒng)又如何構(gòu)建？從物流WMS、ERP，到財(cái)務(wù)、門店P(guān)OS、物流配送，再到APP、會員、支付、營銷，復(fù)雜程度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)電商及線下商超。體系的搭建，除了孵化中的團(tuán)隊(duì)外，還有阿里的系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)支撐。而這套體系和架構(gòu)下，正在被孵化的不止一個盒馬。信號3從1到N的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化革命即將到來ToB是一個大趨勢。阿里本身就是一個toB同時toC的雙邊平臺，除阿里之外，從去年開始，從騰訊、京東到小米、美團(tuán)，各大企業(yè)進(jìn)入組織架構(gòu)調(diào)整高頻期，并針對性地制定各自的“B計(jì)劃”。目前來看，得以實(shí)現(xiàn)和輸出的“B計(jì)劃”，多數(shù)為在內(nèi)部嘗試并取得階段性成果項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，進(jìn)行總結(jié)、提煉和輸出，以服務(wù)和幫助更多的產(chǎn)業(yè)升級。盒馬與銀泰在新零售上搭建的樣板不只是“內(nèi)部消化”。據(jù)銀泰資料，銀泰63家商場已完成了全站上云，云上統(tǒng)一處理所有與零售相關(guān)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結(jié)算。目前銀泰已經(jīng)完成了商品的數(shù)字化，門店內(nèi)上面全部線上線下同價，會員方面則與手淘、支付寶打通。從基于阿里云的云AP和IOT設(shè)備的熱力圖檢測系統(tǒng)，到一線導(dǎo)購提供簡單好用的分析工具，銀泰的新商場操作系統(tǒng)已在西安開元、廈門國貿(mào)美歲兩個加入銀泰陣營的百貨上得到了驗(yàn)證。阿里的曾鳴提出了S2B2C模式：C是個體消費(fèi)者，S是平臺企業(yè)輸出的技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)所能提供的服務(wù)與價值，B則是產(chǎn)業(yè)端。當(dāng)然，這里的B也可以換成G，也同樣適用。盒馬模式和銀泰模式的輸出模式便是S2B2C，這種模式與數(shù)字經(jīng)濟(jì)中的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化思路一致?！皵?shù)字經(jīng)濟(jì)界”近幾年形成了一個共識，既數(shù)字經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是融合經(jīng)濟(jì)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)是其中重要的一環(huán)。中國信通院的測算結(jié)果表明，數(shù)字經(jīng)濟(jì)融合部分占比不斷提升，2016年達(dá)到76%。融合部分日益成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)的主體。根據(jù)中國信通院的分類，數(shù)字經(jīng)濟(jì)包括數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化兩部分：一是數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，也稱為數(shù)字經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)部分，即信息產(chǎn)業(yè)，具體業(yè)態(tài)包括電子信息制造業(yè)、信息通信業(yè)、軟件服務(wù)業(yè)等。二是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，即國民經(jīng)濟(jì)各行各業(yè)由于數(shù)字技術(shù)應(yīng)用而帶來的產(chǎn)出增加和效率提升。張勇在這次的郵件中表示，阿里巴巴此次組織升級旨在既保障創(chuàng)新，又保障阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體的持續(xù)繁榮。而盒馬作為阿里未來意識、創(chuàng)新能力和強(qiáng)大組織設(shè)計(jì)結(jié)合產(chǎn)生的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，這次在從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)的“拔高”除了是阿里在新零售上秀出的肌肉外，或許也是第三個信號——新零售方面，從0到1的基礎(chǔ)已建，接下來便是從1到N的行業(yè)性的數(shù)字化革命。處于產(chǎn)業(yè)數(shù)字化臨界點(diǎn)的阿里，或許在2015年施行“大中臺”戰(zhàn)略時，就已經(jīng)洞察到了這一刻。管理學(xué)大師彼得·德魯克有句名言：重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。而盒馬這次被“拔高”已透露出趨勢的轉(zhuǎn)變。

6月18日消息，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇通過全員信宣布了阿里新一輪面向未來的組織升級。阿里巴巴將重組阿里創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群，朱順炎擔(dān)任總裁，負(fù)責(zé)UC及旗下移動創(chuàng)新業(yè)務(wù)，以及天貓精靈、阿里文學(xué)、阿里音樂。同時，盒馬升級為獨(dú)立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔(dān)任盒馬總裁。釘釘進(jìn)入阿里云智能事業(yè)群，陳航向阿里巴巴集團(tuán)CTO兼阿里云智能事業(yè)群總裁張建鋒匯報(bào)。此次升級將推動各項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)與阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體的生態(tài)融合，全面提升其服務(wù)能力和增長空間。同時，升級后的組織將進(jìn)一步優(yōu)化阿里巴巴的創(chuàng)新孵化機(jī)制，為創(chuàng)新業(yè)務(wù)提供更好的土壤。同時，阿里巴巴集團(tuán)CFO武衛(wèi)兼任集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)體系一體化。蔡崇信將繼續(xù)協(xié)助武衛(wèi)，幫助投資團(tuán)隊(duì)更好地成長。張勇在信中感謝蔡崇信從無到有搭建戰(zhàn)略投資團(tuán)隊(duì)，為阿里巴巴發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略保障。這次升級也明確了阿里大文娛事業(yè)群的一號位。樊路遠(yuǎn)擔(dān)任阿里大文娛事業(yè)群總裁，負(fù)責(zé)優(yōu)酷、阿里影業(yè)、大麥、互動娛樂等業(yè)務(wù)，全力聚焦阿里在大文娛領(lǐng)域的突破。張勇在全員信中表示：“創(chuàng)新和變化就是阿里的基因。我們的組織只有不斷創(chuàng)新、變陣，在發(fā)展中成長，在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)人，才能持續(xù)創(chuàng)造一個又一個風(fēng)口?！备剑喊⒗锇桶徒M織升級通知各位阿里人：隨著阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體不斷豐富，我們的組織架構(gòu)也將再次升級。這次升級的主要目的是：充實(shí)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力量和組織保障；明確大文娛一號位，聚焦大文娛各業(yè)務(wù)的緊密融合；實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)體系一體化。經(jīng)研究決定，做以下組織調(diào)整：1、重組創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群，由朱順炎擔(dān)任總裁，負(fù)責(zé)UC及旗下移動創(chuàng)新業(yè)務(wù)、天貓精靈、阿里文學(xué)、阿里音樂。2、任命樊路遠(yuǎn)（木華黎）擔(dān)任阿里大文娛事業(yè)群總裁，負(fù)責(zé)優(yōu)酷、阿里影業(yè)、大麥、互動娛樂。3、任命集團(tuán)CFO武衛(wèi)MaggieWu兼任集團(tuán)戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人，向我匯報(bào)。感謝集團(tuán)副主席蔡崇信JoeTsai從無到有搭建戰(zhàn)略投資團(tuán)隊(duì)，為阿里巴巴今天的發(fā)展提供了重要的戰(zhàn)略保障。以后Joe會繼續(xù)協(xié)助Maggie，幫助投資團(tuán)隊(duì)更好地成長。4、盒馬升級為獨(dú)立事業(yè)群，侯毅（老菜）繼續(xù)擔(dān)任盒馬總裁，向我匯報(bào)。5、釘釘進(jìn)入云智能事業(yè)群，陳航（無招）向集團(tuán)CTO兼云智能事業(yè)群總裁張建鋒（行癲）匯報(bào)。創(chuàng)新和變化就是阿里的基因。我們的組織只有不斷創(chuàng)新、變陣，在發(fā)展中成長，在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)人，才能持續(xù)創(chuàng)造一個又一個風(fēng)口。以上決定即日起生效。張勇（逍遙子）阿里巴巴集團(tuán)CEO2019年6月18日

前天，阿里釘釘在深圳衛(wèi)視開了一場直播發(fā)布會。阿里釘釘CEO無招在現(xiàn)場發(fā)布了多款新產(chǎn)品，并著重介紹了釘釘和手淘間的打通，以及智能導(dǎo)購的構(gòu)思。同時，大潤發(fā)董事長黃明端和林清軒創(chuàng)始人孫來春都親自到場站臺，闡述釘釘對于門店效率提升的幫助。AT之爭的戰(zhàn)火，已經(jīng)不可制止地蔓延到實(shí)體零售業(yè)了。對標(biāo)阿里釘釘?shù)钠髽I(yè)微信也和微信已實(shí)現(xiàn)消息互通，全力招兵買馬。智慧零售VS新零售的兩大陣營都已子彈上膛。有關(guān)騰訊阿里之爭，業(yè)內(nèi)眾說紛紜，究竟AT誰能更勝一籌，現(xiàn)在仍是未知數(shù)。針對兩者在零售領(lǐng)域的布局，特約撰稿人聞道發(fā)表了自己的看法，以下為投稿全文：注：本文為投稿，不代表立場和觀點(diǎn)。阿里巴巴6月24日公布了其新零售的王炸產(chǎn)品—釘釘。阿里的基因，是ToB的商家運(yùn)營基因，是千錘百煉的小二，以及一輪一輪被炮火洗禮的大型傳統(tǒng)品牌商，淘品牌已經(jīng)碩果僅存。騰訊的基因，是ToC的產(chǎn)品基因。騰訊是一群優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理組成的公司，深諳人性，微信和游戲做的極致強(qiáng)大。而騰訊自從把QQ電商/易迅網(wǎng)給自廢武功之后，就已經(jīng)喪失了ToB的商業(yè)基因，是一只獨(dú)腳巨人。而京東，雖有騰訊投資，但顯然有自己的邏輯，也有著自己的天花板。騰訊收入，來自游戲，尤其是王者榮耀，但是游戲再火爆，換膚和道具的收入再高，也終究是一個游戲公司。而游戲所面臨的道德壓力，非常之大。而短視頻方面，抖音給了騰訊莫大的競爭壓力，霸占了年輕族群的眼球時間。騰訊的微視，倉促應(yīng)戰(zhàn)，可是消費(fèi)者心智和習(xí)慣，已經(jīng)被抖音占據(jù)。騰訊希望靠微視來逆襲短視頻，而黃金時間窗口正在飄過。2017年雙十一的二選一，徹底打醒了騰訊和京東，于是乎”智慧零售”橫空出世。如果沒有對商業(yè)，尤其是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的深度參與，騰訊就是一家游戲公司，加上一個廣告部。智慧零售，是唯一可以支撐騰訊市值增長的要素。線上的零售格局，天貓/京東/唯品會，已成定局，與騰訊沒啥關(guān)系。因此騰訊智慧零售的焦點(diǎn)，必然是搶奪線下的場景。成功=戰(zhàn)略*組織能力先看戰(zhàn)略，騰訊成立了智慧零售戰(zhàn)略部，從俯視視角的“賦能”，改為了平等親民的“助手”的概念，騰訊放低了自己的姿態(tài)，這獲得了傳統(tǒng)零售的心理認(rèn)同。騰訊重磅參與CCFA(中國連鎖經(jīng)營協(xié)會)2018年3月份的深圳論壇，數(shù)千元的入場券，一票難求，充分說明了實(shí)體零售對于騰訊智慧零售的殷切期望。騰訊智慧零售提出“助手”的口號之后，問題也隨之而來：1、騰訊理解實(shí)體商業(yè)嗎？2、如果不理解，或者一知半解，怎么做好”助手”？阿里的商家事業(yè)部，除了原有的線上零售，更是招募了大批來自實(shí)體零售的精英專家，對于商業(yè)的理解較為深刻和透徹。盒馬鮮生的成功，除了侯毅先生的商業(yè)智慧外，另外一個重要原因是其核心團(tuán)隊(duì)來自阿里巴巴的O2O事業(yè)部，帶著早期的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，近百人殺到上海，利用盒馬這個完全獨(dú)立的體外體系，進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)盒馬獲得了成功后，馬云先生才到盒馬上海張揚(yáng)路店，滴血認(rèn)子。阿里巴巴通過盒馬鮮生，通過天貓小店/親橙里等等，空陸兩棲作戰(zhàn)模式，透徹理解和升級線下零售。而騰訊的組織能力，則還需要進(jìn)化：1、騰訊云承載了智慧零售的重任，可是流量資源卻在微信和騰訊社交廣告手上。騰訊的智慧零售，基本上是新組建的團(tuán)隊(duì)，內(nèi)部的磨合，以及對外的產(chǎn)品和案例，顯然都更為急迫；2、騰訊社交廣告，也在做智慧零售；3、微信支付；4、微信開放平臺；5、京東無界零售是否與騰訊的深度協(xié)同，還是處在內(nèi)部左手和右手博弈的過程。那么騰訊智慧零售的產(chǎn)品解決方案示范案例…….分別在哪里呢？騰訊企點(diǎn)，是騰訊的ToB業(yè)務(wù)單位，遺憾的是它長在QQ的土壤上，而不是微信。品牌商和零售商的主力客群，只能接受微信和小程序，而非QQ。鹽堿地上要長出美麗的鮮花和果實(shí)，實(shí)在是難為了騰訊企點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)。ToB，騰訊基本上三句話：1我很大很牛，2我有很多資源和社交數(shù)據(jù)，3請你掏錢做廣告。全渠道模式下，零售的大致環(huán)節(jié)分解為：1、內(nèi)容；2流量(線上流量+線下門店客流)；3、門店運(yùn)營(線上門店+實(shí)體門店)；4訂單(線上訂單+線下訂單+OMS)；5收銀支付(聚合支付)；6商品交付(用戶提袋+電商物流+門店發(fā)貨等)。對應(yīng)的，我們看阿里的線上路線：數(shù)據(jù)銀行-阿里媽媽UniMarketing-品牌天貓旗艦店-收藏/訂單-支付寶-電商物流(菜鳥)阿里的新零售線下路線：品牌商-實(shí)體店客流-釘釘-訂單-支付寶-用戶自提(或門店發(fā)貨)釘釘和支付寶，可以把品牌的天貓店鋪和線下全面打通，像一顆鋼釘，牢牢的掌控了實(shí)體門店的數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)了四個在線：1、顧客在線；2、店員在線；3、商品在線；4、管理在線。而來自實(shí)體門店的數(shù)據(jù)，可以向上反哺阿里媽媽和天貓的數(shù)據(jù)，形成立體的用戶畫像。再看看流量廣告部分：阿里媽媽：銷售收入1000億/年vs騰訊社交廣告：330億/年。從品牌商的視角，阿里有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)銀行和UniMarketing，廣告直接跳到天貓旗艦店，直接CPS獲利，所以品牌商的營銷側(cè)是完整的全程數(shù)字鏈條，持續(xù)優(yōu)化。騰訊的DMP和社交廣告，缺乏商業(yè)交易數(shù)據(jù)，只能是粗放的品牌營銷，而非與銷售相關(guān)的效果營銷。騰訊的社交廣告，要跳到哪里去？數(shù)字鏈條是中斷的，轉(zhuǎn)化路徑過長。微信朋友圈的CPM收費(fèi)模式，更多的是品牌商的形象廣告，CPA或者CPS的ROI不夠好看。而廣點(diǎn)通CPC，除了跳轉(zhuǎn)到京東和微信商城，與品牌商的實(shí)體銷售，也多是割裂的。騰訊的企業(yè)微信，距離當(dāng)下的釘釘，對于商業(yè)的理解，還是要奮起直追。實(shí)體零售伸著脖子瞪大眼睛，看阿里新零售日新月異，焦慮感的同時，耐心承受著煎熬，等待著騰訊云能夠落地，去深入骨髓的理解商業(yè)。騰訊與實(shí)體商業(yè)的距離，必然需要第三方來填空，所以扶持和賦能ISV，是必然選擇。而騰訊云的渠道部門，強(qiáng)大的ToC產(chǎn)品邏輯下，是否合理的ToB，從商務(wù)上和資源上理解和支持ISV，都是一個挑戰(zhàn)?；诒Ｗo(hù)頭部品牌商的數(shù)據(jù)安全，騰訊的TencentDataCloud采取了最嚴(yán)格的管控，導(dǎo)致了ISV無法形成對腰部和長尾客戶的深度創(chuàng)新。騰訊云的渠道部門，要求ISV開放其產(chǎn)品進(jìn)行評審，問題來了：ToC的產(chǎn)品經(jīng)理，是否有能力來評價ToB的商業(yè)邏輯？而ISV的那點(diǎn)行業(yè)know-how，隨時擔(dān)心被騰訊云抄襲。騰訊的內(nèi)部賽馬競爭模式，個別部門為了搶頭牌，把代理商的客戶撬掉，簽約成為直客，殺雞取卵，這種泣血祭天的方式，給合作伙伴和客戶帶來了驚慌和不安。騰訊顯然還需要加快其成人禮，才可以真正的形成和阿里的正面競爭。我們來看一下騰訊智慧零售的發(fā)展進(jìn)程：2017年，提出智慧零售的口號；2018年，智慧零售起步，入場；2019年，對于騰訊，將是“決戰(zhàn)”的一年；人工智能的興起，將導(dǎo)致中場異常熱鬧；2020年，或者稍晚，阿里騰訊的格局成型。結(jié)論：留給騰訊智慧零售的時間，越來越緊張了。對實(shí)體零售而言，除了數(shù)字化的影響之外，還有業(yè)態(tài)調(diào)整、競爭模式、人才組織等更深層次的問題迫切解決，否則給螞蟻插上A或T的翅膀，它仍然還是飛螞蟻，不是蝴蝶更不是小鳥。阿里或騰訊的塵埃落地還需要一段時間，絕大部分零售企業(yè)不在頭部，離阿里騰訊還有一段距離，讓阿里騰訊的方案再完善一會，讓子彈再飛一會。阿門!

