互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康企業(yè)111集團昨日正式在美國納斯達克交易所（NASDAQ）掛牌上市，股票代碼“YI”。自此，111集團成為中國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康赴美上市第1股。此次IPO，111集團共發(fā)行9,300,000股美國存托憑證（ADRs），發(fā)行價為每股14美元，共募集資金1億美元。111集團本次募資金額將主要用于研發(fā)、營銷推廣，以及戰(zhàn)略投資和收購。摩根大通、花旗銀行和中金公司是本次IPO的聯(lián)合承銷商。在當天的掛牌儀式上，111集團聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長于剛博士，111集團聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO劉峻嶺共同致辭。致辭中，于剛說：“時代賦予我們特殊使命，我們以團隊力量做超出每個人能做的更偉大事業(yè)，是緣分，是使命把我們匯聚在一起，是我們大家的幸運?！薄吧鲜胁皇悄繕耍皇且粋€里程碑，可以幫助我們更快地、更高效地、更多資源地去實現(xiàn)我們的目標?！庇趧傉f，以前的兩次創(chuàng)業(yè)都渴望著能帶領(lǐng)大家把公司帶上市，但沒能如愿，今天終于實現(xiàn)，了了一個心愿。但這僅是一個新的起點?！耙蚕Ｍ蠹夷軌蛞源藶榧佑驼?，重新充滿能量和激情，改變?nèi)藗兩罘绞?，改變行業(yè)的格局，改變老百姓‘看病難，買藥貴’的現(xiàn)狀，讓111集團，讓我們這一幫有智慧、有志向的人在中國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康史上留下濃墨重彩一章?！庇趧傇谥罗o時回顧了過去創(chuàng)業(yè)的艱辛，顯得非常激動，一度哽咽，也贏得了現(xiàn)場的陣陣掌聲。劉峻嶺說：感謝每一個用戶、股東、員工，以及合作伙伴，沒有大家的支持，就沒有如今的111集團?！拔液陀诓┦恳黄鸷献髁?1年，我們走過很多艱辛，走到今天很不容易，今天這個時刻讓我非常驕傲和自豪。”劉峻嶺說，111集團將繼續(xù)完成我們的使命：以科技賦能，打造中國最大的線上線下一體化的醫(yī)藥健康平臺，為用戶、股東和員工們創(chuàng)造價值，讓廣大的用戶能夠享受到更現(xiàn)代化的醫(yī)療服務(wù)，為國家和社會創(chuàng)造更大的價值?！拔覀儸F(xiàn)在有一個不錯的起點，這是從0到1的過程，而未來是一個從1到100的過程。讓我們一起繼續(xù)努力，踏上新的征程?！庇趧?、劉峻嶺企業(yè)家精神值得欽佩至臨資本創(chuàng)始合伙人、原北極光創(chuàng)投合伙人姜皓天對雷帝網(wǎng)表示，“我認識于剛和劉峻嶺兩位兄長已經(jīng)10年了，還記得他們當時上波士堂節(jié)目時做他們的嘉賓時候的情形。兩位的意志、品質(zhì)、能力和身上的企業(yè)家精神我十分欽佩?！苯┨爝€說：“雖然他們的兩次創(chuàng)業(yè)我因為不同原因未能投資，但我從和兩位的友誼上所收獲的遠比投資回報更珍貴。我相信作為可以一生相交的好朋友，未來的機會還很多。祝愿111Inc.以IPO為新起點，獲得長期強勁的成長?！?11集團投資人、信中利總裁陳丹對雷帝網(wǎng)表示，于剛、劉峻嶺被媒體稱為“雙劍”，過去十幾年的時間里，兩個人價值觀一致，互相配合默契，優(yōu)勢互補，是其創(chuàng)業(yè)項目迅速成長的重要原因?！皩?藥網(wǎng)而言，物流和運營是企業(yè)成長關(guān)鍵因素，于剛物流和供應(yīng)鏈的造詣，劉峻嶺多年以來在運營上的成就，為公司構(gòu)建起他人難以逾越的競爭壁壘?！标惖ふf，未來公司上市以后，依然會保持這樣的團隊管理模式，持續(xù)而穩(wěn)定的促進公司成長。1藥網(wǎng)脫胎于1號店111集團由于剛、劉峻嶺在2010年創(chuàng)建，于剛和劉峻嶺也是電商平臺1號店創(chuàng)始人，兩人搭檔很多年，2015年7月從1號店離開后就專心投入到111集團運作。1藥網(wǎng)曾是1號店的一個頻道，沃爾瑪控股1號店時，于剛、劉峻嶺將1藥網(wǎng)從1號店收購過來。于剛、劉峻嶺離開1號店后，專心做1藥網(wǎng)，已獨立融資數(shù)輪。今年初，1藥網(wǎng)還完成5000萬美元融資，由通和毓承投資。之所以于剛、劉峻嶺能從沃爾瑪手中接下1藥網(wǎng)，主要是沃爾瑪覺得醫(yī)藥電商非是業(yè)務(wù)重點，就將1藥網(wǎng)從1號店體系中剝離出來。