5月25日，小象生鮮方莊店正式開業(yè)，從近二十余天的營業(yè)情況看，市場給了小象生鮮不錯的回報(bào)和口碑。6月2日，盒馬和大潤發(fā)的合作產(chǎn)物盒小馬開業(yè)，阿里系完成了一次漂亮的全壘打。圍繞著阿里和美團(tuán)之間的消息都十分重磅，但最終的著眼點(diǎn)都是雙方在零售的布局上。美團(tuán)與阿里的淵源已久，這次幾乎同時開業(yè)的小象生鮮和盒小馬再次將兩者聯(lián)系在了一起。阿里在零售上的布局站在第一梯隊(duì)，而美團(tuán)加持的小象生鮮也不容小覷，這讓巨頭間的新零售之爭越來越激烈了。有人說，美團(tuán)作為零售界的后來者，極具優(yōu)勢，另一位業(yè)內(nèi)人士卻不贊同美團(tuán)是后來者的說法：“美團(tuán)也是較早推出生鮮超市的巨頭，那個時候的盒馬也只是1.0版?！焙旭R在不斷的迭代更新，美團(tuán)也繼掌魚生鮮之后再次推出小象生鮮，這是美團(tuán)在新零售領(lǐng)域的再一次強(qiáng)勢出擊。小象生鮮是美團(tuán)的進(jìn)一步探索去年7月，電商大戶美團(tuán)進(jìn)軍線下生鮮，在北京望京地區(qū)開出了第一家實(shí)體生鮮超市“掌魚生鮮”，這也是美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域的第一家測試門店。在此后將近一年的時間中，掌魚生鮮門店數(shù)量都十分穩(wěn)定的保持在望京獨(dú)一家，并沒有擴(kuò)張的打算，也不涉及餐飲服務(wù)。當(dāng)外界都在質(zhì)疑掌魚生鮮為什么不展店擴(kuò)張的時候，5月25日小象生鮮方莊店的開業(yè)正好解答了外界的疑惑。如果說，掌魚生鮮是美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域的第一次試水，那小象生鮮的亮相則是美團(tuán)的進(jìn)一步探索。小象生鮮方面向零售前沿社透露：“隨著生鮮超市的品牌升級，小象生鮮是美團(tuán)生鮮零售業(yè)務(wù)的唯一品牌?！蹦壳埃启~生鮮望京店的線上App已經(jīng)全面升級為小象生鮮，望京掌魚生鮮線下店也會更名為小象生鮮，但望京店仍是測試店的性質(zhì)。零售前沿社曾探店小象生鮮方莊店，這家門店面積為2000平米左右，新增加的餐飲部分約為200平米，餐飲部分呈環(huán)形，包裹著店內(nèi)的烘焙、果蔬、日配等所有品類。相比較于掌魚生鮮，小象生鮮店內(nèi)新增加的餐飲服務(wù)，本身極具競爭優(yōu)勢。小象生鮮開發(fā)了“象大廚”自有品牌，以象大廚快手菜為例，憑借美團(tuán)和大眾點(diǎn)評在餐飲領(lǐng)域多年累積的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，可以選出北京區(qū)域消費(fèi)者喜愛的菜品，這是其他生鮮超市+餐飲業(yè)態(tài)所不具備的優(yōu)勢。小象生鮮另一個不容忽視的優(yōu)勢是流量。據(jù)小象生鮮方面透露，2017年，美團(tuán)年度活躍買家數(shù)達(dá)到3.2億，這些精準(zhǔn)流量可以有效的為線下導(dǎo)流，形成線上線下互動的效應(yīng)。同時，小象生鮮可以與美團(tuán)旗下餐飲、外賣、共享單車、電影、打車、休閑娛樂等各業(yè)務(wù)板塊之間聯(lián)動，全渠道發(fā)力。小象生鮮背靠美團(tuán)，其O2O模式和外送服務(wù)將線上線下資源進(jìn)行融合，那些長期以來的配送、大數(shù)據(jù)、技術(shù)研發(fā)、精準(zhǔn)的本地餐飲流量等方面的積累，也讓小象生鮮具備非常重要的“先天”優(yōu)勢，小象生鮮也算是含著金湯匙出生的新零售業(yè)態(tài)了。另一個含著金湯匙出生的新零售業(yè)態(tài)，則是盒馬聯(lián)合大潤發(fā)推出的新混血盒小馬。盒小馬結(jié)合阿里的大數(shù)據(jù)和算法，以及大潤發(fā)全國400家門店的布局，成為阿里新零售布局中的重要一環(huán)。小象生鮮vs盒小馬盒小馬與小象生鮮幾乎是在同一時間面世，一個代表了盒馬在新物種上的探索，一個代表了美團(tuán)在生鮮零售領(lǐng)域的探索。6月2日盒小馬第一家位于蘇州高新區(qū)的門店試運(yùn)營當(dāng)天，盒馬CEO侯毅到場，而盒小馬項(xiàng)目由大潤發(fā)新零售COO袁彬親自掌舵?？梢婋p方對盒小馬的重視程度。大潤發(fā)的線下零售經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈體系為阿里所看重，而阿里在線上的造詣、數(shù)字化改造的能力又是大潤發(fā)欠缺的。大潤發(fā)新零售COO袁彬在接受媒體采訪時曾經(jīng)說，“大潤發(fā)與阿里合作改造的理想門店，應(yīng)該是集齊雙方優(yōu)點(diǎn)?！闭绾旭R與大潤發(fā)所期待的，盒小馬的問世，不僅被看作大潤發(fā)在新物種的探索，更是阿里在自身發(fā)展新零售之外的一個起步點(diǎn)。阿里一直在新零售業(yè)態(tài)上開枝散葉，無論是去年年底推出的F2（fast&fresh）便利店，還是剛剛推出的盒小馬，都是繼盒馬之后的探索。小象生鮮和盒小馬不僅僅是因?yàn)殚_業(yè)時間差不多才被放在一起比較。除了美團(tuán)與阿里的淵源，二者確實(shí)有很多的相似之處。從模式來看，小象生鮮更像是縮小版的盒馬，都是生鮮超市+餐飲的定位，滿足消費(fèi)者現(xiàn)場烹飪和現(xiàn)場就餐的需求。在門店布局上，二者都將生鮮作為重要的品類，甚至都放在店門口，吧生鮮作為引流、提高客單價的品類。再有，二者都采用全自動懸掛鏈物流系統(tǒng)，消費(fèi)者線上下單之后，后臺可以通過懸掛鏈運(yùn)輸提高效率；二者都推出3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)的服務(wù)。更重要的是，阿里和美團(tuán)都作為巨頭，在零售的布局上有著一個共同點(diǎn)，即二者都依賴自身的物流體系，盒馬是自建配送物流，小象生鮮則依賴美團(tuán)的外賣配送體系。背靠大樹好乘涼。除了大家熟悉的盒馬依靠阿里的支持外，小象生鮮也依賴于美團(tuán)的大數(shù)據(jù)背景。據(jù)小象方面向零售前沿社透露，2017年，美團(tuán)年度活躍買家數(shù)達(dá)到3.2億，這些精準(zhǔn)流量可以有效的為線下導(dǎo)流，形成線上線下互動的效應(yīng)。可以看出，美團(tuán)帶著小象生鮮強(qiáng)勢入局，是做好了充分的準(zhǔn)備的。在新零售業(yè)態(tài)上，美團(tuán)點(diǎn)評曾推出了掌魚生鮮，投資了猩便利、康品匯等創(chuàng)業(yè)公司，接下來，美團(tuán)將如何布局，從小象生鮮的發(fā)展或許可以發(fā)現(xiàn)一些端倪。美團(tuán)的新零售訴求是什么半年前，阿里先后完成對高鑫零售的收購，直接和間接持有份額達(dá)71.98%。大潤發(fā)經(jīng)過半年時間的門店改造，交出了第一份成績單。大潤發(fā)宣布，全國已經(jīng)有100家門店完成天貓新零售升級改造。經(jīng)歷過升級后的大潤發(fā)門店，高峰期間的線上訂單可以達(dá)到一天5000單，平時的單量也在2000單左右。除了線上訂單外，盒馬的日日鮮系列商品、天貓超市的網(wǎng)紅商品、天貓智能母嬰?yún)^(qū)、淘寶心選門店等也已經(jīng)在大潤發(fā)落地。大潤發(fā)的新零售改造借鑒了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)、接入了盒馬的物流接單能力，同時運(yùn)用了數(shù)字化的門店運(yùn)營管理系統(tǒng)，同時有了手淘首頁的流量入口。這意味著，從大潤發(fā)、到盒馬、再到盒小馬，阿里的一切零售業(yè)態(tài)都在盒馬成熟的供應(yīng)鏈下進(jìn)行。阿里在零售領(lǐng)域已經(jīng)穩(wěn)妥的站在了第一梯隊(duì)，早期投資百聯(lián)、三江、高鑫、銀泰、易果等，在盒馬的業(yè)態(tài)上又衍生出了新的業(yè)態(tài)，那么美團(tuán)呢？一家小象生鮮方莊店，一家小象生鮮望京測試店，如何擠進(jìn)第一梯隊(duì)？以阿里典型的新零售業(yè)態(tài)盒馬為例，其經(jīng)營面積在4000-10000平米，更多的突出現(xiàn)場體驗(yàn)。據(jù)侯毅2017年7月分透露的數(shù)據(jù)可知，盒馬鮮生目前的坪效是線下零售企業(yè)的三倍左右，APP線上轉(zhuǎn)化率大概在35%左右，是傳統(tǒng)的電商10到15倍左右。而小象生鮮的經(jīng)營面積僅為盒馬的五分之一，在2000平米的賣場內(nèi)充分利用每一平米的面積，據(jù)小象生鮮方面介紹，賣場全場無死角是得益于前期規(guī)劃。賣場在規(guī)劃時，賣場主通道2.4米，滿足三股人流同時行走的舒適寬度；貨架之間1.5至2米，滿足2人側(cè)身，中間一人正常通過的設(shè)計(jì)原則。小象生鮮采用全程冷鏈配送、重點(diǎn)生鮮食材自營直采的模式，依托美團(tuán)外賣的配送能力，為門店周圍三公里范圍內(nèi)的用戶，提供最快30分鐘送達(dá)服務(wù)。在供應(yīng)鏈方面，小象生鮮方面曾向零售前沿社透露：“未來，小象生鮮在北京和其他城市的門店也在籌備中。我們對與各類行業(yè)伙伴的合作都持開放態(tài)度，也希望可以輸出平臺能力。”從小象生鮮的回復(fù)中可以看到，或許，小象生鮮未來將走加盟模式，在快速跑通小象門店模式之后，再向其他合作的門店復(fù)制。雖然小象生鮮目前只有兩家門店，在早期還不需要去考慮自建供應(yīng)鏈的問題，但隨著門店的擴(kuò)張，未來小象生鮮將會把供應(yīng)鏈問題提上日程。盒馬自建供應(yīng)鏈，那么巨頭美團(tuán)將會如何做供應(yīng)鏈？零售前沿社對此進(jìn)行了三種預(yù)判：1.即與盒馬一樣自建供應(yīng)鏈。這種不僅需要大量且持續(xù)的資金投入，而且還需要市場驗(yàn)證，投入大，周期長。2.與供應(yīng)鏈商合作，或者投資供應(yīng)鏈商。這種雖然直接，但是存在弊端，非定制化與需求間不匹配，不能保證服務(wù)質(zhì)量。3.類似于像盒馬大潤發(fā)式的深度合作模式。美團(tuán)會不會與其他有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的企業(yè)合作，來強(qiáng)化小象生鮮的供應(yīng)鏈？美團(tuán)與阿里間的競爭體現(xiàn)在多個方面，在今年，美團(tuán)全方面的發(fā)展，涉及到零售和打車業(yè)務(wù)。尤其是在零售業(yè)務(wù)，美團(tuán)把外賣業(yè)務(wù)并入到新零售，美團(tuán)有自身的外賣配送、大量的訂單優(yōu)勢和平臺推廣優(yōu)勢，在激烈的零售競爭下，做新零售是大勢所趨。

無人值守貨架在經(jīng)歷過低潮期后，重新煥發(fā)了生機(jī)。6月11日，安靜了許久的無人貨架企業(yè)猩便利宣布完成由螞蟻金服領(lǐng)投的數(shù)億元戰(zhàn)略投資。根據(jù)官方資料顯示，螞蟻金服不僅僅給猩便利提供資金支持，還將向猩便利提供包括生物識別和信用消費(fèi)體系在內(nèi)的技術(shù)支持。而猩便利也將在此領(lǐng)域深耕，未來將推出新一代無人零售智能設(shè)備“猩+”。可以說，此次戰(zhàn)略投資意味著螞蟻金服將正式踏入無人貨柜領(lǐng)域。螞蟻金服入局，投資猩便利圖什么？提及猩便利，就不得不想起不久前的裁員、撤柜風(fēng)波。無人貨架趨于冷靜已是事實(shí)，即便猩便利點(diǎn)位眾多，螞蟻金服在此時入局挑戰(zhàn)也是不小，那么螞蟻金服究竟看上了猩便利哪一點(diǎn)呢？筆者認(rèn)為所圖或許有三：第一，今年4月，阿里聯(lián)合螞蟻金服收購餓了么。其中，餓了么旗下的無人貨架品牌“餓了么NOW”也被阿里納入囊中。在投資猩便利后，阿里在無人零售這方面的版圖將會進(jìn)一步擴(kuò)大。與此同時，餓了么的配送團(tuán)隊(duì)，也將為猩便利的無人貨架而服務(wù)，在提高猩便利補(bǔ)貨率的同時，也將增強(qiáng)配送團(tuán)隊(duì)的人員使用率。第二，猩便利此次獲得融資后，將會抓緊對智能貨柜的布局。與無人貨架相比，智能貨柜的封閉性與智能性意味著場景將會不斷下沉，貨損率也將下降。在此情況下，無人貨柜上線生鮮食品將會更具合理性，避免出現(xiàn)因補(bǔ)貨不及時而造成“生鮮不鮮”的情況。阿里在生鮮市場的布局，也將會更具想象力。第三，在無人貨架風(fēng)波后，猩便利便換了一種打法，推出“便利·蜂窩”體系。具體來說就是，以便利店為中心，猩便利的商品和外賣可以輻射到周邊辦公樓宇中的無人便利架上，豐富了食品種類的同時，也讓購物更加便捷。有消息稱，阿里看上的不是猩便利的無人貨架，而是猩便利旗下的便利店品牌，以及在生鮮領(lǐng)域的布局。聯(lián)想到盒馬鮮生在不久前推出了盒馬F2便利店，這一消息倒有幾分真實(shí)性。阿里或許不看好無人貨架，但它卻有入局便利店的心思。猩便利推出的便利店品牌，已在上海打下了一片江山，所推出的自有“鮮食”品牌，儼然成為阿里眼中的香餑餑。無人貨柜打響技術(shù)攻堅(jiān)戰(zhàn)，阿里態(tài)度轉(zhuǎn)變眾所周知，新零售的理念是阿里巴巴率先提出并將其落地，其內(nèi)部更是擁有“八路零售大軍”為其開道，但之前唯獨(dú)對無人零售比較冷淡。阿里集團(tuán)CEO張勇（花名：逍遙子）曾經(jīng)公開對媒體說過，自己不太看好無人店鋪，因?yàn)樾枰嬲龔挠脩舻慕嵌瘸霭l(fā)考慮，無人究竟比有人好在哪里？無人店的體驗(yàn)是否真的比傳統(tǒng)店鋪好？在扛著阿里新零售戰(zhàn)略大旗的盒馬鮮生被傳將涉足無人貨架之時，其創(chuàng)始人侯毅還公開否認(rèn)，稱從盒馬的角度來看，我們從不靠無人商店，也不認(rèn)為無人商店、無人架模式是有效的零售模式。可以看出這個時候的阿里，態(tài)度還是很堅(jiān)定的。但隨著無人零售概念火爆，京東、每日優(yōu)鮮等眾多企業(yè)相繼推出自己的無人貨架、貨柜。與此同時，支付寶與微信支付在支付領(lǐng)域平分秋色，在線支付的壁壘逐漸轉(zhuǎn)變成支付技術(shù)與落地場景的較量。隨著京東、每日優(yōu)鮮無人貨柜的鋪設(shè)，微信支付的優(yōu)勢也隨之增加。反觀阿里，除果小美外，少有智能貨柜支持支付寶支付。在此情況下，阿里的態(tài)度開始軟化。讓它邁出第一步的是美的內(nèi)部孵化的無人貨柜“小賣柜”，只是在這時阿里還只是提供技術(shù)支持。而在經(jīng)過行業(yè)的洗牌期后，無人貨架趨于冷靜，智能貨柜應(yīng)運(yùn)而生。侯毅曾經(jīng)將盒馬鮮生的成功歸結(jié)于離消費(fèi)者更近，當(dāng)無人貨柜愈發(fā)智能也就意味著消費(fèi)更加便利，侯毅的邏輯顯然也適用在這里。這場由無人貨柜打響的技術(shù)攻堅(jiān)戰(zhàn)，逐漸符合阿里在新零售領(lǐng)域的定位。接下來的道路，阿里也就順理成章的走了下去，在這一時期它選擇的是智能貨柜魔盒CityBox。據(jù)悉，魔盒不僅存在于螞蟻辦公區(qū)域內(nèi)，還在不久前的在中國（北京）國際服務(wù)貿(mào)易交易會上，出現(xiàn)在屬于阿里巴巴的新零售展區(qū)內(nèi)。有了以上的鋪墊，螞蟻投資猩便利已是大勢所趨。目前來說，無論是螞蟻還是阿里，投資猩便利始終是有利可圖。猩便利想要成為這場合作中的贏家之一，還需抓住機(jī)會，依賴螞蟻的資金和技術(shù)，轉(zhuǎn)型成功，并再度成為行業(yè)中的黑馬。