111集團主要是通過在云解決方案、智能供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)和醫(yī)療專業(yè)的能力構(gòu)筑核心競爭力，建立了一個線上線下一體化的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康生態(tài)圈。111集團旗下有B2C醫(yī)藥平臺“1藥網(wǎng)”、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院“1診”，B2B醫(yī)藥平臺“1藥城”，銷售范圍涵蓋中西藥品、滋補保健、醫(yī)療器械、藥妝個護等醫(yī)藥健康產(chǎn)品。1藥網(wǎng)不僅擁有藥師團隊，為顧客提供在線用藥咨詢服務(wù)，還借助“1診”的醫(yī)師團隊，為顧客提供在線問診、開具電子處方單等服務(wù)。官方介紹，截至目前，1藥網(wǎng)注冊用戶超過1500萬，在售商品超過29萬種，1藥城為超過10萬家藥店提供服務(wù)，包括連鎖、單體藥店，以及民營醫(yī)院和私人診所里的藥房，1診擁有自聘和外部醫(yī)療專業(yè)人員組成的團隊超過2000人。當前，國內(nèi)醫(yī)藥電商領(lǐng)域正迎來一個發(fā)展的好時機，主要有3點原因：1，政府大力支持醫(yī)藥電商的發(fā)展，特別是在取消互聯(lián)網(wǎng)交易資格B、C證后，又取消了互聯(lián)網(wǎng)交易資格A證，意味著我國醫(yī)藥電商由審核制改為備案制，降低了審核門檻。2，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院及電子處方等政策的實施，打造了完整的處方藥交易閉環(huán)；3，醫(yī)藥分離成確定方向，醫(yī)藥電商將成為處方藥銷售中的重要組成部分。信中利總裁陳丹認為，未來5-10年將是醫(yī)藥電商發(fā)展的黃金時期，整個行業(yè)會有爆發(fā)性增長。111集團Q2營收為4億元招股書顯示，111集團2017年營收為9.59億元（約1.45億美元）。111集團2017年運營虧損2.54億元（約3838萬美元），凈虧損為2.49億元(約3768萬美元）。111集團2018年第二季度營收為4億元，運營虧損為9608萬元，凈虧損為8700萬元。111集團截至2018年6月30日，所持現(xiàn)金及等價物為4.8773億元（7371萬美元），短期投資為2億元（約3073萬美元）。截至2017年12月31日，111集團持有現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為1.67億元（2533萬美元），短期投資為2.93億元（4436萬美元）。IPO后，于剛與劉峻嶺分別持有21.7%股權(quán)上市前，于剛與劉峻嶺分別持有1藥網(wǎng)24.5%股權(quán)，并列為最大股東，分別擁有47.5%的投票權(quán)。ClearVueYWHoldings,Ltd.持有13%股權(quán)，擁有1.3%投票權(quán)。VerlinvestAsia(HK)Limited持有10.7%的股權(quán)，及1%的投票權(quán)，F(xiàn)irstPharmaciaInternational持有5.9%的股權(quán)，及0.6%的投票權(quán)。ZallCapitalLimited持有5%股權(quán)，及0.5%的投票權(quán)。IPO后，于剛與劉峻嶺分別持有1藥網(wǎng)21.7%股權(quán)，并列為最大股東，分別擁有46%投票權(quán)。ClearVueYWHoldings,Ltd.持有11.5%股權(quán)，擁有1.6%投票權(quán)。VerlinvestAsia(HK)Limited持有9.5%的股權(quán)，及1.3%的投票權(quán)。當前，于剛為1藥網(wǎng)執(zhí)行董事長，劉峻嶺為董事長、CEO。首旅如家酒店集團總經(jīng)理孫堅、途家創(chuàng)始人羅軍為1藥網(wǎng)獨立董事。

9月13日消息，雷軍發(fā)出內(nèi)部郵件宣布了小米集團最新的組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命。據(jù)了解，這是小米上市之后的首次重大調(diào)整，也是小米成立以來最大的組織架構(gòu)變革。具體來說，新設(shè)集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能，并同時調(diào)整王川、劉德、洪鋒和尚進等高管的工作分工；改組電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部等四個業(yè)務(wù)部重組成十個新的業(yè)務(wù)部，80后年輕高管走上前臺。其中集團組織部將負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵等，以及各個部門的組織建設(shè)和編制審批，由聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁劉德任部長。集團參謀部將協(xié)助CEO制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導(dǎo)各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行，由聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王川任參謀長。此外，小米部分高管也將轉(zhuǎn)任，帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)的長遠發(fā)展。其中聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁洪鋒轉(zhuǎn)任小米金融董事長兼CEO，專注小米金融業(yè)務(wù)的發(fā)展推進；副總裁尚進協(xié)助高級副總裁祁燕負責小米產(chǎn)業(yè)園及各個區(qū)域總部的規(guī)劃和建設(shè)。以下為雷軍內(nèi)部郵件全文：各位小米的同學(xué)：經(jīng)過8年奮斗，小米已經(jīng)成為了營收過千億、員工近兩萬人的公眾公司。為保障公司可持續(xù)的發(fā)展，我們必須把組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃放到頭等位置，建立更具前瞻的戰(zhàn)略領(lǐng)航與更堅實有力的組織保障能力。公司管理層經(jīng)反復(fù)討論決定對公司組織架構(gòu)進行系統(tǒng)性調(diào)整。本次調(diào)整我們?nèi)鎻娀瘓F總部職能，加強公司價值觀傳承和組織建設(shè)，提升組織效率和活力，強化公司人才梯隊建設(shè)，發(fā)掘更多年輕人才并給予更多提升的機會。同時，對相關(guān)業(yè)務(wù)進行梳理，讓組織結(jié)構(gòu)更合理、團隊更有戰(zhàn)斗力。組織架構(gòu)調(diào)整具體如下：一、新設(shè)集團組織部和集團參謀部，進一步增強總部管理職能，并同時調(diào)整王川、劉德、洪峰和尚進等高管的工作分工。1.組建集團組織部，負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵等，以及各個部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和編制審批。任命高級副總裁劉德?lián)谓M織部部長，向CEO匯報。任命金玲為組織部副部長，向劉德匯報。2.組建集團參謀部，協(xié)助CEO制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導(dǎo)各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行。任命高級副總裁王川為集團參謀長，向CEO匯報。任命向征為集團副參謀長，向王川匯報。3.任命高級副總裁洪鋒為小米金融董事長兼CEO，專注小米金融業(yè)務(wù)的發(fā)展推進。4.由原公司市場部公關(guān)團隊組成集團公關(guān)部，任命徐潔云為總經(jīng)理，向品牌戰(zhàn)略官黎萬強匯報。5.原公司市場部（除公關(guān)團隊外）、銷售與服務(wù)部的電商市場組和新媒體組三個團隊合并，成立銷售與服務(wù)部市場部。任命梁峰為總經(jīng)理，向集團副總裁汪凌鳴匯報。6.任命集團副總裁尚進協(xié)助高級副總裁祁燕負責小米產(chǎn)業(yè)園區(qū)及各個區(qū)域總部的規(guī)劃和建設(shè)。二、電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部等四個業(yè)務(wù)部重組成十個新的業(yè)務(wù)部(四個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部、四個硬件產(chǎn)品部、一個技術(shù)平臺部和一個消費升級的電商部)，各業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理直接匯報給CEO。1.組建電視部，由原電視部的部分部門組成，負責電視業(yè)務(wù)，同時孵化空調(diào)等新業(yè)務(wù)。任命李肖爽擔任總經(jīng)理。2.組建生態(tài)鏈部，由原生態(tài)鏈部的部分部門組成。任命屈恒為總經(jīng)理，趙彩霞為副總經(jīng)理。3.組建筆記本電腦部，由原生態(tài)鏈部筆記本電腦部組成。任命馬強為總經(jīng)理，劉新宇為副總經(jīng)理。