京東也殺入了無人餐廳市場。5月29日，京東宣布JOYS智慧餐廳將于8月正式面世，可以通過機(jī)器人實(shí)現(xiàn)點(diǎn)菜、做菜、傳菜全程無人化，全能機(jī)器人大廚可提供八大菜系的四十多道菜品。京東預(yù)測到2020年，餐廳技術(shù)與獨(dú)家菜譜將全面開放，全國加盟店可達(dá)1000家。其實(shí)，提起無人餐廳，大家并不陌生。早在去年10月，馬云的第一家無人餐廳就在杭州開業(yè)。亮點(diǎn)在于“刷臉支付”，全程不需要手機(jī)和錢包，也沒有收銀員和服務(wù)員，智能點(diǎn)餐吃完就走。當(dāng)然，馬云的野心也非常大，宣稱未來幾年要在全國開展10萬家無人餐廳。阿里、京東紛紛盯上無人餐廳，背后的商業(yè)邏輯到底是什么？無人餐廳對餐飲人來講到底是好用的高科技，還是曇花一現(xiàn)的空架子呢？阿里深度切入線下餐飲場景京東轉(zhuǎn)型零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商不難發(fā)現(xiàn)，從去年10月第一家無人餐廳開業(yè)后，阿里的相關(guān)布局就已經(jīng)加速。螞蟻金服是百勝中國的投資方之一，幾乎是同時，肯德基深圳無人餐廳開業(yè)。同樣是全程數(shù)字點(diǎn)餐取餐，刷臉就可以吃飯。同年11月，口碑開放無人餐廳技術(shù)，杭州“老字號”五芳齋宣布與口碑共同推出首家無人餐廳，主打“無人自助式”體驗(yàn)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)24小時營業(yè)，于2018年1月在杭州正式落地。作為阿里新零售的三駕馬車之一，盒馬同樣在無人餐廳上有所嘗試。盒馬上海南翔店的“機(jī)器人主題餐廳”進(jìn)行初步嘗試，一方面利用智能設(shè)備提高出菜和服務(wù)效率，另一方面在閑時進(jìn)行折扣定價等措施，引導(dǎo)消費(fèi)者在非高峰時段用餐。值得注意的是馬云的無人餐廳在顧客第一次光臨后需要先用支付寶掃碼授權(quán)，刷臉確認(rèn)身份，之后系統(tǒng)會永遠(yuǎn)記住顧客的身份，就可以永遠(yuǎn)撇開手機(jī)了。如果需要人工服務(wù)，服務(wù)員隨時待命。有趣的是，“馬云系”的無人餐廳也在不斷迭代，從自助取餐到機(jī)器人送餐，從刷臉綁定到支付寶掃碼點(diǎn)餐，用戶的體驗(yàn)越來越好，使用的成本也越來越低。與移動支付不同，阿里通過無人餐廳這項(xiàng)新技術(shù)深層次地切人餐飲市場，也能更全面地掌握線下消費(fèi)的大數(shù)據(jù)，繪制更完整的用戶畫像。不難想象，馬云無人餐廳的模式在于通過支付寶授權(quán)、自助點(diǎn)餐、移動支付等方式獲取用戶資料，和自有的消費(fèi)數(shù)據(jù)打通后，自熱可以形成更大的價值，大數(shù)據(jù)才是背后的金礦。與阿里不盡相同，京東的著眼點(diǎn)在于創(chuàng)新技術(shù)和未來零售業(yè)的新模式。除了無人餐廳，京東同期發(fā)布的還有無人駕駛重型卡車、續(xù)航1000公里的無人大飛機(jī)等智慧物流、智慧家庭等領(lǐng)域的最新技術(shù)成果。京東集團(tuán)CMO徐雷透露：“京東成為零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商的戰(zhàn)略確立，零售基礎(chǔ)設(shè)備、技術(shù)服務(wù)、解決方案將全面對外開放，京東也將實(shí)現(xiàn)從‘科技零售’到‘零售科技’的轉(zhuǎn)變?！庇腥さ氖?，京東剛剛發(fā)布其無人餐廳產(chǎn)品，就被盒馬南翔機(jī)器餐廳項(xiàng)目負(fù)責(zé)人聞先質(zhì)疑其概念是模仿盒馬。雖然目前還無法判斷版權(quán)，但也可以從側(cè)面了解到，無人餐廳的技術(shù)壁壘并不高，主要在于理念和體驗(yàn)上的創(chuàng)新誰更勝一籌，以及渠道的拓展上，誰能拿下更多的餐飲品牌。便捷性or個性化無人對餐飲來講是良藥還是雞肋？目前，無人餐廳得到認(rèn)可的多為提升制作效率、節(jié)約人力成本和構(gòu)建新鮮的消費(fèi)體驗(yàn)方面。據(jù)盒馬CEO侯毅透露，通過智能化設(shè)備，可大大縮短加工時間，3分鐘蒸魚，30秒烤一盤扇貝；消費(fèi)者坐在座位上，菜品20秒鐘機(jī)器人自動傳送到餐桌前等等。而大數(shù)據(jù)輔助可以讓商家更好的掌握用戶的口味、喜好等，隨時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。在替代人力方面，效果也比較顯著。五芳齋無人餐廳在沒有服務(wù)員、沒有菜單、無人送餐的情況下，單月營業(yè)額增長40%，人效翻了三倍。減少了7名員工，以每個員工每月用工成本5000元來算，相當(dāng)于每年節(jié)省42萬元用工成本。同時餐廳實(shí)現(xiàn)了24小時營業(yè)，也大大提高了門店的使用效率?？诒袠I(yè)策略專家鄭震濱表示：“無人餐廳并非概念上的‘無人’，它的核心意義是基于大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、生物識別等現(xiàn)行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化乃至革新，助力商家通過‘互聯(lián)網(wǎng)+’的形式實(shí)現(xiàn)服務(wù)升級和滿足用戶的消費(fèi)升級需求，無人餐廳更是新零售模式下的智慧餐廳?！比欢捎谌鄙倭巳诵曰姆?wù)，無人餐廳自推出以來也飽受爭議。餐廳點(diǎn)菜環(huán)節(jié)服務(wù)員的推薦都會影響到顧客的決策，盒馬無人餐廳等也受到了消費(fèi)者的吐槽：“送來的魷魚是涼的，又沒有辦法罵機(jī)器人?！奔魏鸵黄穭?chuàng)始人劉京京、局氣創(chuàng)始人韓桐在接受億歐采訪時也表達(dá)了對無人餐廳的顧慮?！拔矣X得無人餐廳是一種偽概念。”劉京京直言：“追求便捷的這部分顧客需求越來越多地被外賣滿足，既然到餐廳吃飯，更多的還是需要一個氛圍，也就是社交需求?！本謿鈩?chuàng)始人韓桐則提到“無人餐廳是逼的。就好像廚房做標(biāo)準(zhǔn)化、去廚師化一樣，因?yàn)槿肆Ψ孔獬杀镜纳仙?，無人餐廳才會出現(xiàn)。但對于消費(fèi)者來講，沒有什么太大的變化，找我看來還是一種退步，餐飲終歸是服務(wù)業(yè)，沒有人的話，人性化服務(wù)方面肯定會降低?！睙o疑，無人餐廳的模式或許更適用于快餐類企業(yè)。無需太多的服務(wù)，在提升效率的前提下，無人餐廳或許是一種新的選擇。億歐注意到，現(xiàn)在的無人餐廳多包含自助點(diǎn)餐結(jié)賬功能，這一基礎(chǔ)的模塊目前應(yīng)用也比較廣泛。比如麥當(dāng)勞、肯德基、德克士這三大快餐品牌以及普通街邊的餐廳里，都可以看到這一簡單的應(yīng)用。而再提升到自助取餐、自動送餐甚至機(jī)器人炒菜方面，因?yàn)樯婕暗秸c(diǎn)改造，餐飲品牌做了不同的選擇。高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品更適用于這種“高科技”，而在激烈的市場競爭中，人性化的服務(wù)反而越來越成為快餐企業(yè)競爭的方向。比如麥當(dāng)勞非但沒有推出無人餐廳，反而增加了送餐到桌服務(wù)，新增服務(wù)官；德克士的無人餐廳旗艦店也只是前廳無人，后廚還專門做了透明化的處理，增加了手工制作環(huán)節(jié)，更多地提倡有溫度的服務(wù)。而無人餐廳的另一類模式是無人快餐終端。比如飯美美等無人快餐售賣機(jī)、鹵豆無人面館。這一類模式拓展的是餐飲的場景，因?yàn)榭梢陨钊氲綄懽謽?、候車室等場地，終端所要承擔(dān)的房租成本相對于餐飲門店不是一個數(shù)量級，同時這種商業(yè)模式在國外也得到了印證。劉京京認(rèn)為：“降低成本、提高顧客體驗(yàn)，智能終端的存在很有可能真正解決實(shí)實(shí)在在的痛點(diǎn)，而不是偽需求。”當(dāng)然，面臨外賣的競爭，無人終端的使用頻次也有待市場的考驗(yàn)。無論是無人餐廳還是無人售賣，需要解決的是顧客根本的需求。便捷性是其最大的優(yōu)勢，與其炫酷的形式感比起來，新鮮的體驗(yàn)往往稍縱即逝，餐飲的本質(zhì)還是食品，如何通過大數(shù)據(jù)，提升產(chǎn)品口感的同時幫助餐廳更好地決策，才能真正抓住顧客的心。