4.組建智能硬件部，由原生態(tài)鏈部智能產(chǎn)品部組成。任命唐沐為總經(jīng)理。5.組建IoT平臺部，由原生態(tài)鏈部IoT部組成。任命范典為總經(jīng)理。6.組建有品電商部，由原生態(tài)鏈部有品部組成。任命高自光為總經(jīng)理，陳波、趙欣然為副總經(jīng)理。7.組建互聯(lián)網(wǎng)一部，由MIUI部分部門和小米互娛部的部分部門組成，負責MIUI核心體驗、技術(shù)中臺、商業(yè)產(chǎn)品研發(fā)及廣告銷售、游戲發(fā)行、商務(wù)合作和MIUI國際業(yè)務(wù)等。任命李偉星為總經(jīng)理。8.組建互聯(lián)網(wǎng)二部，由MIUI部分部門和小米互娛部的部分部門組成，負責應(yīng)用商店、游戲中心、小米音樂、小米閱讀、小米生活等。任命仇睿恒為總經(jīng)理。9.組建互聯(lián)網(wǎng)三部，由MIUI部分部門組成，負責資訊類、搜索類、開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)。任命于鍇為總經(jīng)理。10.組建互聯(lián)網(wǎng)四部，由原電視部的部分部門、MIUI部分部門和小米互娛部的部分部門組成，負責電視版MIUI、小米視頻、畫報、直播、米聊、米車生活、快視頻以及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)等。任命白鵬為總經(jīng)理。11.汪文俊帶領(lǐng)的MIUI系統(tǒng)底層團隊和王文林帶領(lǐng)的MIUI品質(zhì)交付管理團隊并入手機部，向林斌匯報。以上任命即日生效。沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。今年年初的公司年會上，我們就提出公司各條戰(zhàn)線上都必須提供強有力的組織保障和管理護航。所以，我們要著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，構(gòu)建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。讓每一個有能力、有抱負、有沖勁、敢擔當?shù)哪贻p人，都能在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)斗中快速成長。這次的調(diào)整，就是這項工作第一階段成果的展現(xiàn)。本次任命的十多位總經(jīng)理中，80后占據(jù)大多數(shù)。10個業(yè)務(wù)部門成立的背后，二級部門等分支團隊中，還有更多年輕管理人才、專業(yè)人才已經(jīng)脫穎而出。小米的同學(xué)們，請拿出舍我其誰的氣勢，懷抱建功立業(yè)的雄心，不負時代，勇于擔當，一起書寫小米英雄輩出、將星璀璨的全新傳奇！雷軍2018.9.13

上周三，英國奢侈品電商平臺公司FarfetchLtd更新F1文件，擬出售30,056,495股A類股，發(fā)行價15-17美元，擬總募資約4.5-5.1億美元。若承銷商最終行使選擇權(quán)，最終將發(fā)售35,682,020股A類股。Farfetch的A類股和B類股分別對應(yīng)1份和20份投票權(quán)，較美國上市科技公司更為集團，F(xiàn)arfetch大股東JD.comInc.(NASDAQ:JD)京東目前正因為類似的情況飽受質(zhì)疑。京東創(chuàng)始人劉強東在美國被捕后股價兩個交易日暴跌16.0%，市值蒸發(fā)72億美元，有公司治理專家表示，持股15.5%的劉強東擁有京東79.5%的投票權(quán)，令董事會幾乎是一人獨大，擁有絕對權(quán)力。Farfetch創(chuàng)始人JoséNeves和京東創(chuàng)始人劉強東一樣，擁有公司的B類股。若以招股價中間價16美元IPO，公開配售后，F(xiàn)arfetch將擁有242,422,500股A類股和42,858,080股B類股，其中B類股總投票權(quán)857,161,600份，占總投票權(quán)1,099,584,100份的約80.0%。目前，京東通過子公司KadiGroupHoldingLimited持有FarfetchA類股股份41,005,030，占比19.4%，但投票權(quán)只有3.8%；IndexVenturesV(Jersey),L.P.持A類股13.4%并擁有2.7%的投票權(quán)；AdventPrivateEquityFundIV持A類股12.9%對應(yīng)2.6%投票權(quán)；Farhold(Luxembourg)S.ar.l.持A類股11.6%對應(yīng)2.3%投票權(quán)；DSTGlobalIV,L.P.和AdvancePublications,Inc.