從目前來看，整體的外賣市場呈現(xiàn)快速爆發(fā)的增長態(tài)勢。首先和大家分享一組數(shù)據(jù)，據(jù)有關(guān)的數(shù)據(jù)，2017年我國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達(dá)到了3.43億，較2016年底增加了1.35億，同比增長了64.6%。其中手機(jī)網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達(dá)到了3.22億，增長率66.2%。也就是說在當(dāng)前的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，整體的用手機(jī)來去解決他的這種日常的生活便利性，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了一個極大的規(guī)模，3.43億是不小的一個規(guī)模。并且大家特別要看著3.43億當(dāng)中，是我們目前做快消品、做零售特別要抓住的一部分用戶。因?yàn)槟壳暗?.43億當(dāng)中，相當(dāng)一部分是25到35，特別是上班一族，白領(lǐng)一族，是現(xiàn)在的目前白骨精或者講現(xiàn)在小白領(lǐng)這樣的一個消費(fèi)群體。數(shù)據(jù)顯示2016年我國的在線外賣市場規(guī)模達(dá)到了1657億，增長率是36%。那么到17年規(guī)模已經(jīng)突破了2000億。2018年預(yù)計(jì)外賣餐飲是達(dá)到2300億，預(yù)計(jì)整體的外賣市場也是餐飲+其他的快消品預(yù)計(jì)總額將突破3600億。我看到的數(shù)字：整體快消品市場是7萬億，餐飲規(guī)模在35000億左右，如果這個規(guī)模達(dá)到了2300億，包括3600億的話，已經(jīng)占比達(dá)到了比較高的一個份額。還需要注意的是，加班、周末聚餐、下午茶、宵夜等這些訂餐場景的出現(xiàn)，使外賣整體的消費(fèi)呈現(xiàn)了一個多元化的趨勢。那么有一個數(shù)據(jù)，僅餓了么平臺就有接近30%的交易額，是由這些非就餐時間段的訂單完成的。目前來看外賣平臺已經(jīng)帶來了一個新的消費(fèi)場景，原來這些場景是我們終端零售店所不能滿足的一些場景，那么現(xiàn)在通過外賣平臺已經(jīng)給我們切分出了一個新的消費(fèi)場景，滿足了新的消費(fèi)者的需求，這個是大家更需要特別關(guān)注的。目前來看外賣的主體還是餐飲，但實(shí)際上外賣平臺已經(jīng)構(gòu)建起了一個新的到家的渠道模式，這是大家特別要注意，我覺得通過外賣平臺，實(shí)際已經(jīng)搭建起了一個新的到家的新渠道模式?，F(xiàn)在看這個新渠道體系還沒有得到廠家、經(jīng)銷商包括零售商的高度重視。我覺得現(xiàn)在不僅是零售商要關(guān)注，包括廠家、包括經(jīng)銷商都需要關(guān)注，這個渠道是一個新的到家渠道模式體系，新的渠道體系是對所有目前做快消品行業(yè)的各個環(huán)節(jié)都能帶來非常重要的價值。如果目前從廠家到經(jīng)銷商到零售商更能重視這個體系，把更多的資源投入到外賣平臺，那整個平臺的爆發(fā)我想肯定不是這么一個數(shù)值。去年我在大連走市場的時候和一個小店老板交流，小店大約也就是二、三十平方，不是很大，在各學(xué)校附近，老板年紀(jì)不大，老板和我講他現(xiàn)在主要要靠外賣平臺，他說每天的通過這幾個平臺走的訂單量是2000元左右，基本占銷售的50%左右。所以在現(xiàn)在情況下，你整體的要想做好你的店，必須要把到店的銷售做好，通過有關(guān)的平臺，一定要把到家的這種銷售也要把它好好的抓起來。并且我分析未來來看，外賣平臺還將以其可以快速實(shí)現(xiàn)到家以及到達(dá)不同需求場景的便利性，未來還將呈現(xiàn)快速的爆發(fā)。所以我建議廠家包括我們經(jīng)銷商企業(yè)、零售商務(wù)必要高度重視到家模式，外賣平臺的價值，這將會幫助企業(yè)開辟出一條新的到家新渠道?，F(xiàn)在來看，目前你光會做到店肯定不行了，你必須要學(xué)會做到家，那么現(xiàn)在做到家，可以有多種方式，或者是自己做，像盒馬他自己做，借助現(xiàn)在這些外賣平臺，他已經(jīng)給你搭建了一個到家的平臺模式，你趕快要學(xué)會借助這些平臺模式來做到家，這個是非常重要的。對接這些外賣平臺會對你帶來什么？最主要的他會給你帶來新的銷售的增量。主要體現(xiàn)在兩個方面，第一是帶來新的消費(fèi)人群，這個是大家特別要看到的。從我和閃電購金總交流的情況，包括我最近看物美，因?yàn)槲锩涝谧龆帱c(diǎn)的模式也是做到家，這兩家企業(yè)的一些數(shù)據(jù)來看，通過外賣平臺較好地解決了企業(yè)流失的年輕消費(fèi)群體。那么通過外賣平臺可以較好地解決企業(yè)流失的年輕消費(fèi)群體的問題。看到杭州聯(lián)華的數(shù)據(jù)，包括物美的聯(lián)想橋店的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示這些年輕消費(fèi)群體通過用外賣平臺鏈接他們，滿足他們到家需求的方式，平均的這一類消費(fèi)群體增長比率達(dá)到了7%。也就說企業(yè)通過外賣平臺能夠較好的服務(wù)了年輕消費(fèi)群體。目前看外賣平臺的消費(fèi)主力是年輕消費(fèi)群體，也就是當(dāng)前的主力消費(fèi)群體，他們有強(qiáng)烈的到家需求，企業(yè)通過外賣到家模式，可以更好地服務(wù)好這些年輕消費(fèi)群體，這對企業(yè)是非常重要的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的到店模式已經(jīng)不能滿足他們的到家需求。第二個能給企業(yè)帶來新的需求場景。正如上邊我和大家分享的一些數(shù)據(jù)所顯示的，外賣模式，30%的需求場景是加班，周末聚餐，下午茶宵夜等等場景，那么這些場景在沒有外賣模式的情況下，以往的這些需求場景沒有得到更好地滿足，這樣的需求場景是所有的企業(yè)都應(yīng)該特別重視于挖掘的需求場景，也或者講未來是一種非常有潛力的需求場景。包括現(xiàn)在講在惡劣天氣的情況下，外賣更是實(shí)現(xiàn)了完整的便利服務(wù)。盒馬的侯毅在多次場合講過，越是下雨天盒馬的線上訂單越是集中爆發(fā)，而在以往的這樣的天氣情況下，作為零售店大家都有體會，一下雨，天氣不好，基本就沒有生意了，但是有外賣平臺完全不一樣了。以上兩個方面的增量市場對企業(yè)都是非常重要的，所以面對新的增量市場，不論是廠家、經(jīng)銷商還是零售商，都應(yīng)該特別重視一個新的市場。如果能夠帶來30%增量的話，市場潛力是非常巨大的。我們現(xiàn)在都看終端銷售的下滑，客戶的流失，但是新的渠道市場是給你帶來了把你流失的客戶幫助你拉回來，然后能給你帶來30%的增量市場，那是了不得的。因此不論是廠家還是渠道商還是零售商都應(yīng)該高度重視認(rèn)真研究增量市場，如何更好的挖掘增量市場的潛力，更好的對接外賣平臺。第二個能給企業(yè)帶來的重要幫助是幫助你完成顧客注冊，或者叫幫助你完成顧客鏈接。目前看外賣平臺還將為企業(yè)帶來的是協(xié)助企業(yè)完成用戶的注冊，這可能將會是對企業(yè)更有重要的價值。從一定角度上講，外賣平臺運(yùn)作好的話，可以幫助企業(yè)有效補(bǔ)充更重要的一部分消費(fèi)者會員，通過外賣平臺獲取這一部分消費(fèi)者信息，對企業(yè)完整起你的會員體系非常有價值。一定要看在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，你用更多的外賣平臺建立起與目標(biāo)消費(fèi)者的鏈接非常重要，現(xiàn)在的消費(fèi)者購買商品的方式是搜索，然后就是這幾家外賣平臺，你一定要對接用這個平臺給你創(chuàng)造的這種條件和機(jī)會來去連接你的目標(biāo)消費(fèi)者，特別是當(dāng)前非常重要的這些年輕目標(biāo)消費(fèi)者，這是對你更加重要的。第二個方面簡單和大家交流一下，如何做好對接外賣平臺。那么目前看外賣平臺主要集中于美團(tuán)、餓了么、百度外賣、京東到家這四大家。目前也看到一些企業(yè)在積極的對接外賣平臺的新的運(yùn)作模式。像今年我看到動作比較大的是沃爾瑪，當(dāng)然包括像步步高也動作比較大，沃爾瑪今年專門開出了惠選店的模式，它主要現(xiàn)在是和京東到家合作。當(dāng)然現(xiàn)在也有很多的一些包括連鎖企業(yè)，還有更多的一些店，也在做這種模式的探索。目前看零售企業(yè)動作比較多一些，但是廠家包括我們一些經(jīng)銷商還沒有太多的動作，需要廠家和經(jīng)銷商趕快行動起來的。因?yàn)閺S家、經(jīng)銷商第一是這些場景你需不需要？第二，是這些目標(biāo)消費(fèi)者你需不需要去聯(lián)系？第三，像這樣的一些外賣平臺，它可以幫助你搭建起這種鏈接，特別是非常重要的一些目標(biāo)消費(fèi)者，你需不需要去借用這樣的平臺？因此我的觀點(diǎn)對接外賣平臺不僅是零售商，應(yīng)該積極探討，廠家，包括我們經(jīng)銷商都應(yīng)該去積極探討。我建議企業(yè)對接外賣模式，不能簡單的只是考慮一般地增加銷售，這么一個底層的認(rèn)識，需要上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的認(rèn)識，所謂戰(zhàn)略層面你一定要把它提到一定的高度。這是當(dāng)前你做零售轉(zhuǎn)型必須要做的一個東西，你現(xiàn)在不做到家，還講做零售肯定是不完整的。我分析未來O2O到家模式肯定是非常主要的零售形式之一，也就是說未來的零售肯定是到店、到家，平臺肯定是一個幫助你實(shí)現(xiàn)到家得很重要的形式之一，將會占據(jù)非常重要的市場份額。目前雖然是以餐飲為主，但是未來肯定會在更多的品類領(lǐng)域發(fā)揮出價值。美團(tuán)的口號就是，美團(tuán)外賣，送啥都快。目前我們更需要看到現(xiàn)在這種平臺的渠道已經(jīng)搭建起來了，并且很完整了，這四大家已經(jīng)比較完整了，未來可能還跑出其他的一些平臺來，并且還需要特別看到現(xiàn)在消費(fèi)者的需求習(xí)慣已經(jīng)培養(yǎng)起來了。我覺得現(xiàn)在不僅是年輕的，包括更多的人未來都會有這種消費(fèi)習(xí)慣出來，所有的商品需求未來都可能通過這種外賣平臺實(shí)現(xiàn)銷售，建議我們所有的企業(yè)都要高度重視探索到家模式，高度重視對接外賣平臺。在對接的過程當(dāng)中，我的建議不能只是簡單的對接一個或者兩個平臺，應(yīng)該能夠?qū)铀械钠脚_。因?yàn)槟壳翱催@四大平臺各自都有自己不同的流量，也有自己不同的操作模式，也都會為企業(yè)帶來非常有價值的增量市場。因此從這么一些方面去認(rèn)識，做外賣對接這些外賣平臺要確定發(fā)展目標(biāo)，我覺得在目前的情況下，從零售店這個角度來講，短期目標(biāo)應(yīng)該做到占你總銷售的30%左右，這樣是合理的。你只有確定目標(biāo)，好好的把它操作起來，你可能才會占領(lǐng)這個渠道，你如果現(xiàn)在僅僅是把它作為一種補(bǔ)充的，作為一種說一般的認(rèn)識，可能很重要的一種渠道最后被你給做完了、做砸了。遠(yuǎn)期目標(biāo)我覺得可能達(dá)到會百分之五十以上的訂單比率。像盒馬他現(xiàn)在門店的目標(biāo)線上訂單的占比要達(dá)到50%以上，我覺得達(dá)到50%以上，可能在一段時間來看這不是一個夢想。做到家模式對接這些外賣平臺，不能只是簡單地把目前線下的商品放到線上，或者講你也不能只是簡單的用你現(xiàn)在到店的營銷形式來去做外賣平臺，也不能只是簡單作為企業(yè)，我隨便找一兩個人，你去簡單操作一下這種應(yīng)付式的操作，這樣不可能做好這個事情。前一段時間我在深圳特別去看了惠選店，他目前有幾個操作方面的問題，第一，它沒有解決好他的顧客到店的體驗(yàn)問題。你像我們看盒馬，盒馬他首先解決的是他的顧客體驗(yàn)，他已經(jīng)把整體的門店變成了一種體驗(yàn)式的方式，但是從惠選他沒解決好，第二個它現(xiàn)在只是還是用現(xiàn)在的商品的理念去把商品搬到了線上，這個也不行。比如說像現(xiàn)在京東到家，他所展現(xiàn)的還是什么生鮮、糧油、調(diào)味、休閑等等，這樣肯定不行?，F(xiàn)在做到家，我的建議，你需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際作出一系列的調(diào)整，提出三個方面的建議。第一你要重構(gòu)商品體系。這個里邊一定要看到到家需求、到店的需求，不論是消費(fèi)人群和這些消費(fèi)人群的消費(fèi)訴求點(diǎn)是有比較大的差異。線上需求更多體現(xiàn)的是場景化的需求，所以到家模式的商品組織要切場景。還是用現(xiàn)在的商品分類，把商品搬上去肯定不合理。我在盒馬的幾個群里，我就關(guān)注他的一些商品推送的特點(diǎn)是切場景，比如說早餐場景，午餐場景，或者到了下午的時候下午茶場景，一定要切場景，你看它現(xiàn)在目前整體外賣的發(fā)展趨勢，我在前面和大家講的時候也特別提到一定是切場景的概念。健康早餐，健康午餐，健康下午茶，出行便利等等，你必須要做，包括你的在線上到外賣平臺上，你做的商品展示都要把場景作為一個主要的訴求點(diǎn)。你如果還是在線上展示的是生鮮、糧油、調(diào)味，我覺得不太符合這種線上的場景化的要求。要根據(jù)對接外賣的消費(fèi)需求重構(gòu)商品體系。外賣的商品，它更應(yīng)該體現(xiàn)的是一種生活方式的概念，不能是簡單的商品外賣，它更需要的是滿足早餐、午餐、加班、聚會、夜宵等需求場景，其商品更應(yīng)該是滿足目標(biāo)消費(fèi)者的一個調(diào)性。一定清楚你是做外賣的目標(biāo)消費(fèi)群體是哪一些。現(xiàn)在如果是針對的是一些25到35，這些在辦公室特別像宜快宜慢徐總他的店大部分都是在一些比較有品位的寫字樓附近，你的外賣商品必須要做出一個調(diào)性來，你的這些商品還是用這些很普通的商品，比如說還是用什么綠茶、紅茶、方便面，你這樣的話我覺得可能會不符合這些消費(fèi)需求的調(diào)性。我們在外賣平臺上的商品展示不能簡單的按照傳統(tǒng)的分類，什么生鮮、日配、糧油、休閑食品等等，線上的展示要切場景。既然把外賣到家模式作為戰(zhàn)略性的考量，因此企業(yè)要圍繞探索新模式重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營體系，要配備專門的團(tuán)隊(duì)，包括這個團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該配的力量比較強(qiáng)。當(dāng)然這個團(tuán)隊(duì)是放在運(yùn)營環(huán)節(jié)，還是放在采購環(huán)節(jié)，大家根據(jù)情況來去考慮，甚至我覺得這個應(yīng)該是單獨(dú)的一個團(tuán)隊(duì)，然后是要求我們的采購和運(yùn)營去圍繞他去做好服務(wù)，因?yàn)槲覀兾磥砜隙ㄊ切枰獦?gòu)建以消費(fèi)者為中心的一個體系，那么做外賣，運(yùn)營的線上流量，他的做消費(fèi)者為中心，做的是會員營銷，因此它應(yīng)該成為一個中心的一個模式，而不是附屬于采購或者是運(yùn)營。而且這個團(tuán)隊(duì)他要探討的是線上營銷的一些新的模式，我覺得目前我們做線上肯定要探討一些新的模式，還是把原來的什么特價了等等這些模式做出來可能不太符合，需要根據(jù)目前以顧客價值為中心、以你的線上平臺的這些目標(biāo)顧客作為特定的消費(fèi)者，去探討一些新的模式。對于廠家和經(jīng)銷商可以結(jié)合實(shí)際探討不同的與平臺的交付模式，以及平臺之間的合作方式。其實(shí)現(xiàn)在有些經(jīng)銷商在做這一方面的探討，前一段時間我在廣州和一個經(jīng)銷商朋友探討過這一方面，他就想用這種前置倉的方式來完成對平臺的商品交付，包括他也想自己做到家，然后再對接有關(guān)的平臺。我覺得未來經(jīng)銷商借用這些新的平臺模式做到家，這種模式是要探討一些新的東西出來，可能在整體的模式轉(zhuǎn)換過程中，需要廠家構(gòu)建出一種新的運(yùn)作模式，或者是廠家直接操作，或者是指導(dǎo)經(jīng)商操作。我建議包括廠家、經(jīng)銷商一定要看清，對接外賣平臺發(fā)展到家模式是必須要去做的，積極嘗試，這一定是未來的一條重要渠道。那么對于零售企業(yè)要圍繞對接平臺發(fā)展到家模式，構(gòu)建新的總部與門店的運(yùn)作體系，總部做什么，門店做什么，可能在整個的體系當(dāng)中應(yīng)該是門店為主體，但是你需要圍繞這個模式來去做一些新的一些轉(zhuǎn)換，比如說你對門店的考核，包括對門店的管理指導(dǎo)，要做一些新的模式出來，特別是門店一定要重視發(fā)展對接外賣平臺的機(jī)會，可能現(xiàn)在很多店長很著急，業(yè)績完不成，但是有了新模式又不重視，這是很多企業(yè)碰到的一個很突出的問題。店長要根據(jù)這些新的模式，構(gòu)建起到家模式新的運(yùn)營體系來。再一個建議大家要用信息技術(shù)打通平臺，才能提升你的運(yùn)營效率。目前看你對接四個平臺，本身四個平臺，這是需要不同的數(shù)據(jù)或者不同的運(yùn)營去支持。目前還非常重要的事，需要把外賣平臺的一些數(shù)據(jù)和你現(xiàn)在的ERP數(shù)據(jù)打通，所以在這種情況下，你必須要借助一套現(xiàn)在目前信息化的工具。目前閃電購他現(xiàn)在這套體系可以有效的幫助企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對接外賣平臺，并且它還是一個SaaS模式，SaaS模式應(yīng)該整體是不需要大家更多的付費(fèi)去購買這套系統(tǒng)，能夠可以有效的幫助到企業(yè)。可以幫助企業(yè)打通ERP數(shù)據(jù)，你的庫存數(shù)據(jù)，你不能是每天通過人工去把它輸送到四個平臺上去，最好是通過這種系統(tǒng)幫助打通你的ERP庫存數(shù)據(jù)和你線上的一些銷售數(shù)據(jù)，必須要通過這種系統(tǒng)這去改變你的效率，并且做到線下數(shù)據(jù)和你線上的數(shù)據(jù)同步，否則你線下數(shù)據(jù)變了，線上數(shù)據(jù)你馬上就要更改，因?yàn)殚T店每天的數(shù)據(jù)它一直處于一個動態(tài)之中，只有通過數(shù)據(jù)連接起來才能解決這種同步的問題。目前外賣他是講究效率，怎么去解決效率高，你對接了這么多的平臺，怎么去保證按照外賣平臺的要求。你出貨需要有一個訂單的處理，包括訂單的分發(fā)，包括最后一些商品的門店合流以及實(shí)現(xiàn)快速交付這一個過程，都需要你通過現(xiàn)在這些信息技術(shù)手段來去幫助你解決這一方面的效率。再是幫助企業(yè)可以抓取線上的一些用戶數(shù)據(jù)，并且實(shí)現(xiàn)線下的用戶數(shù)據(jù)與線上用戶數(shù)據(jù)的打通，是企業(yè)能夠建立起一個完整的會員數(shù)據(jù)體系，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的會員管理、會員營銷建立起一個完整的數(shù)據(jù)體系，這個也非常重要。你現(xiàn)在想對接外賣平臺，沒有信息技術(shù)的支持無法實(shí)現(xiàn)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)?？傊F(xiàn)在目前看外賣市場到家模式已經(jīng)成為非常重要的一個零售市場，未來還將呈現(xiàn)快速發(fā)展，對廠家也好，我們經(jīng)銷商也好，包括零售商也好，都會成為一個非常重要的市場領(lǐng)域。所以目前我建議大家一定要高度重視對接這些外賣平臺。好，今天晚上我和大家做這樣一些分享，大家有什么問題可以提出，來我們做一些交流。

“去年就說了‘舍命狂奔’，今年還是一樣?！睅滋烨?，盒馬首席執(zhí)行官侯毅宣布盒馬在上海和北京開通24小時服務(wù)，在談及未來發(fā)展時，他向記者強(qiáng)調(diào)了這四個字。記者注意到，在盒馬推出新服務(wù)時，有一個細(xì)節(jié)被很多人忽略：“盒馬鮮生”改名了——去除了名稱中的“鮮生”二字，只保留了“盒馬”。同時改變的還有盒馬的宣傳口號：從之前的“有盒馬購新鮮”改為“鮮美生活”，強(qiáng)調(diào)盒馬從生鮮新零售品牌升級為社區(qū)生活服務(wù)品牌。從去年下半年開始，盒馬面對的競爭對手越來越多：永輝超市的“超級物種”、京東的“7Fresh”，還有各種打著“新零售”或“智慧零售”旗號的新項(xiàng)目。從外在表現(xiàn)看，它們與盒馬確實(shí)有些類似：有門店經(jīng)營，也有限時快遞；有包裝成品，也有現(xiàn)場加工；從深層次的供應(yīng)鏈看，這些項(xiàng)目也有變革：B2C的定制消費(fèi)、大數(shù)據(jù)的供應(yīng)方式，都進(jìn)入日常運(yùn)營。在這種“圍攻”下，改名后的盒馬還有機(jī)會嗎？資源利用和深入社區(qū)“關(guān)門后，門店就像一個倉庫，我只要配備幾個揀貨員和快遞員，就能完成深夜的配送服務(wù)，增加的成本是有限的?！焙钜氵@樣解釋盒馬最新的24小時配送服務(wù)。在記者跟蹤采訪盒馬的過程中，發(fā)現(xiàn)資源最大化是盒馬一直追求的目標(biāo)。比如在最開始的選址中，侯毅似乎并不在乎門店到底在什么位置，因?yàn)樵谒劾?，每個門店既是體驗(yàn)店，又可以看做是三公里服務(wù)圈的倉庫，即便偏僻一點(diǎn)，只要三公里內(nèi)有需求，那么盒馬就有機(jī)會。如今的24小時服務(wù)，無非是把“倉庫”的作用進(jìn)一步擴(kuò)大，用有限的人力撬動晚上的倉儲功能?！氨绕鸨憷甑娜肆ξ锪?，我們的成本是低的?！焙钜氵@么說。24小時服務(wù)整合了盒馬的綜合資源。據(jù)盒馬方面介紹，夜間服務(wù)除鮮活水產(chǎn)等少數(shù)品類外，幾乎所有符合消費(fèi)者夜間需求的品類都會提供，包括現(xiàn)做的夜宵將提供至凌晨1時。針對需求更迫切的消費(fèi)者，盒馬還在夜間提供家庭救急服務(wù)，承諾“30分鐘內(nèi)必達(dá)”。據(jù)了解，盒馬對夜間服務(wù)將加收8元配送費(fèi)，而不是日間服務(wù)的“首單免配送費(fèi)”。但盒馬方面認(rèn)為，市場會為這項(xiàng)服務(wù)買單：阿里巴巴的數(shù)據(jù)顯示，在半夜0時至4時登陸淘寶天貓的中國用戶超過8000萬，其中絕大多數(shù)是“80后”。他們中的女性消費(fèi)者經(jīng)常熬夜買面膜、買衣服和買包；男性消費(fèi)者則不睡覺購買內(nèi)衣內(nèi)褲、成人用品、紙巾和膨化食品。盒馬在開通24小時配送服務(wù)前，已經(jīng)通過阿里系的數(shù)據(jù)分析了用戶需求。“用戶的夜間需求是切實(shí)存在的，以前因?yàn)榉N種原因被壓抑，我們釋放了這種需求?！焙钜阏f。他還覺得，通過增加24小時服務(wù)，可以增強(qiáng)盒馬與周邊社區(qū)的粘性，帶來更高的回購率：“24小時配送是盒馬邁向社區(qū)生活中心的重要一步，我們發(fā)現(xiàn)新零售不僅可以打通線上線下、還能連接白天黑夜。在不斷滿足和激發(fā)消費(fèi)者需求的過程中，盒馬希望以用戶為中心，重構(gòu)三公里生活區(qū)，甚至優(yōu)化人際關(guān)系，實(shí)現(xiàn)‘讓遠(yuǎn)親更近，讓近鄰更親’的家庭和鄰里關(guān)系?！焙钜阈ΨQ，新服務(wù)或許能取代便利店：“以前，不同便利店之間互相競爭；但現(xiàn)在，我們有了24小時服務(wù)，便利店在夜晚提供的應(yīng)急消費(fèi)我們可以覆蓋了，何況我們的運(yùn)營成本比他們更低、提供的產(chǎn)品種類更多、而且有送貨上門服務(wù)。你說，是不是更有機(jī)會？”要新服務(wù)，也要新實(shí)體盒馬在推新服務(wù)的同時，也在實(shí)體店的布局上“舍命狂奔”。比如侯毅就對記者說：“如果有好的物業(yè)，記得推薦給我們?！倍俜较⑹?，盒馬近日與恒大、碧桂園、融創(chuàng)、銀泰等國內(nèi)13家地產(chǎn)開發(fā)商簽約，共同探索新零售。換句話說，盒馬也意識到僅僅有創(chuàng)新服務(wù)并不足以抗衡競爭者，新零售所強(qiáng)調(diào)的線上線下聯(lián)動決定了必須獲得足夠的線下資源。不過，線下資源正面臨不同巨頭的爭奪，比如在現(xiàn)有的實(shí)體商業(yè)品牌中，永輝超市、家樂福、萬達(dá)商業(yè)、步步高、海瀾之家等就與騰訊達(dá)成深度合作關(guān)系。全聯(lián)房地產(chǎn)商會商業(yè)地產(chǎn)研究會會長王永平表示：“現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭引領(lǐng)下的新零售業(yè)態(tài)正在全國快速布局，正在取代傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)成為新的主力店?！彼?，盒馬在爭奪線下資源時不忘搬出以往的成功案例，請相關(guān)地產(chǎn)商“現(xiàn)身說法”。記者注意到，在盒馬與13家地產(chǎn)開發(fā)商簽約現(xiàn)場，出現(xiàn)了盒馬全國首家門店金橋店的開發(fā)商崇邦集團(tuán)。該集團(tuán)副總裁梁美芬表示：“盒馬進(jìn)駐后，我們平均每個月增加三四千名以年輕消費(fèi)者為主體的新客流，以后崇邦的項(xiàng)目會優(yōu)先邀請盒馬進(jìn)駐?！焙钜阋仓毖詫?shí)體店對新零售的重要性。他說：“只有包括地產(chǎn)商在內(nèi)新零售產(chǎn)業(yè)生態(tài)上的合作伙伴一起，才能讓新零售取得更大范圍、更深層次的發(fā)展。”為此，他還表示會積極向地產(chǎn)開發(fā)商提供盒馬的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和數(shù)字化能力，在社區(qū)精準(zhǔn)化營銷、優(yōu)化選址和招商、個性化的客戶運(yùn)營等方面幫助商業(yè)地產(chǎn)一起實(shí)現(xiàn)商業(yè)升級。但有業(yè)內(nèi)人士提醒，從整體看，目前的盒馬是“開一家火一家”，不過也存在不同門店冷熱不均的現(xiàn)象。比如在上海，一些位于郊區(qū)的盒馬店的到店客流與市區(qū)門店的客流就有不小差距。這說明盒馬在實(shí)體店的選址上仍有改進(jìn)空間，或者說需要根據(jù)不同的實(shí)體店提供不同的服務(wù)：“新零售應(yīng)該是靈活的，是按需供應(yīng)，而不是標(biāo)準(zhǔn)化、程式化，盒馬應(yīng)該深諳這點(diǎn)，所以在搶地盤的同時，也必須根據(jù)不同地區(qū)，提供個性化的服務(wù)?！睆囊粋€盒馬到整個阿里除了本身創(chuàng)新服務(wù)并積極與地產(chǎn)商合作外，盒馬的另一個競爭手段是強(qiáng)化對供應(yīng)商的吸引力。在這個過程中，除了盒馬本身的資源，阿里巴巴及其合作伙伴的資源也被用了上去。波諾卡雪花黑毛牛總裁牛雷說：“進(jìn)入盒馬以來，我要做的就是保證產(chǎn)品備貨量，至于怎么營銷，完全可以依托盒馬和盒馬背后的阿里系資源?！彼f，波諾卡是最早進(jìn)入中國市場的加拿大牛肉品牌之一，之前中國市場的進(jìn)口牛肉以澳大利亞為主，加拿大牛肉要搶市場，需要強(qiáng)勢推廣。另一方面，消費(fèi)升級也讓中國消費(fèi)者對牛排的認(rèn)知正從調(diào)味牛排、原切牛排向草飼、谷飼等牛排轉(zhuǎn)變；燉煮類的牛肉則由以往的牛腱、牛腩向更精細(xì)化的雪花牛肉片、高等級的牛肉粒轉(zhuǎn)變，波諾卡也想迎合消費(fèi)升級對品質(zhì)產(chǎn)品的需求。但品牌擅長的是采購和供應(yīng)，不擅長營銷。好在進(jìn)入盒馬后，他們發(fā)現(xiàn)盒馬的資源與阿里巴巴的資源是打通的，可以為品牌解決消費(fèi)普及等問題。牛雷舉例說，波諾卡牛肉前不久參加了天貓超市與易果生鮮共同舉辦的“貓超廚房”直播活動，“對品牌自己來說，即便有直播的想法，實(shí)踐起來也有一定的困難。但從盒馬到天貓超市、易果生鮮，可以感受到阿里巴巴所有資源的整合利用。”加拿大薩斯喀徹溫省貿(mào)易投資中國上海代表處首席代表蔡可玨也表示，對供應(yīng)商來說，盒馬及阿里巴巴旗下的其他品牌意味著豐富的資源，尤其對那些試圖把握中國消費(fèi)升級需求的品牌來說，這些資源的利用效率非常高：“一方面是豐富多樣的銷售渠道，包括盒馬、天貓超市、易果生鮮;另一方面是他們知道消費(fèi)者需要什么，比如消費(fèi)者對進(jìn)口商品有‘產(chǎn)地溯源’的要求，而盒馬等提供的解決方案中，就有這部分內(nèi)容?！迸c此同時，阿里系的其他品牌也與盒馬聯(lián)手，從不同角度擴(kuò)大阿里巴巴新零售的價值。易果生鮮是其中之一。3月底，來自四川省石棉縣的黃果柑同時進(jìn)入盒馬和易果銷售。易果生鮮副總裁周輝說：“幫助黃果柑走出石棉，是易果‘興農(nóng)+扶貧’戰(zhàn)略具體實(shí)施?！彼硎?，此前那些貧困地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品很難進(jìn)入一二線城市，但通過易果生鮮的平臺以及盒馬、天貓超市、蘇寧易購等合作伙伴，這些地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品可以同時通過多個渠道供應(yīng)，大大縮短了生鮮產(chǎn)品從原產(chǎn)地到消費(fèi)者手中的直線距離。新零售帶來的供應(yīng)鏈改革也進(jìn)一步服務(wù)這些地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者。比如，就黃果柑而言，易果生鮮在四川當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)產(chǎn)地倉，完善物流冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施，將天貓、蘇寧、盒馬等渠道平臺采集到的銷售數(shù)據(jù)反饋至上游生產(chǎn)端，輔導(dǎo)農(nóng)戶種植出更符合市場需求的黃果柑產(chǎn)品。周輝覺得，盒馬只是阿里巴巴新零售的一個渠道，而新零售的根本目標(biāo)是賦能更多的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。所以，易果一方面通過源頭直采、市場采買、上游合作和資本注入等方式對接上游的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，加大對全國各地乃至全球各地的采購;另一方面也通過各種渠道推廣這些產(chǎn)品，為全國逾50個城市、2萬多個終端提供包括商品、物流、質(zhì)檢、代運(yùn)營等整體生鮮解決方案，把新零售的利好帶給更多的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。

3月1日消息，侯毅對日前京東上漲小額訂單運(yùn)費(fèi)時間發(fā)表看法：“京東運(yùn)費(fèi)為什么一漲再漲？根子在于成本問題。”他還表示,京東是PC時代中心化的物流體系，初期成本高一點(diǎn)，但是體驗(yàn)好，而且隨著規(guī)模擴(kuò)大單位成本自然降下來。問題是，集中性的物流一定有個最佳規(guī)模的臨界點(diǎn)，超過臨界點(diǎn)之后效率降低，成本不減反增。未來新零售的物流一定是去中心化的，盒馬為什么唯一能做活鮮電商，而且是30分鐘送達(dá)，基礎(chǔ)就是盒馬建設(shè)了一個去中心化的物流模式，盒馬所有的門店都是倉庫，面積更多，離消費(fèi)者更近，物流作業(yè)更簡潔高效。他還說：“時代發(fā)展太快，新零售的物流時代已經(jīng)來了。模式迭代的時候跟不上，世界連痛哭的時間都不會留給你?！睋?jù)了解，2月14日，京東大幅上漲小額訂單運(yùn)費(fèi)。隨后，消費(fèi)者反應(yīng)激烈，大量投訴，認(rèn)為京東違反了承諾和合約，損害Plus會員的權(quán)益經(jīng)過十天時間的反饋信息搜集之后，京東做出了令人比較滿意的決策。2月24日，京東正式宣布做出讓步——運(yùn)費(fèi)將會在三月初改回去。而且，改回去之前給會員們造成的損失，也會適當(dāng)補(bǔ)償。在京東及時調(diào)整規(guī)劃，最終解決方案還算合理的情況下，這件事告一段落。億邦動力網(wǎng)了解到，其實(shí)侯毅在公開懟京東運(yùn)費(fèi)漲價問題之前就已經(jīng)跟京東、美團(tuán)產(chǎn)生過其他方面的矛盾。以下為候毅同美團(tuán)總裁王慧文在某微信群內(nèi)討論相關(guān)問題時互懟起來的相關(guān)截圖：據(jù)有關(guān)新聞報(bào)道，侯毅之前還發(fā)表了一個朋友圈，懟7Fresh燒錢，暗指盒馬鮮生與京東7Fresh的價格戰(zhàn)即將開始。侯毅朋友圈寫到，“笑松總也真厲害，拿了3C的玩法來玩新零售，如此燒錢，不知道如何來附能商家？哪天如果不燒，不知道是否還會做生意？碰見電商的野蠻人，盒馬也只能跟進(jìn)了，可領(lǐng)（憐）的亦莊三姆店sams，十年努力，給野蠻人給滅了……”自媒體《零售老板內(nèi)參》的一篇報(bào)道中曾爆料稱，侯毅還曾在某微信群中調(diào)侃：“京東這么打下去，最受傷的是周邊的山姆會員店，門店來客下降了30%。如果打上半年，亦莊周邊超市賣場會死光”。

時間與距離中蘊(yùn)含著商機(jī)。盒馬鮮生將推出全新的外賣模式，侯毅最近這一不經(jīng)意的叫陣，揭開了互聯(lián)網(wǎng)巨頭下一場戰(zhàn)爭大幕，近場零售的時代已經(jīng)不遠(yuǎn)。2018年春節(jié)假期剛一結(jié)束，餓了么被阿里巴巴95億美元全資收購的消息便不脛而走。緊接著，阿里旗下新物種盒馬鮮生CEO侯毅的耿直之語傳出，稱將要推出全新的外賣模式，報(bào)兩年前被封殺之仇，“將美團(tuán)的估值打掉一半?！比绻B起來看，被阿里巴巴扶持壯大的餓了么，它的下一個大概率事件應(yīng)該是與盒馬鮮生緊密協(xié)作。外賣平臺與實(shí)體門店的結(jié)合，預(yù)示著什么？搶奪線下流量入口的盒馬鮮生在外賣上的新動向，與美團(tuán)外賣即將為海瀾之家線下門店送貨的消息兩相映照，昭示著線上平臺開始隨著實(shí)體零售轉(zhuǎn)換身姿。之前的“門店—快遞—家”的配送邏輯，開始變?yōu)椤伴T店—快遞or外賣—家”。多年來苦于無法盈利的外賣平臺養(yǎng)兵千日，終于要在拓寬業(yè)務(wù)邊界的過程中進(jìn)行變現(xiàn)戰(zhàn)爭，乃至最終被投入到騰訊與阿里巴巴主導(dǎo)的零售戰(zhàn)爭中去。從兩條線看，阿里巴巴陣營方面，一旦盒馬鮮生與餓了么協(xié)作，其想象空間是，隨著盒馬鮮生的商品品類不斷擴(kuò)張，試驗(yàn)成功后，將有機(jī)會在服務(wù)好盒馬鮮生線上用戶的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步打通阿里巴巴旗下天貓平臺上的實(shí)體商家。騰訊陣營方面，當(dāng)美團(tuán)外賣與海瀾之家這樣的實(shí)體零售商探索成功，自然也會打通對標(biāo)天貓的京東平臺上的實(shí)體商家。如此一來，實(shí)體門店會成為線上平臺的前置倉，線上平臺則會成為實(shí)體門店的線上導(dǎo)購臺，中間由外賣人員不斷做配送服務(wù)支持，為近場零售的普及帶來一輪強(qiáng)勢推廣。當(dāng)外賣平臺可以保證一小時達(dá)甚至半小時達(dá)，從送餐飲物品，到服裝、圖書、3C產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)零售的效率將進(jìn)一步提升。對于用戶來說，線上購物的體驗(yàn)將發(fā)生重大變化。對于門店來說，觸達(dá)用戶的節(jié)點(diǎn)也將更為密集。而對于外賣平臺，上述業(yè)務(wù)模式一旦被拓展成功，將直接打破美團(tuán)、餓了么近年來持續(xù)盈利難的魔咒。在雙方既有的基于地理位置的外賣半徑圈勢力范圍內(nèi)，將因?yàn)樵黾痈嘈枰渌偷纳唐?，從而讓配送效率倍增，最終覆蓋外賣人員的配送成本。但這僅是理論上的推演，當(dāng)前，兩大陣營上的雙方仍各有軟肋。美團(tuán)外賣的強(qiáng)大在于到家業(yè)務(wù)，但卻在到店方面一直未見重大推進(jìn)。其實(shí)，美團(tuán)與實(shí)體零售商家的接觸并不算晚，未見太大起色可能源于商家的碎片化，也可能源于用戶的消費(fèi)習(xí)慣尚未形成。而對于盒馬鮮生來說，優(yōu)勢肯定在于基于線上導(dǎo)流能力帶來的到店業(yè)務(wù)，但在到家業(yè)務(wù)上，以菜鳥為核心，搭配四通一達(dá)的配送網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)也一直存有因無法自營物流而帶來的時效和體驗(yàn)苦惱。美團(tuán)點(diǎn)評高級副總裁王慧文回應(yīng)侯毅說，“做企業(yè)是為了更好的服務(wù)用戶，不是為了搞破壞”，言辭間充滿溫和和正能量，但無法改變的是，一場圍繞線下做文章的近場激戰(zhàn)已經(jīng)臨近。

“疾風(fēng)知勁草，板蕩識誠臣”更能貼切表達(dá)中國零售浮躁與喧囂的本質(zhì)。10月中旬，零售行業(yè)同時舉辦兩場零售盛會：2017聯(lián)商風(fēng)云會和云棲大會。兩場業(yè)內(nèi)矚目盛會透露出一個強(qiáng)烈的信號，新零售已經(jīng)進(jìn)入跑馬圈地加速擴(kuò)張的2.0階段。新零售概念的提出僅僅一年，在資本與技術(shù)助推下各種新零售模式應(yīng)運(yùn)而生：超市+餐飲、無人商業(yè)、智能商業(yè)等等。如此生龍活虎的場面再次表明，中國零售從未畫地為牢，不刻意創(chuàng)造和追求一種模式。對于業(yè)界而言，不要把新零售“搞得”過于神秘我們撇開各路專家對新零售紛繁復(fù)雜、長篇大論的解讀。新零售概念的提出基于兩點(diǎn)：第一、基于電商所謂的流量即線下零售所說的客流發(fā)生了變化，之所以出現(xiàn)變化，是因?yàn)橹瘟闶劢M成的品類其作用發(fā)生變化。以超市為例：在電商之前，超市是以生鮮不計(jì)利潤來吸引客流，用食品和非食品賺取利潤。隨著電商的蓬勃發(fā)展，原來賺取利潤的食品和非食品的銷售份額被電商打劫，這一變化無疑是搶了超市的錢袋子，線下零售舉步維艱，甚至出現(xiàn)一些零售老板六神無主，誠惶誠恐。當(dāng)然這幾年我們國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，消費(fèi)市場不振也是一個非常重要的原因。第二、電商在強(qiáng)大的資本力量助推下，經(jīng)過瘋狂燒錢來培育新的消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成。但線上規(guī)模經(jīng)過迅速發(fā)展后也遇到了瓶頸期，流量增速放緩?？萍寂c技術(shù)的發(fā)展，新的消費(fèi)習(xí)慣和需求養(yǎng)成，線上線下各自的優(yōu)勢互補(bǔ)。實(shí)際上新零售誕生是趨勢必然，是線上線下同樣遭遇瓶頸后的一次發(fā)自本能的突破，不存在誰拯救誰的問題。即使是新零售，依然繞不過零售“三段論”一個企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)盈利才能可持續(xù)發(fā)展，對于零售企業(yè)來講賺錢是分層次和多樣化的，線上線下道理相通，本質(zhì)依然。第一段：通過商品銷售賺取利潤，這是零售最本真的階段。第二段：在前一段的基礎(chǔ)上，經(jīng)過量的積累，進(jìn)一步打通上下鏈，實(shí)現(xiàn)平臺化運(yùn)作。例如供應(yīng)商賬期、聯(lián)營、代銷、柜臺出租或平臺出租，打造線上或者線下“地產(chǎn)商”。第三段：零售的終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資本化、金融化，以錢賺錢。吸引風(fēng)投、上市、并購、重組等資本手段，通過各種支付方式進(jìn)行類金融運(yùn)作，線下零售企業(yè)多涉足銀行和小額信貸等，都是這一階段常見的做法。我之前在文章曾經(jīng)提到：實(shí)體零售多數(shù)“走步梯”，腳踏實(shí)地一步步來，滾雪球式的發(fā)展壯大;而電商企業(yè)更擅長“乘電梯”，借助資本的力量快速實(shí)現(xiàn)目的，為了能博眼球吸引融資，個個成了“表演高手”，因?yàn)闆]有錢后面就一定沒有故事。當(dāng)然“三段論”不存在絕對的逐級迭代，在強(qiáng)大的資本力量推動下，一些零售企業(yè)從第二段開始，甚至有些企業(yè)跨界打劫直接從第三段開始。當(dāng)線上線下遭遇流量瓶頸時，怎么做才能改變頹勢？擁有流量才是生存根本，所以需要再次調(diào)整品類組合。諸如“零售+餐飲”等各種零售+模式的出現(xiàn)，其本質(zhì)就是調(diào)整吸客品類，實(shí)現(xiàn)黏性流量升級。以“超市+餐飲”為例，增加餐飲，壓縮食品和非食品，由原來的生鮮吸客轉(zhuǎn)變?yōu)椴惋嬑?，因?yàn)槌允侨说谋拘裕M(jìn)而繼續(xù)實(shí)現(xiàn)流量增長，滿足零售三段的可持續(xù)性。如此以來，以移動互聯(lián)網(wǎng)(APP)為載體，以“零售+餐飲”等跨界模式為基點(diǎn)，滿足周圍一定公里商圈消費(fèi)者生活需求，可使用各種支付方式，線上線下融合，滿足到家和到店兩種購物途徑。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)陳立平教授最新觀點(diǎn)認(rèn)為，這一模式更加符合中國未來國情，實(shí)現(xiàn)“商養(yǎng)結(jié)合”模式。超級物種、盒馬鮮生、天虹SP@CE、步步高鮮食演義、物美+多點(diǎn)以及小業(yè)態(tài)新銳生鮮傳奇四代店等，都實(shí)現(xiàn)了線上線下互通，滿足消費(fèi)者到店和到家的立體式消費(fèi)場景。今天，零售已經(jīng)沒有線上線下的渠道之分，只有在線不在線的狀態(tài)區(qū)別;沒有實(shí)體和虛擬的對立，只有互聯(lián)物聯(lián)的場景差異。在這一場景下，新零售門店所到之處極大的方便了周邊居民，帶動了周邊房價的提振和熱炒，實(shí)際上傳統(tǒng)型門店開業(yè)也帶來周邊房價熱炒，但與今天的新零售門店所具有的便捷優(yōu)勢已不可同日而語。新零售門店輻射到的社區(qū)被稱為“APP生活小區(qū)”。隨著新零售門店擴(kuò)張，商圈的不斷重疊，未來消費(fèi)者手機(jī)中會出現(xiàn)N個不同零售企業(yè)的APP。當(dāng)這一情況出現(xiàn)以后，各個門店之間拼的依然是最根本的商品和服務(wù)，再次回到商業(yè)競爭的根本上來。每家零售企業(yè)經(jīng)過上一階段新零售門店測試，都找到自己發(fā)展的脈搏，按照自己的模式可以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，新一輪跑馬圈地成為必然。盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾說：“新零售時代，是資本狂歡和舍命狂奔的時代，在新零售的超級藍(lán)海中，速度是第一位的，快速占領(lǐng)全國是最重要的戰(zhàn)略，新零售本質(zhì)還是電商的一種模式，贏家通吃的規(guī)律同樣存在?！北M管新零售喊得響徹云霄，但與2012年馬云的“實(shí)體店必死”論拋出不同，經(jīng)過五年市場廝殺的實(shí)體零售企業(yè)，已經(jīng)看清這場商業(yè)戰(zhàn)的本質(zhì)，內(nèi)心已經(jīng)沒有彷徨感，建立于自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢和周邊商圈顧客數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的實(shí)體零售，他們做新零售并非沒有基礎(chǔ)和自己的優(yōu)勢。我的這一認(rèn)識也從一些零售老板那里得到驗(yàn)證，他們說有新零售企業(yè)找他們談合作，都被他們婉拒，因?yàn)樗麄兛辞宄@場新零售浪潮的本質(zhì)，對所謂神化了的大數(shù)據(jù)更是一笑而過。其實(shí)這些老板說的無非還是零售三段論的核心，“是什么”“為什么”“怎么做”，這一次大家心如明鏡。結(jié)束語零售行業(yè)沒有成功，只有成長，沒有模式，只有嘗試。永遠(yuǎn)圍繞顧客需求在變，就像一朵鮮花永不凋謝，始終嬌艷奪目需要不斷的養(yǎng)料供給：水、陽光、空氣……都在自身實(shí)際的基礎(chǔ)上在變，市場容不得你停下腳步，不管何種零售企業(yè)和模式。有人提出在價值觀上，實(shí)體零售是股東第一，電商是客戶第一，有著本質(zhì)的不同。其實(shí)在股東、員工和客戶三者關(guān)系中定位不一樣的。一方是過程，另一方是結(jié)果。只有實(shí)現(xiàn)“客戶”和“員工”價值最大化這一過程，才能得到“股東”最大化這一結(jié)果，至于宣傳上把誰放在第一位并不重要?？谔栐趺春安恢匾?，重要的是怎么做，因?yàn)橄胍慕Y(jié)果其實(shí)大家都是一致的。