各持A類股7.0%對應(yīng)1.4%投票權(quán)。而JoséNeves持有公司B類股42,858,080，為集團唯一B類股持有人，持股20.3%的葡萄牙人對公司擁有絕對80.2%的投票權(quán)，IPO發(fā)售后，由于A類股增加，JoséNeves的投票權(quán)相應(yīng)減至78.0%。在股權(quán)披露后，F(xiàn)arfetch上年接受京東投資的估值亦水落石出，3.97億美元19.4%股份對應(yīng)的公司估值僅20億美元，僅為號稱50億美元的40%。若此次IPO以16美元招股中間價發(fā)行，并獲行使“綠鞋”，F(xiàn)arfetch的市值將接近40億美元。Farfetch在文件中還稱，法國富豪FrancoisPinault家族投資工具Artemis擬購買公司5,000萬美元A類股。FrancoisPinault是奢侈品集團KeringSA(KER.PA)開云創(chuàng)始人，該公司目前由其兒子Francois-HenriPinault控制，開云擁有Gucci古馳、YSL等知名品牌，而該公司大股東Artemis還擁有知名拍賣行佳士得。8月20日，F(xiàn)arfetchLtd終于向SEC遞交F1文件，擬以代碼“FTCH”在紐約證券交易所上市。據(jù)文件顯示，F(xiàn)arfetchLtd又是另一個“流血上市”的科技公司典范。過去三年，F(xiàn)arfetch的虧損逐漸加劇，2015-2017年經(jīng)調(diào)整后EBTIDA分別為-4,737.5萬美元、-5,338.0萬美元及-5,807.9萬美元。報告期內(nèi)，三年營業(yè)虧損分別為5,747.0萬美元、8,866.2萬美元、9,446.3萬美元。2018年上半年，F(xiàn)arfetch虧損大幅加劇，經(jīng)調(diào)整后EBITDA虧損4,907.5萬美元，同比較2017年1,397.2萬美元虧損加劇逾2.5倍。據(jù)F1文件顯示，截至2017年底，F(xiàn)arfetch擁有935,772名活躍用戶，按年較2016年的651,674名增長43.6%，較2016年同期56.8%的增幅明顯放緩；上年公司收入3.860億美元，同比增幅59.4%，同樣較2016年的70.1%的收入增幅放緩，集團2016年收入2.421億美元，經(jīng)調(diào)整后平臺收入2017年錄得2.964億美元，同比增幅63.8%，2016年收入1.809億美元較2015年增長69.4%。2018年上半年，英國公司GMV錄得6.240億美元較2017年同期3.872億美元增長61.2%，經(jīng)調(diào)整后平臺收入按年增長59.5%，由1.315億美元增至2.098億美元。經(jīng)調(diào)整后收入平臺收入指集團整體收入減去物流收入，再減去倫敦精品買手店Browns的收入。2015年，F(xiàn)arfetch收購創(chuàng)立于1970年的Browns，后者在奢侈品行業(yè)衰退的情況下無力為繼。2015-2017年，F(xiàn)arfetch的訂單數(shù)分別為80.05萬、125.97萬和188.10萬，客單價分別為586.8美元、583.6美元和620.0美元。2018年上半年訂單數(shù)130.53萬，較2017年85.32萬增長53.0%，客單價622.1美元，按年增51.4%，2017年上半年為591.7美元。

峰瑞報告第13期，我們來聊聊當下火熱的消費升級，并試著從歷史中尋找答案。太陽底下無新事，消費升級也并不是什么新風口。中國當下?lián)屨夹陆挚诘谋憷陿I(yè)態(tài)、家居雜貨行業(yè)的精彩紛呈、時不時掀起波瀾的咖啡創(chuàng)業(yè)，以及開始成為流行詞的柔性供應(yīng)鏈，在上個世紀七八十年代的日本都發(fā)生過。伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土化消費品公司的崛起。1972年，日本十元店連鎖品牌大創(chuàng)生活館創(chuàng)立。同年，東京有了第一家全家便利店。兩年后，東京開了第一家7-Eleven便利店。1980年，日式連鎖咖啡店羅多倫Doutor在東京開業(yè)，現(xiàn)羅多倫成長為日本僅次于星巴克的連鎖咖啡館。1980年代，宜家在多個國家所向披靡，唯獨在日本，敗給了本土家居品牌宜得利。此外，消費升級超級物種無印良品、優(yōu)衣庫分別誕生于1980年和1984年。峰瑞資本持續(xù)看好消費升級領(lǐng)域的投資機會。我們研究鄰國日本40年前的消費趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨，而是為了抽象出底層邏輯——消費升級不等于貴；消費升級最大的機會是本土化；“性價比”是可復(fù)制的模式，好品牌滿足用戶的感性訴求……希望能帶來啟發(fā)。