9月28日，盒馬鮮生在上海、北京、深圳、杭州和貴陽五大城市的10家門店同時開業(yè)。盒馬鮮生CEO侯毅在接受媒體采訪時向外界傳遞了一個消息：盒馬明年1月要進(jìn)軍“新餐飲”！“5城10店同開說明盒馬模式已經(jīng)驗(yàn)證成功”盒馬鮮生，是阿里巴巴的新零售業(yè)態(tài)。它的功能包含超市、餐飲店，以及菜市場，消費(fèi)者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點(diǎn)之一就是快速配送：門店附近3公里范圍內(nèi)，30分鐘送貨上門。此次開業(yè)的5城10店中，深圳益田店是華南地區(qū)首店，貴陽荔星店是西南地區(qū)的首店。而拱墅店則是杭州首店，開在杭州市拱墅區(qū)運(yùn)河上街購物中心，面積約5000平方米，除去倉庫和廚房，正常營業(yè)面積在3000平米。在正式開業(yè)前，這家店已經(jīng)從9月上旬在線上試運(yùn)營了近半個月。這家店的落地，也標(biāo)志著盒馬正式來到阿里巴巴大本營。至此，盒馬鮮生在全國開設(shè)門店數(shù)量達(dá)到20家。而據(jù)盒馬給出的數(shù)據(jù)，9月上旬線上試運(yùn)營至今，運(yùn)河上街店每日訂單近千?！按舜魏旭R鮮生在全國5城10店同開，說明盒馬的商業(yè)模式已經(jīng)驗(yàn)證成功?！焙旭R鮮生CEO侯毅表示，盒馬鮮生接下來將加快拓展成都、武漢、南京等省會城市。盒馬的“野心”：打破餐飲現(xiàn)有的成本結(jié)構(gòu)2016年1月，盒馬鮮生悄然在上海浦東開出了全國的第一家門店，其獨(dú)有的線上線下一體化模式，打造“生鮮食品超市+餐飲+APP電商+物流”的復(fù)合型商業(yè)綜合體，被稱作“新零售標(biāo)桿”。盒馬鮮生作為阿里巴巴新零售項(xiàng)目的一號工程，今年7月，阿里巴巴董事局主席馬云和CEO張勇曾親自為其站臺，媒體表示，在一定時間內(nèi)阿里將不惜投放各種包括人力，資金，流量等資源支持。盒馬鮮生CEO侯毅在接受媒體采訪時明確說：明年1月份要提出“新餐飲”的概念。擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系、運(yùn)營體系，以及阿里堅(jiān)強(qiáng)后盾的盒馬，盒馬進(jìn)軍餐飲“野心勃勃”：“希望到明年做一個真正的‘新餐飲’出來，打破餐飲現(xiàn)有的成本結(jié)構(gòu)。類似用物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售業(yè)效率的做法，做新餐飲。我們認(rèn)為這具備巨大的藍(lán)海市場前景?！焙钜阏f?！艾F(xiàn)在蒸一條魚需要15分鐘，我們能不能用1分鐘烤完”“我們要做一個很偉大的事情，要把餐飲的成本結(jié)構(gòu)改掉?，F(xiàn)在蒸一條魚需要15分鐘，我們在想我們能不能用1分鐘烤完。我們會都用最新的設(shè)備做，加上我們的智能化設(shè)備、機(jī)器人等等。我們希望把原來不合理的成本結(jié)構(gòu)徹底改變。核心是我們的燒菜速度快不快?！睂τ谶@個店的前景，侯毅也表現(xiàn)出了十足的信心。他認(rèn)為，明年這個店推出的時候，“不會小于盒馬鮮生當(dāng)初在上海推出的第一家店的影響力。”“我們更多是從供應(yīng)鏈本身，從加工的本身，從消費(fèi)者需求的本身，用互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代物流技術(shù)和現(xiàn)代機(jī)器人技術(shù)，包括現(xiàn)代的餐飲加工技術(shù)，重新定義、重新構(gòu)造。我們已經(jīng)在建設(shè)過程當(dāng)中了?！毙〗Y(jié)盒馬來勢洶洶，這股“殺氣”，餐飲老板們感受到了嗎？盒馬的模式與速度不斷在翻新，侯毅表示，他們在十月份會有一個全新的模式，跟今天的盒馬完全不一樣?！暗浇裉鞛橹?，我不認(rèn)為我們有競爭對手。盒馬鮮生進(jìn)入了一個全新的藍(lán)海市場。我們從來沒有考慮過在中國目前有競爭對手，我相信未來會有，但至少今天為止，我們做了1年半以后，沒有看到有任何的競爭對手?！笨缃缢季S、全新玩法，盒馬“新餐飲”的入局，會給餐飲業(yè)帶來什么樣的變化？盒馬能否在餐飲業(yè)立足，如預(yù)想的一般？我們拭目以待。

9月29日晚間消息，火爆無比的新零售樣板盒馬鮮生終于公開了自己的無人店計(jì)劃。其CEO侯毅在視頻中宣稱，其將在1月份正式上線該項(xiàng)目。此前有媒體曾報(bào)道稱，侯毅正在閉關(guān)研發(fā)新項(xiàng)目。從此次披露的信息看，盒馬鮮生無人店將全面采用全機(jī)器人布局的餐廳和超市，并啟用自動化設(shè)備，其效率遠(yuǎn)超人工系統(tǒng)。從視頻展現(xiàn)的情況看，盒馬鮮生已經(jīng)采用自動結(jié)算系統(tǒng)，智能掃貨、收款。日前，盒馬鮮生加快布局，上海、北京、杭州、貴陽加上深圳，一共有10家盒馬店同天開業(yè)。最新數(shù)據(jù)顯示，盒馬已開出20家門店，其中上海13家，北京3家，深圳1家，寧波1家，杭州1家，貴陽1家。作為重資產(chǎn)運(yùn)營的零售業(yè)態(tài)，“五城十店”同開昭示了盒馬擴(kuò)張的野心。自誕生之日，盒馬便因“餐飲+超市”的新業(yè)態(tài)被視作阿里新零售工程的一號范本。不僅是盒馬的商品結(jié)構(gòu)、門店陳列，其背后的物流技術(shù)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)更是被無數(shù)零售業(yè)者反復(fù)研究解讀。盒馬鮮生的出現(xiàn)，引領(lǐng)了跨界混搭模式的潮流，包括永輝超市旗下的超級物種、百聯(lián)RISO、美團(tuán)的掌魚生鮮、步步高鮮食演義、聯(lián)華超市“鯨選”等如雨后春筍般涌現(xiàn)。為了抵抗電商沖擊，實(shí)體超商紛紛抓住生鮮風(fēng)口。此外，隨著“無人零售”“智能商業(yè)”的崛起，盒馬鮮生也并未落后。消息稱，盒馬鮮生正在啟動無人貨架模式。以優(yōu)化版的自動販?zhǔn)蹤C(jī)，出售便利餐。這一項(xiàng)目將在十月份落地。

新零售的概念提出還不滿一年，零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入自我改造和快速更迭的快車道。在這個賽道上，有人想一騎絕塵，有人想彎道超車，有人想當(dāng)追風(fēng)少年……有人說新零售注定是巨頭的游戲，因?yàn)榱闶廴湻椒矫婷鏍砍兜奶?；也有人說新零售是傳統(tǒng)零售的福音，給線下注入了新的活力。零售渠道觀察從三個切面進(jìn)行了觀察，希望可以帶來一些思考。密度和規(guī)模是戰(zhàn)爭的入場券以無人店和共享經(jīng)濟(jì)為代表的新零售將在規(guī)?；暮镅獞?zhàn)到底。共享單車格局已定，摩拜單車和小黃車憑資本攻城略地，迅速撬開全國市場，成為該領(lǐng)域的兩座高山。免費(fèi)的公共道路資源是有限的，人們對繳納押金次數(shù)的容忍也是有限的，現(xiàn)在政策也是有限的（多地禁止共享單車投放新增車輛），最早最快地掠奪資源的玩家往往才能笑到最后。共享經(jīng)濟(jì)是一門資源生意，它們所完成的交易幾乎都依賴現(xiàn)有場景，現(xiàn)有場景成了寶貴資源。共享單車先行者在前，其他更依賴場景的共享生意也都深深意識到搶點(diǎn)布局的重要性。值得一提的是，共享單車幾乎算得上共享模式中共享效率最高的品種。憑借與生俱來的交通工具屬性，共享單車可以做到隨用隨停，無樁帶來的無牽掛感極大增強(qiáng)了用戶體驗(yàn)和使用欲望，短距離出行使用共享單車的心理成本幾近于零。而使用者本身就充當(dāng)了物流機(jī)器，保證了單車在城市的流動性。而以共享充電寶為例，不管是大機(jī)柜型還是桌面型都需要使用者在用完充電寶后找到附近的布點(diǎn)放回去。由于按時計(jì)費(fèi)，使用者對下一個場地是否仍有布點(diǎn)的不確認(rèn)感增加了心理成本，間接導(dǎo)致不少非剛需人群放棄使用共享充電寶。對于共享充電寶的入局者來說，模式并非致命要素，快速搶市場、分地盤才是重中之重。只有布點(diǎn)密度夠粘稠、把貢獻(xiàn)充電寶塑根植于極為普遍的生活場景，才能給潛在消費(fèi)者足夠的安全感，同時把對手逼出場景區(qū)。不針對消費(fèi)者的補(bǔ)貼大戰(zhàn)或許即將打響。人們使用共享充電寶時往往因?yàn)閯傂杌虿话踩校瑢r值相對沒那么敏感，更看重的反而是取還的便利程度。據(jù)了解，一些共享充電寶品牌已經(jīng)開始在高流量和高換桌率的零售店等場景交付“入場費(fèi)”。共享充電寶在已有的生活場景里進(jìn)行排他性布局，無人便利店/無人貨架亦然。高端小區(qū)、辦公樓同一公司內(nèi)公共資源有限，加上排他協(xié)議，幾乎不可能出現(xiàn)兩個相同業(yè)態(tài)進(jìn)場的情況。起量和圈地將成為新零售玩家們的首場戰(zhàn)役，其背后是資本和執(zhí)行力的對壘。天貓小店和京東小店各自的百萬計(jì)劃，可不是鬧著玩兒的。有反對聲音認(rèn)為，靠資本力量搶市場還是移動互聯(lián)網(wǎng)玩剩下的老一套，新零售在比拼流量的同時也應(yīng)該保持精細(xì)化運(yùn)營，前端呈現(xiàn)和后端效率依然可以影響生死。他們可能忘了，能選擇生或死也是一種權(quán)利。在那之前，還需要一個戰(zhàn)場的入場券。場景+品類結(jié)構(gòu)是新零售的護(hù)城河共享經(jīng)濟(jì)和無人零售的邏輯很簡單：抓住痛點(diǎn)，提供方便。除了小、輕、簡，新零售也可以大、重、全，關(guān)鍵要有能力聚客。組織新商品、發(fā)展新業(yè)態(tài)、打造新環(huán)境、應(yīng)用新技術(shù)……這些商業(yè)的新邏輯和新方式在被所有闖入新零售戰(zhàn)場的新兵和正在努力轉(zhuǎn)身的傳統(tǒng)企業(yè)積極嘗試。與小場景新零售業(yè)態(tài)陷入死亡廝殺不同，以盒馬鮮生為代表的空間則因其融合多場景的特點(diǎn)被奉為新零售典范，這些新零售綜合體正在試圖搭建一個基于場景定位的銷售空間。餐飲與超市的融合是盒馬鮮生顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)的法寶，這種融合業(yè)態(tài)滿足了用戶隨買隨吃的一站式體驗(yàn)。需要用餐的消費(fèi)者可以近距離自行挑選食材，新鮮品質(zhì)和衛(wèi)生情況得以保證，已經(jīng)在超市內(nèi)購買了生鮮的顧客順便用餐也順理成章；無需就餐的消費(fèi)者作為旁觀者，也更容易對超市食材質(zhì)量更加信賴，進(jìn)而推動消費(fèi)。對于這些零售綜合體來說，餐飲不單是體驗(yàn)中心，更是流量中心。盒馬鮮生改變了傳統(tǒng)超市、賣場的品類組合原則，使整體的品類組合更淺且更加扁平。它們不提供簡單商品，而更多是把以往家庭完成的事情放到店里完成，為顧客提供可以直接食用的成品、半成品，改變了傳統(tǒng)超市的商品結(jié)構(gòu)，也把傳統(tǒng)的廚房場景搬到店內(nèi)，把消費(fèi)留在了店內(nèi)。除了專注于“吃”場景的盒馬鮮生，永輝“超級物種”、世紀(jì)聯(lián)華“鯨選未來店”、上品折扣“上品+”……等銷售空間也都集中了多元場景，餐飲、科技、家居、書店等無一缺席。場景搭配帶來1+1＞2的效果，而價值聚合也進(jìn)入了新零售的視野。盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅指出，盒馬模式的核心就是依據(jù)新消費(fèi)環(huán)境，重構(gòu)新消費(fèi)價值觀?；诋?dāng)前消費(fèi)的需求特點(diǎn)，它們重新設(shè)計(jì)了一套包含“新鮮一刻”、“所想即所得”、“一站式購物模式”、“讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂”四個組成部分的消費(fèi)價值觀，并貫徹進(jìn)店。通過構(gòu)造價值觀，盒馬鮮生讓對這份價值感認(rèn)同的消費(fèi)者更加依賴自己提供的服務(wù)，增強(qiáng)了留客能力。與此類似，專注潮流的YOHO!以潮流時尚為主題打造的“YOHOSTORE”幾乎在單一空間內(nèi)匯聚了與其相關(guān)的所有場景和共同價值。在YOHO!STORE，大部分的品牌被以品類和風(fēng)格來進(jìn)行貨架劃分而不以單店形式出現(xiàn)，個別品牌會根據(jù)潮流風(fēng)向和生意邏輯設(shè)立獨(dú)立店中店但數(shù)量極少。此外，YOHO!STORE劃出了很大一塊面積給品牌提供服務(wù)和活動的空間。一方面，品牌會提供類似球鞋清洗、潮流課堂、理發(fā)造型等潮流服務(wù)；另一方面，也會有藝術(shù)展、品牌展和livehouse等活動不定期舉辦。這些同類場景和價值的集合對潮流人士的吸引力可想而知。差異化、場景化、價值化、社交化、便利化……在零售渠道觀察看來，這些讓人眼花繚亂的玩法背后的邏輯都是：鎖住消費(fèi)者，新零售的護(hù)城河里才有水。供應(yīng)鏈沒插上翅膀，風(fēng)口再高你也容易掉下來前端萬店大戰(zhàn)，后端的供應(yīng)鏈也要跟得上節(jié)奏。無人值守貨架很火，但猩便利CEO司江華認(rèn)為“一個貨架加幾袋零食”就入局追風(fēng)口是妥妥的炮灰思路。“當(dāng)體量達(dá)到一定規(guī)模，就會發(fā)現(xiàn)壁壘很高，風(fēng)口沒那么好追?！痹谥T侯瓜分中原后，決定誰能笑到最后的是強(qiáng)大的基本功。除了數(shù)據(jù)驅(qū)動，還需要供應(yīng)鏈能力、運(yùn)營能力、商品研發(fā)等能力。果小美創(chuàng)始人閻利珉對零售渠道觀察表示，后端運(yùn)營是玩好無人值守貨架的保障，包括貨損、供應(yīng)鏈和流量轉(zhuǎn)化在內(nèi)的種種保障都缺一不可。有一環(huán)沒有做好，都是在給自己挖坑。哈米科技創(chuàng)始人趙文強(qiáng)曾指出，無人值守貨架行業(yè)的設(shè)倉是一個復(fù)雜的博弈過程。理論上，一個倉在它覆蓋半徑內(nèi)的客戶密度越高，成本效率就越好。但現(xiàn)實(shí)是半徑內(nèi)客戶的積累是一個動態(tài)的過程，有可能很分散，如何去搭建一個動態(tài)的倉配模型，讓成本效率盡量最大化才是競爭的核心壁壘。這就對企業(yè)的大供應(yīng)鏈管理提出了很高的要求。辦公室場景少不了生鮮品類，但生鮮供應(yīng)鏈的成本不是人人都承擔(dān)得起的，擁有成熟供應(yīng)鏈和門店網(wǎng)點(diǎn)的生鮮電商則具備先發(fā)優(yōu)勢。生鮮電商+無人貨架的聯(lián)姻因此成為熱門。今年6月，每日優(yōu)鮮推出的“每日優(yōu)鮮便利購”項(xiàng)目正式宣告了生鮮電商和無人貨架行業(yè)的結(jié)合。8月，哈米科技宣布將與易果生鮮從生鮮供應(yīng)鏈、冷鏈配送、企業(yè)福利等角度進(jìn)行合作。易果也會將自己的生鮮供應(yīng)鏈體系、1小時送達(dá)的服務(wù)體系、B2C服務(wù)等能力全面開放給哈米。昨天（9月15日），百果園與七只考拉、好品、領(lǐng)蛙等無人值守貨架公司進(jìn)行合作，成立“大百果聯(lián)盟”，向合作伙伴全面開放水果供應(yīng)鏈體系。……無人值守貨架的本質(zhì)是更微型的“前置倉”模式，仍是一種規(guī)?；б妗掌柜CEO祝鵬程認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)盈利，最終靠的是規(guī)模化效益下的高效運(yùn)營，和以供應(yīng)鏈為核心的綜合運(yùn)營能力。從數(shù)字化的角度看，新零售語境下的供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)“多位一體”。供應(yīng)鏈不再只是被動的等待前端信息的傳遞，而要主動的參與到更加前端的服務(wù)消費(fèi)者的工作中去，完成商品選擇、銷售預(yù)測、動態(tài)定價、自動補(bǔ)貨、計(jì)劃采購等多種職能。馬云在5月的全球智慧物流峰會上指出，新零售時代的物流必須要靠數(shù)據(jù)。未來的物流公司要成長，要靠數(shù)據(jù)，靠技術(shù)，靠人才和高度投入技術(shù)研發(fā)。馬云對物流行業(yè)的預(yù)言呼喚供應(yīng)鏈的數(shù)字化和技術(shù)化變革，供應(yīng)鏈同樣需要變得更加智慧。線下零售的數(shù)字化正在反推新零售時代下的供應(yīng)鏈變革。許多商家使用電子價簽實(shí)現(xiàn)線上線下的數(shù)據(jù)同步，將包括SKU、庫存、價格、促銷等數(shù)據(jù)完全打通，為供應(yīng)鏈可視化打下了基礎(chǔ)。新零售語境下，供應(yīng)鏈追求精確和效率的結(jié)合。和傳統(tǒng)電商相比，新零售場景憑借自身聚客能力將覆蓋半徑內(nèi)的訂單集約到店，以B2B物流大面積代替B2C物流，小部分B2C作為短程補(bǔ)充（3KM內(nèi)半小時配送等），極大降低了物流成本?？此剖Ｏ铝擞傻甑郊业?00米，其實(shí)省下了十倍百倍的物流分揀、配送浪費(fèi)，供應(yīng)鏈效率提升，運(yùn)轉(zhuǎn)和調(diào)整的節(jié)奏就能更快；和傳統(tǒng)便利店相比，數(shù)字化管理對供應(yīng)鏈的反推作用會更明顯，當(dāng)人們能更容易地從店里買到自己喜歡和需要的商品時，這盤生意就成了。誓要做百萬家的京東小店和天貓小店把供應(yīng)鏈和線下倉儲的能力開放給傳統(tǒng)便利店經(jīng)營者，其顯現(xiàn)的潛力充分表明了新零售對供應(yīng)鏈管理能力的深切需求。新零售玩法無限，卻萬變不離其宗。數(shù)字化全渠道運(yùn)營和全新場景溝通了線上線下，使線上線下同樣好玩，同樣高性價比，同樣高品質(zhì)，對消費(fèi)者同樣了解。迅速布點(diǎn)搶占場景的規(guī)模戰(zhàn)爭、八仙過海各顯神通的獲客手段和打破效率桎梏的供應(yīng)鏈管理都是基礎(chǔ)建設(shè)，保證不掉隊(duì)的同時，不同的營銷方式、產(chǎn)品力甚至品味取向等都會成為每個新零售從業(yè)者獨(dú)有的亮點(diǎn)。新零售，會把未來的中國打磨成全世界羨慕的樣子。