歡迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能讓報告作者產(chǎn)生共鳴的那位朋友，將收到峰小瑞搜遍全網(wǎng)能買到的唯一一本全新的《下流社會》。書中展現(xiàn)的是1990年代及之后的日本社會。一個有意思的現(xiàn)象是，消費升級過后，日本人并不是都買貴的。社會是分層的，我們始終很難用一個詞來概括一個國家的消費趨勢，不論這個詞是消費升級還是消費降級。這本書對我們理解當下中國的消費發(fā)展趨勢可能會有幫助。1970s-1980s日本消費升級對中國當下的啟示/01/為什么對標日本？在全球范圍內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和投資是近20來年的事，消費升級要古老得多。它已經(jīng)存在了40年甚至更久。中國當下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費升級，在美國、日本等國家都發(fā)生過。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費大國。從微觀上看，經(jīng)濟發(fā)展到相似程度，會有相似的公司出現(xiàn)。這是我們研究其他國家消費升級發(fā)生過程的意義。在這篇報告里，我們總結(jié)、歸納日本七八十年代的消費升級，希望能對當下的消費升級有所啟發(fā)。為什么選擇日本，而非美國？相比美國，在消費升級發(fā)生的原因、發(fā)展過程等方面，中國與日本有更多相似性。中日兩國的城市結(jié)構(gòu)很像，車多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費相關(guān)的商業(yè)模式提供機會。美國地廣人稀，開車外出很方便，商業(yè)體的密度也不夠大。中日的生活習(xí)慣、消費習(xí)慣也有相似度。以峰瑞投資的抹茶品牌關(guān)茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來。除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟發(fā)展趨勢上也有相似之處。兩國都經(jīng)歷過長達10年以上的經(jīng)濟高速增長階段，GDP的復(fù)合增長率達到10%左右。日本從50年代進入高速增長期，1968年超越德國之后一直穩(wěn)坐GDP世界第二的席位。直到2010年，中國超越日本成為世界GDP排名第二的國家。隨著GDP的增長，日本和中國相繼舉辦東京奧運會、大阪世博會、北京奧運會、上海世博會，積極地融入全球化體系。打開國門的另一重意義是，許多國外品牌迅速涌入日本和中國，兩國本土消費品牌面臨全球化的競爭，消費者告別物質(zhì)匱乏時代。相比之下，美國在消費升級中基本上沒有外來品牌的“入侵”。經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟發(fā)展，兩國又從高速增長進入到中速增長階段。日本從高速到中速的轉(zhuǎn)折點在1975年。1974年的石油危機導(dǎo)致日本經(jīng)濟在當年負增長。從1974年到1990年，日本的年化增長率從10%左右跌到5%左右。中國則在2012年之后，經(jīng)歷“新常態(tài)”，GDP增長率在6%、7%左右。中國現(xiàn)在和日本1975年到1985年的經(jīng)濟增速相近。當經(jīng)濟進入中速階段，消費升級才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費升級，只能叫做“我剛剛吃飽”，“我剛剛用過好的東西”。物質(zhì)豐富之后，消費者從當初的眼花繚亂變得“處變不驚”，對很多事物失去了新鮮勁兒，消費審美需要升級，支出結(jié)構(gòu)也有必要優(yōu)化。我們現(xiàn)在熟知的日本的消費品公司，大多成立于1970年至1980年。1972年，全家便利店、大創(chuàng)生活館、宜得利成立。1974年，東京開設(shè)第一家7-Eleven便利店。1980年無印良品成立。1984年優(yōu)衣庫成立。人均GDP是我們在消費升級過程中經(jīng)常討論到一個經(jīng)濟指標。人均GDP達到8000美金之后，商業(yè)領(lǐng)域會發(fā)生很多神奇的變化。日本大概在1978年達到人均GDP8000美金，中國在2016年。日本70年代末消費占GDP的比重大概在55%—60%，中國現(xiàn)在大概在35%—40%，可見我們的消費需求還沒有被完全釋放。在一個高速發(fā)展、欣欣向榮社會，民眾的消費取向相對統(tǒng)一。經(jīng)濟增速放緩后，階層差距增大，需求開始分化。有人消費低價產(chǎn)品，有人購買奢飾品。消費者的地域分布、需求越來越多樣化。舉例來說，日本賣得最好的方便面有兩類，第一類是700日元（約42元人民幣）以上價位的方便面，賣給愛好健康的用戶。還有一類是300日元（約18元人民幣）以下的方便面，銷售給中產(chǎn)階層以下的人群。這兩類產(chǎn)品打的是不同的需求和不同的人群，都能賺到錢。我們很難用三言兩語概括當時日本的消費者和當下中國的消費者，但有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的90后非常類似。他們出生于國家經(jīng)濟高速增長的中間時期，自出生起生活環(huán)境相對優(yōu)越。因此，他們有較強的消費欲望，在消費上更加大膽，也更加追求個性化。插播一道思考題Q：在社會分化的過程中，走輕奢路線的公司和主打便宜的公司，哪一種有機會做大？峰瑞觀點（freesvc）根據(jù)對日本消費品行業(yè)以及日本社會的觀察，我們總結(jié)出來四個關(guān)于日本消費升級方面的規(guī)律：第一點是本土化。日本社會受西方影響很深，但從1970年代開始大量本土品牌涌現(xiàn)，它們在與國際大牌的較量中勝出，成為家喻戶曉的品牌。第二點是個人化。日本的消費單位從家庭變?yōu)閭€體，消費風格從追求一致到彰顯自我，便利店興起。第三點是“更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，消費品的性價比增高。第四點是，消費者的心理訴求和感性訴求，慢慢轉(zhuǎn)變成社會消費的主導(dǎo)性力量。這表現(xiàn)在，消費者追求“小確幸”：1970年代初，大型商品如家電等已基本普及，商品逐步趨于小型化，消費者渴望用小價錢買到即時愉悅。此外，商品的精神屬性增強：消費者開始看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。/02/消費升級最大的機會是本土化伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土消費品公司的崛起。中國和日本都曾經(jīng)歷過洋品牌大量涌入本土市場的階段。過去十年，必勝客、肯德基、麥當勞、聯(lián)合利華這些品牌曾經(jīng)在中國市場高速增長。近年來國內(nèi)的洋品牌增長放緩，本土消費品公司嶄露頭角。這是一個此消彼長的過程。日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家1974年進入日本市場，由于產(chǎn)品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利（NITORI）的競爭中漸處劣勢，1986年，宜家退出日本市場，直到2006年，宜家才重新進軍日本市場。宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強的本土屬性。從銷售渠道來看，日本大多數(shù)家具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000平米。而宜家在歐美地區(qū)會開設(shè)幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費時間，僅餐飲就占據(jù)宜家約10%的銷售額。宜家以大賣場為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因為某一個海外市場就徹底改造這種銷售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。此外，從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率來看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠遠低于海外公司。曾經(jīng)，日本傳統(tǒng)手工生產(chǎn)模式和宜家在供應(yīng)鏈管理上有差距，但日本家具公司借鑒宜家管理供應(yīng)鏈的方式，降低成本，贏得價格優(yōu)勢。從產(chǎn)品風格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風格，但北歐簡約風格大多是深藍色、深灰色，日本以木色為主。根據(jù)宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品風格中找到機會。宜家在中國是否會有同樣的遭遇？20年前，宜家進入中國市場，當時中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團隊、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根20年，被打敗的可能性更小。