把“無人經(jīng)濟(jì)”玩得出神入化的，阿里巴巴算是一個。從無人超市“淘咖啡”的亮相到天貓汽車自動販賣機(jī)概念的出爐，阿里巴巴一面做著各種無人零售生意，一面不忘強(qiáng)調(diào)“阿里巴巴不沖擊任何行業(yè)，但必須分享自己的探索和思考”。而這份探索和思考，顯然又不僅僅局限于無人經(jīng)濟(jì)。相較于“有人”“無人”，阿里巴巴始終更在意的是“嘗試新物種，重新定義新零售下的零售場景”。比如，盒馬鮮生，就是又一個要發(fā)力探索的典型。以北京市場為例，雖然盒馬鮮生已經(jīng)開出了2家門店，但位于十里堡的首店至今依然熱度難退。據(jù)新金融觀察記者現(xiàn)場體驗(yàn)，周三中午11：00到店，海鮮區(qū)已經(jīng)堆了不少消費(fèi)者，11：30完成選購并稱重打簽后，進(jìn)入領(lǐng)號排隊(duì)環(huán)節(jié)，排到的32號意味著要等待60—90分鐘才可進(jìn)入下一步的付費(fèi)及加工環(huán)節(jié)，而從付費(fèi)、加工到取餐，之間仍有一個小時左右的時間。也就是說，從選購到取餐，用時超過兩個小時。據(jù)一位“熟客”向新金融觀察記者介紹，這已經(jīng)算快了：“剛開業(yè)的時候，尤其到周末，人滿為患，等三個小時都不足為奇。感覺大多數(shù)人都是沖著海鮮區(qū)來的?！边@正是盒馬鮮生的主打特色之一。不同于其他賣場，盒馬鮮生主打海鮮產(chǎn)品，并可以直接在店內(nèi)加工、即食。超過1萬平方米的賣場內(nèi)，有一半面積用于餐飲服務(wù)，傳統(tǒng)的快消類產(chǎn)品占據(jù)的只是非黃金位置?！昂旭R鮮生其實(shí)是一個‘四不像’的業(yè)態(tài)，它既不是超市，也不是便利店，同時更不是餐飲店或菜市場。”在盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅的解讀里，對于盒馬鮮生最準(zhǔn)確的定位是數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的新零售平臺。而這個新零售平臺，在經(jīng)過約兩年時間的“悶聲苦干”后，“商業(yè)模式已基本成熟”。根據(jù)華泰證券(20.770,1.13,5.75%)研報(bào)顯示，位于上海金橋的盒馬鮮生全國第一店，2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。而侯毅此前也曾公開表示，現(xiàn)有13家門店中有一半已經(jīng)盈利。此外，據(jù)侯毅透露，盒馬鮮生的用戶黏性和線上轉(zhuǎn)化效率同樣出色：平均店鋪線上訂單占比超過50%，營業(yè)長達(dá)半年的店鋪則可以達(dá)到70%，線上商品轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%。或許正是不俗的表現(xiàn)，引來了各方人士的到訪。除了自己的“大家長”阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云，星巴克董事會執(zhí)行主席霍華德·舒爾茨也成為了盒馬鮮生的捧場者。這些無疑更助推了盒馬鮮生這個新零售“網(wǎng)紅”的人氣。生鮮電商中的“異類”勢頭大好，乘勝追擊。從2016年1月的第一家店算起，目前的13家門店里，平均不到一個半月便開出一家。其中，在剛剛過去的7月，盒馬鮮生位于北京、上海的3家門店同時正式營業(yè)。再算上已在籌備當(dāng)中、預(yù)計(jì)于9月開業(yè)的貴陽門店、深圳門店，以及今年年底前有望開出的2家位于杭州的門店，毫無疑問，到今年下半年，盒馬鮮生已然提速。侯毅曾直言，隨著上海金橋店實(shí)現(xiàn)盈利，公司將步入“舍命狂奔”的階段，未來有望在直轄市、省會城市等一線城市開設(shè)2000家直營或合資店。顯然，擴(kuò)張的計(jì)劃還在繼續(xù)。但一個不容忽視的問題是，這畢竟是一個“燒錢”的營生。一方面，盒馬鮮生的前期投入成本頗高，單店開店成本在幾千萬元不等；另一方面，據(jù)一位了解盒馬鮮生內(nèi)部運(yùn)作的人士向新金融觀察記者透露：“損耗巨大?！薄巴馊丝吹降氖嵌嗉t火、多熱鬧，但其實(shí)包括前期被‘朝陽群眾’舉報(bào)導(dǎo)致延遲開業(yè)好幾個月，包括現(xiàn)在外界開始注意到的一些什么排隊(duì)問題、支付問題，很多事都不是外人看到的、想象的這么簡單?！痹谠撝槿耸靠磥恚驹诟L的時間維度和更廣的空間維度，盒馬鮮生眼下依舊還只能算是在探索階段，“能不能持續(xù)地這么受追捧，尤其在越來越多的同類競品都進(jìn)來后，是需要再看一下的。”對此，中信建投證券也在報(bào)告中指出，現(xiàn)在被認(rèn)為新零售的業(yè)態(tài)還只是市場和行業(yè)巨頭探索的一個過程，它可能會失敗。對于投資者而言，要充分理解巨頭行為背后的邏輯，但不應(yīng)迷信巨頭的選擇。事實(shí)上，殘酷的競爭已經(jīng)開始。永輝的超級物種、美團(tuán)的掌魚生鮮、百聯(lián)的RISO、高鑫零售的大潤發(fā)優(yōu)鮮……雖然形式上各有差別，但理念上頗為相似。如果再算上早期的生鮮電商玩家，行業(yè)競爭不可謂不激烈。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的《2016年度中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報(bào)告》，2016年國內(nèi)生鮮電商整體交易額約913億元，同比增長80%，預(yù)計(jì)2017年整體市場規(guī)模可達(dá)1500億元。但另據(jù)中國農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇于去年9月發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，全國4000多家生鮮電商中，只有1%實(shí)現(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%則是巨額虧損。這意味著，“錢景”雖在前，但能否抵達(dá)實(shí)則未知。對于新事物，誠然需要勇敢嘗試，但同樣也需要等待、探索甚至反復(fù)試錯。

盒馬鮮生究竟是什么？這個從2016年1月就誕生的品牌，用一年多的時間告訴大家，它既是一家生鮮超市，又是便利店，又是餐飲店，也能直接從線上選購送貨到家，用創(chuàng)始人侯毅的說法是「四不像」。無獨(dú)有偶，這種「什么都不像」的模式在近兩年開始成為很多品牌轉(zhuǎn)型的方向，上海百聯(lián)旗下RISO、華潤旗下的Oles超市紛紛進(jìn)行了類似嘗試。為何忽然之間，傳統(tǒng)品牌紛紛嘗試轉(zhuǎn)型，這背后究竟意味著什么？7月17日，盒馬鮮生在上海和北京三家新店同時開業(yè)，標(biāo)志其2017年的擴(kuò)張開始加快。狂奔之下，究竟是什么原因令其如此快速發(fā)展，這其中和阿里巴巴的「五新」戰(zhàn)略又有怎樣的關(guān)系？含著「金湯勺」出生在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的盒馬，究竟找到了怎樣的新途徑滿足用戶需求？帶著這些問題，極客公園前去探訪了盒馬鮮生北京十里堡店，并在與創(chuàng)始人侯毅的交流中，得到了一些有趣的答案，這里和大家分享一下。「四不像」的盒馬究竟是什么？前往十里堡店的時間是周一上午，雖然是工作日，但店外等候用餐的顧客不少，據(jù)了解，十里堡店開業(yè)已經(jīng)一個多月，每天依然排隊(duì)不止，很多人是沖著店里的生鮮而來，一進(jìn)店也能看到，它們被放在最外面顯眼的位置。據(jù)介紹，盒馬的海鮮類商品銷售占比達(dá)到傳統(tǒng)超市的10倍以上。但這里并非只有生鮮。十里堡店的面積超過4000平方米，店內(nèi)的SKU在5000個以上，除了生鮮，你還可以購買到原麥山丘的面包，以及其他生活常用的商品。當(dāng)然，如果購買生鮮，你還可以直接在店內(nèi)加工，并在餐飲區(qū)享用，這意味著你在挑選好新鮮的小龍蝦之后，只需要稍作等待，就能直接食用，從生到熟，你能直接在盒馬鮮生店內(nèi)享用。目前看來，這種將購物與飲食的場景融合的模式，吸引了不少人。如果只是這些，那么盒馬鮮生也算不上有多特別。不過在此之外，你在店內(nèi)看到的商品，盒馬都將其搬到了線上。從2016年1月15日位于上海的第一家店開始，盒馬想要打造的就是一種從線下到線上的新零售形式。在線下，當(dāng)你嘗試去店內(nèi)購物并覺得不錯之后，就可以在手機(jī)應(yīng)用內(nèi)繼續(xù)這樣的體驗(yàn)，這樣，線下的流量被帶到了線上。線上購物這件事，盒馬鮮生的店鋪配送范圍限定在方圓三公里內(nèi)，定下這個距離的原因是，在此范圍內(nèi)的用戶購買商品后，盒馬都能保證30分鐘送達(dá)，相比于傳統(tǒng)商品的3小時送達(dá)來說，食物保證在30分鐘內(nèi)送達(dá)具有重要意義。不過，不論線下還是線上，你都需要下載對應(yīng)app才能進(jìn)行購物，支付環(huán)節(jié)也必須使用支付寶來完成，店內(nèi)不接受現(xiàn)金。這意味著兩點(diǎn)好處：一，店內(nèi)運(yùn)營更加便利；二，更有助于借助數(shù)據(jù)的力量，構(gòu)建用戶畫像，隨時對店內(nèi)的商品進(jìn)行調(diào)整，并逐漸構(gòu)建自身的社區(qū)商業(yè)形式。在侯毅看來，這種「四不像」的形式是零售業(yè)到一定階段后出現(xiàn)的必然需求，并且已經(jīng)開始影響了一些人的日常生活。今年上半年，百聯(lián)集團(tuán)在上海的新店RISO就主打了以「超市＋餐飲＋書籍＋音樂」的融合業(yè)態(tài)模式，也暗合了盒馬走出的這條路的方向，當(dāng)然，與之相比，盒馬的線上電商有更深層的擴(kuò)展。百聯(lián)集團(tuán)在上海的新店RISO也采取了和盒馬類似的場景融合方式從海外來看，前不久亞馬遜收購全食，也被業(yè)界看成想要做出新的零售嘗試。所以在這當(dāng)中，盒馬鮮生去年就開始嘗試的這條路，走出的同時解決線下與線上兩方面問題的道路，在侯毅看來，核心要點(diǎn)則是「服務(wù)好年輕的移動互聯(lián)網(wǎng)時代用戶」。圍繞互聯(lián)網(wǎng)群體打造的融合消費(fèi)場景「我們的用戶群體，最核心的是25-35歲的圍繞家庭的互聯(lián)網(wǎng)用戶，集中在女性?！购钜惚硎?，「這個群體對商品的新鮮度和品質(zhì)是第一要求，對服務(wù)看的很重要。對價格的敏感度反而不高，所以盒馬鮮生不提倡價格戰(zhàn)?！姑鎸@一群體，盒馬不論是線上還是線下，都采用了從源頭直采食材的方式，由于沒有了中間環(huán)節(jié)，所以菜品在保證新鮮度的前提下也降低了價格，這并不是價格戰(zhàn)，而是調(diào)整供應(yīng)鏈后的優(yōu)勢，這一點(diǎn)在海鮮上體現(xiàn)的尤其明顯，侯毅告訴我們：原來超市做海鮮的通常做法損耗很大，它把損耗這部分的毛利放在定價里面，所以不賣50%的毛利做不下來。但源頭直采以后，我可以把這部分比例去除掉，所以價格大幅度下來了，可以做到毛利20%。源頭直采帶來價格降低只是一方面，它的另一個好處是，當(dāng)價格降低，人們需求增多后，海鮮這樣的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)率提升了，因此商品能夠保持新鮮度，不論是對牛奶、海鮮還是蔬菜，足夠新鮮是它們的核心價值，盒馬利用「貼體技術(shù)」的包裝也讓菜品能夠保存的足夠新鮮。聽起來很容易，但要做到這些，背后需要強(qiáng)大的原料采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)。侯毅說這里面有兩部分：一方面，盒馬鮮生的部分海鮮、水果和天貓超市相通，都由天貓?jiān)诤Ｍ獾牟少張F(tuán)隊(duì)來完成。不論是美國西北車?yán)遄?，還是波士頓龍蝦，這些商品和天貓生鮮、天貓超市的采購協(xié)同。另一方面，盒馬通過懸掛鏈、電子價簽、智能分撥等技術(shù)手段，去提高商品在線上線下的流轉(zhuǎn)。而算法驅(qū)動之下，不論是調(diào)貨補(bǔ)貨，還是打包配送，都能進(jìn)一步降低出錯率，提高人效、坪效以及物流效率。盒馬鮮生的另一個特色在于食物的「生熟聯(lián)動」和「熟生聯(lián)動」。比如在店內(nèi)選購海鮮這樣的食材，加工之后直接享用，這個過程發(fā)生之后，如果用戶覺得味道不錯，還能直接買到制作食物所需要的調(diào)料，調(diào)料部分也是盒馬鮮生自行配制好的，這樣用戶下次也可以自己回家進(jìn)行加工。這個模式滿足人們需求之后，在盒馬鮮生的app內(nèi)，還會有相應(yīng)的視頻教學(xué)。有一個盒馬工坊，上海的醬鹵系列，北京的面條這樣的食物。北京的炸醬面，炸醬配好，醬配好，大蔥配好后。面回去燒一燒，水倒掉就好了。我們認(rèn)為消費(fèi)升級以后，冰凍面制品一定會退出市場，雖然它很便宜，但口感太差了。作為線下特色的生鮮食材購買-餐飲聯(lián)動模式，在侯毅看來是為了符合如今年輕人消費(fèi)群體的心理狀態(tài)，「年輕人做飯吃是一方面，覺得好玩，要分享也是很重要的?！顾阅茏龅胶唵?，同時又能滿足想吃就吃，想做就做的狀態(tài)。正是基于如此，所以在店內(nèi)來購物的幾乎也都是年輕消費(fèi)者群體。「傳統(tǒng)零售企業(yè)做到每年每平方米1.5萬元營業(yè)額，這是目前零售企業(yè)做的最高水平。但是盒馬鮮生今年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了5萬（營業(yè)額），到年底可能是10萬?！购旭R鮮生驗(yàn)證了生鮮電商可以用這樣的路線來走，圍繞用戶來打造新的消費(fèi)場景自然是盒馬目前的一大優(yōu)勢。嘗試探索社區(qū)商業(yè)的疆界送貨速度，商品和服務(wù)質(zhì)量，以及更個性化的服務(wù)，這應(yīng)該是生鮮電商要想做好不可或缺的主要條件，這三點(diǎn)，盒馬都有一些的獨(dú)特之處。劃定三公里的服務(wù)范圍，給出30分鐘的送達(dá)時間。這是盒馬鮮生在送貨上的核心。而這個核心的確立，也是侯毅對于新零售行業(yè)的未來趨勢判斷。以北京主要的B2C電商來講，最快的速度是三個小時，盒馬鮮生提出了30分鐘配送到家，是為了滿足移動互聯(lián)網(wǎng)時代在手機(jī)這樣一種交易模式隨時隨地都完成的需求。侯毅認(rèn)為，30分鐘是最佳時間，一旦超過這個時間，人們感知上就和2，3個小時一樣，所以當(dāng)盒馬決定好時間之后，定下的物流體系，是希望在未來成為三公里人們的生活伴侶，這個范圍能夠建立門店跟消費(fèi)者之間的實(shí)時、隨時隨地的連接。商品質(zhì)量前面已經(jīng)提到，而服務(wù)質(zhì)量則是盒馬的另一個武器。從第一家店開始，「無條件退貨」就是盒馬在線上做到的一點(diǎn)。無論用戶在上面購買了什么樣的商品，只要不滿意，都可以直接退貨，「即便買了西瓜不好吃，也可以退，我們也不讓用戶跑到店里，直接上門來取走?！购钜愀嬖V我們，實(shí)際上，按照上海第一家店的數(shù)據(jù)來看，每天的退貨率只有萬分之一。無理由退貨和菜品制作方法被放在很顯眼的位置而說到第三點(diǎn)，這其實(shí)是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們消費(fèi)升級的必然趨勢，要想吃好和吃飽同樣重要，首先就是選擇自己喜歡的，對自己胃口的，每個人都會有不同的食物需要，所以不論線上或者線下，盒馬都能擁有從半成品到成品，從原料到制作方法的服務(wù)體系，在滿足用戶個性化需求這件事上做了嘗試。三公里，這個范圍還意味著，用戶與用戶之間距離更易被感知，大家多是鄰居，彼此聯(lián)系會更密切。因此盒馬在各個片區(qū)之間還有交流群，這種通過線上轉(zhuǎn)移到線下的鄰里之間的相互連接，也擁有新的商業(yè)想象力?；诘乩砦恢?，盒馬鮮生會有新的社區(qū)服務(wù)出現(xiàn)，洗衣、修理、理發(fā)、美容、寵物這些，將會在盒馬鮮生配套出現(xiàn)，大家會發(fā)現(xiàn)將來盒馬鮮生是你的好鄰居。這不僅是在把線下的產(chǎn)品搬到了線上，更是一種對過去線上商超的重構(gòu)。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這種做法能及時滿足人們的需求。而和目前的外賣平臺來講，盒馬具有更精準(zhǔn)化的服務(wù)，對顧客的定位能力是其優(yōu)勢。阿里挖掘線下用戶的一把鏟阿里巴巴一直在尋找線下和線上結(jié)合的方式，在百貨領(lǐng)域，阿里入股銀泰百貨，電商領(lǐng)域則是蘇寧云商，而為了進(jìn)攻商場超市，阿里巴巴投資的盒馬鮮生這一環(huán)，其重要性不言而喻。美國著名財(cái)經(jīng)網(wǎng)站TheStreet在觀察盒馬鮮生后總結(jié)：因?yàn)榧冸娮由虅?wù)只占到中國4.8萬億美元零售市場的15%，所以與單純關(guān)注電子商務(wù)相比，改造實(shí)體店或許更加重要。數(shù)據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)CrispIdea研究主管ShejalAjmera也表示阿里將會通過這種做法，「將剩余的85%線下銷售進(jìn)行線上化?！箯慕鼛啄昃€下支付習(xí)慣來看，微信支付與支付寶幾乎分庭抗禮，而借盒馬之力，阿里無疑尋找到了能夠帶動線下用戶消費(fèi)的新模式。盒馬鮮生引導(dǎo)的是一種新的消費(fèi)習(xí)慣，它讓我想起了今年的淘寶造物節(jié)，將眾多淘寶店家搬到線下，然后讓人們再回到線上購買的引導(dǎo)。這種方式是在讓消費(fèi)者足夠了解之后，進(jìn)一步提升對線上購物的依賴，而根據(jù)盒馬的數(shù)據(jù)，線上商品轉(zhuǎn)化率為35%，作為成熟門店的上海金橋店，線上訂單與線下訂單比例達(dá)到7：3，并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)單店盈利。7月11日，在阿里巴巴「五新執(zhí)行委員會」成立時，「新零售」無疑被提到了很重要的高度，阿里首席執(zhí)行官張勇之前表示，「相信新零售的未來將是線上線下的和諧融合」，并認(rèn)為「盒馬是零售行業(yè)進(jìn)化中的一個最好案例。」而在侯毅看來「線下這么多的流量，能不能轉(zhuǎn)化成為線上的流量？」這個問題的答案，其實(shí)就在于線下實(shí)體門店。線下流量往線上轉(zhuǎn)，第一，是消費(fèi)者愿不愿意轉(zhuǎn)，是對商品的品質(zhì)要有一個完全的認(rèn)識。第二，商品豐富度要足夠，如果買的東西找不到，下次就不買了。第三，因?yàn)槟愕降昀?，下載app之后，當(dāng)你需要的時候，一定習(xí)慣打開用一用。所以說這里面的核心，首先是app，不下載就不能成為會員。當(dāng)你回到家有需要，盒馬鮮生能不能滿足需要，從商品豐富度，商品質(zhì)量、價格、速度上，如果都能做好，消費(fèi)者會先選擇你。我們把這個作為核心指標(biāo)，這是從線下到線上的考慮?！干虾Ｊ业辏徫飼T大概在200萬左右。這些會員不是通過外面買流量買來的，而是每天到店，來一個轉(zhuǎn)化一個積少成多。新零售最大的價值，從線下流量轉(zhuǎn)到線上流量」盒馬的流量轉(zhuǎn)化能力可見一斑。所以，當(dāng)快速迭代升級盒馬模式之后，擴(kuò)張也在加快，按照計(jì)劃，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴(kuò)張模式，未來在中國三十多個城市當(dāng)中，開設(shè)2000家以上的門店。「未來沒有線上線下之分，一定是一體化，加上物流?！贡M管侯毅和它的盒馬鮮生走了一條模式很重的路，但目前來看，它真正的對手似乎只有自己，所以在接下來一年，盒馬鮮生如何更進(jìn)一步發(fā)展，會碰到怎樣的敵人，會更加讓人期待。（編輯：Rubberso）部分圖片來自視覺中國

盒馬北京首店的進(jìn)程再起波折，《聯(lián)商網(wǎng)》今日獨(dú)家獲悉，盒馬鮮生北京總經(jīng)理李江已于近日離職，離職原因或與工期糾紛導(dǎo)致門店不能如期開業(yè)有關(guān)。從去年開始，盒馬鮮生要進(jìn)駐北京的消息一度被熱炒。今年3月，該消息終于坐實(shí)，報(bào)道稱北京第一家店十里堡店將于3月31日正式開業(yè)。同時，盒馬鮮生App也正式開放了在十里堡周邊地區(qū)的線上配送業(yè)務(wù)。然而讓人意外的是，隨后，盒馬鮮生北京首店卻陷入了“難產(chǎn)”的境地，因物業(yè)糾紛，未能如期開業(yè)。雖然盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅4月6日親自到北京斡旋此事，盒馬方面表示，已經(jīng)按照法律規(guī)定對糾紛中的居民進(jìn)行了賠償，對極個別對賠償不滿意的居民，也將一對一進(jìn)行解決。不過，該店風(fēng)波仍不斷，4月12日，又有報(bào)道稱盒馬鮮生北京地區(qū)近120名配送員遭辭退，目前僅剩30人，誰也不知道盒馬北京首店究竟什么時候才能開業(yè)。有消息稱，盒馬鮮生北京首店將于5月底正式開業(yè)。侯毅回復(fù)稱，首店開業(yè)沒有時間計(jì)劃表，但對離職一事，未予置評。

【一起惠訊】9月25日消息，一起惠日前得到消息，京東正在秘密內(nèi)測一款名為“京東快點(diǎn)”的新產(chǎn)品，定位社區(qū)外送，并承諾2小時送達(dá)。一起惠了解到，目前京東快點(diǎn)僅在望京地區(qū)測試，主要經(jīng)營6個類目的商品，分別是奶品凍品、生鮮果蔬、休閑零食、酒水飲料、米面糧油和護(hù)理用品等日用百貨產(chǎn)品。測試區(qū)域內(nèi)的用戶可以在每天上午9點(diǎn)到晚上8點(diǎn)半之間下單購買商品，而京東快點(diǎn)會在下單兩小時內(nèi)將商品送達(dá)。此外，京東快點(diǎn)的免運(yùn)費(fèi)門檻為每單10元。在支付方式上，京東快點(diǎn)目前僅支持貨到付款。另外，雖然京東快點(diǎn)目前主要以移動端呈現(xiàn)為主，但PC端已經(jīng)在進(jìn)行相應(yīng)的布局。一起惠在京東主站發(fā)現(xiàn)了京東快點(diǎn)的旗艦店，但其頁面還在裝修中，暫時不支持購買。京東官方已向一起惠證實(shí)，“京東快點(diǎn)”確實(shí)是京東正在測試的產(chǎn)品，其表示，京東會選取幾個地區(qū)收集用戶需求和使用場景信息，試圖為用戶提供更便利的服務(wù)。但對于該產(chǎn)品更詳細(xì)的細(xì)節(jié)，還不方便透露。對此，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，從商品類目（日用百貨）、送貨速度（2小時送達(dá)，基本上是京東目前送貨速度的極限）、送貨區(qū)域等跡象來看，京東很有可能采取了與當(dāng)?shù)乇憷旰献鞯姆绞?。不過一起惠查看京東快點(diǎn)的商品信息，并未提供商品的具體來源，因此這些商品是京東自營還是來自第三方商家還不得而知。據(jù)一起惠了解，此前京東已經(jīng)陸續(xù)與唐久、36524等萬余家便利店展開了社區(qū)化配送的合作，讓社區(qū)便利店成為京東物流的“毛細(xì)血管”，完成最后一公里的配送，號稱能實(shí)現(xiàn)“1小時達(dá)”，甚至“15分鐘達(dá)”。這在此前京東廣為認(rèn)知的“211”、次日達(dá)、隔日達(dá)、極速達(dá)（三小時送達(dá)）等配送速度上又提速了不少。而與便利店的合作，也基本上成為京東O2O大戰(zhàn)略中的主打業(yè)務(wù)。但實(shí)際上，京東的社區(qū)O2O業(yè)務(wù)進(jìn)展并不盡如人意。一位接近京東的人士向一起惠透露，與便利店的合作實(shí)際上存在不少難題，比如便利店的配送成本，再比如便利店的物流配送速度是否能符合京東期望等等。一個已經(jīng)得到確認(rèn)的消息是，京東原O2O業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)由侯毅換成鄧天卓（原今夜酒店特價CEO）。因此，“京東快點(diǎn)”有可能是鄧天卓接手O2O業(yè)務(wù)后的新舉措，其是否會采取與京東此前社區(qū)O2O不一樣的玩法，將拭目以待。

為了應(yīng)對來自移動端的競爭，京東商城正在加速O2O進(jìn)程。昨日，京東商城方面表示，將與山西太原唐久便利店進(jìn)行O2O試點(diǎn)合作。一旦合作順利，京東便會在全國范圍內(nèi)與各個地區(qū)的龍頭便利店進(jìn)行模式推廣。目前，京東的O2O項(xiàng)目由京東物流團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)。京東首席物流規(guī)劃師侯毅對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者表示，京東的O2O合作模式是：京東主要為線下便利店提供在線流量平臺，便利店負(fù)責(zé)貨品、倉儲和配送；此外，京東也會對接便利店的物流倉儲系統(tǒng)和會員系統(tǒng)，以便實(shí)時了解便利店的貨品情況并共享用戶。而雙方合作的收費(fèi)模式，則類似于京東開放平臺的入駐費(fèi)和銷售分成。侯毅表示，由于便利店的地緣屬性比較強(qiáng)，服務(wù)能力更為本地化，貨品也更多表現(xiàn)為生鮮、零食等京東不擅長涉足的品類，因此，從配送服務(wù)以及貨品品類的角度，與便利店的合作對京東屬于業(yè)務(wù)互補(bǔ)。而京東能夠給便利店帶來的就是流量資源。“互聯(lián)網(wǎng)往線下走叫O2O，線下商戶往線上走叫‘全渠道’，現(xiàn)在很多便利店都希望與電商合作?！焙钜惴Q。但由于便利店的地緣屬性很強(qiáng)，京東也并不是在全國范圍內(nèi)為太原唐久提供流量，而是按照IP的訪問地區(qū)來進(jìn)行針對性的入口開放。比如，一名用戶在山西訪問的京東網(wǎng)站，便能看到京東首頁的太原唐久專題頁；而如果用戶在北京訪問京東，便看不到這個頁面。侯毅表示，京東未來會與各個省市的優(yōu)秀便利店達(dá)成合作，按照IP區(qū)域來投放不同的合作頁面。而京東選擇便利店的標(biāo)準(zhǔn)，除了在該地區(qū)的開店規(guī)模和市場份額優(yōu)勢外，也會重點(diǎn)考慮該連鎖便利店IT化的建設(shè)情況。侯毅強(qiáng)調(diào)，京東并不只是給便利店提供簡單的流量，倉儲數(shù)據(jù)庫的信息服務(wù)對接也是個復(fù)雜的事情。一方面，數(shù)據(jù)對接的技術(shù)復(fù)雜度較高；另一方面，要看合作伙伴是否愿意對你開放這些數(shù)據(jù)。倉儲數(shù)據(jù)與京東打通的好處是，用戶不但可以購買便利店所陳列的商品，還能通過京東網(wǎng)站購買便利店倉儲庫存的商品。侯毅表示，由于單個便利店的空間并不大，所陳列的商品品類極為有限，往往都是暢銷商品，否則會導(dǎo)致便利店單個面積的銷售成本增大。但用戶往往不會滿足便利店所呈現(xiàn)的商品。事實(shí)上，早在一年前，京東便已嘗試過與便利店合作。只不過，此前的合作模式為便利店自提。但合作下來后，雙方對結(jié)果并不滿意。侯毅對此總結(jié)稱，電商與便利店開展自提合作，是把便利店當(dāng)成一個配送站、自提點(diǎn)來使用，但在這個模式之下，如果沒有很大的銷量作為支撐，便利店自提的成本就會很高。電商分析人士李成東表示，之所以天貓、騰訊、京東等各大電商都在加緊布局O2O，一是，國內(nèi)PC互聯(lián)網(wǎng)的電商市場份額已趨于穩(wěn)定，呈現(xiàn)“兩大+三小”的局面，“兩大”是指天貓和京東，“三小”是指騰訊電商、蘇寧和亞馬遜中國；二是，移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)來臨，而PC互聯(lián)網(wǎng)電商只占整個零售總額的不到10%，這說明大量的機(jī)會在線下和移動。此外，與天貓、騰訊O2O簡單輸出流量相比，京東的O2O還加強(qiáng)了物流供應(yīng)鏈的對接，借用了京東在物流信息化上的優(yōu)勢。而對于京東自身來講，其規(guī)模增長邏輯是品類的擴(kuò)張和地域的開拓，但京東不可能精通所有品類的管理、營銷與采購，也不可能將其自建的物流網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)在全國每一處?？梢钥吹降氖?，近年來，京東的增長率已經(jīng)放緩。因此，與具有本地化屬性和以生鮮、零食品類為主的便利店合作，即是對京東原有擴(kuò)張邏輯上的彌補(bǔ)。