不過，國內(nèi)的家具市場體量至少能夠達到萬億。宜家2017年中國的銷售額為132億，只占家具市場1%左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶?；谥袊奈幕瘍?yōu)勢和資源優(yōu)勢，可能會出現(xiàn)有影響力的本土茶品牌。優(yōu)秀的消費品牌會有較長的窗口期，不會像互聯(lián)網(wǎng)風口期那么短——一般就3到6個月。如果現(xiàn)在去投直播產(chǎn)品或者出行應(yīng)用大抵已經(jīng)沒機會了，仗打完了。但在消費領(lǐng)域，可能還會有5—10年的窗口期。日本已經(jīng)走過消費升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，并保持高速增長，它們的發(fā)展上限非常高。峰瑞觀點（freesvc）消費升級的過程中最大的機會是本土化。日本在七八十年代經(jīng)歷了本土化品牌的崛起，我們相信中國也會出現(xiàn)，且這個時間窗口就在當下。/03/瞄準單身人士的錢包日本消費升級第二個值得借鑒的點是個人化。從1970年代起，日本社會個人化的趨勢愈發(fā)明顯。在日本，1億人口中有將近2000萬人過著獨居生活。社會發(fā)展節(jié)奏越來越快，催生了少量、高頻的個人化消費行為。個人化的趨勢促使很多新的消費公司誕生和發(fā)展。第一個體現(xiàn)是便利店的興起。1970年代初，日本從美國引入便利店的發(fā)展模式，以本土品牌全家（1972）和美國品牌7-Eleven（1974）為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。在日本，便利店從1970年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài)，只用了20多年的時間。如今便利店的零售額占日本的零售市場的10%左右，接近中國電商占零售總額的比例。便利店在日本有今天這樣的地位，一個重要的原因是，和主要為家庭賣產(chǎn)品的超市相比，便利店做的是個人的生意，人們習(xí)慣于少量、多次地購買。除了個人化的視角之外，數(shù)據(jù)顯示，從1973年到1995年，日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均GDP發(fā)展是同步的。1973年，第一家7-Eleven成立。1987年，日本人均GDP大概在2萬美金，7-Eleven突破3000家。1995年，日本人均GDP達到高峰，4萬美金左右，7-Eleven突破6000家。個人化的第二個體現(xiàn)是自動售賣機大受歡迎。自動售賣機在日本70年代消費升級過程中的地位，相當于中國現(xiàn)在的外賣，都是滿足消費者快速就餐的需求。日本自動售賣機迎來爆發(fā)始于1970年大阪舉辦世博會。那年世博會參觀人數(shù)達6422萬，突破世博會歷史紀錄。在解決數(shù)量龐大的參觀人群的飲食需求方面，會場里的自動售賣機功不可沒。當年，全日本還只有100萬臺自動售賣機。1975年，這個數(shù)量高達300萬臺。這種增長持續(xù)到1990年，自動售賣機的數(shù)量達到500萬臺后增速趨于平穩(wěn)。日本大概有1億人，相當于每20人擁有1臺自動售賣機。那么，問題來了：如果20人擁有一臺自動售賣機是合理的密度，那中國有13億人，是否應(yīng)該有5000萬臺以上的自動售賣機？日本便利店于1973年起步，我們現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？峰瑞觀點（freesvc）便利店作為一種滿足個人少量多次消費特征的零售業(yè)態(tài)，在中國肯定有空間，但中國的便利店以及自動售賣機大概率上不會像日本一樣，成為如此高密度的業(yè)態(tài)。一個原因是，中國的互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響太強。如果開一個5000平的O2O生鮮店，保證3公里內(nèi)半小時送貨，基本上能夠替代便利店和自動售賣機。此外，個人化的消費趨勢會深刻影響餐飲業(yè)?，F(xiàn)在日本最大的餐飲公司是7-Eleven，它在日本買了不計其數(shù)的盒飯，做便利店的同時做了餐飲。1975年，日本餐飲業(yè)的市值大概不到10萬億日元，1990年左右接近30萬億日元，增長了3倍。當日本經(jīng)濟泡沫破裂之后，餐飲業(yè)進入平緩期。2017年，日本餐飲行業(yè)的市場規(guī)模在25萬億日元左右，接近1.5萬億人民幣。中國的人口是日本的13到15倍，餐飲行業(yè)的市場規(guī)模大概是3萬億人民幣，只是日本的2倍。峰瑞觀點（freesvc）從宏觀上講，中國未來10到15年很有可能出現(xiàn)非常優(yōu)秀的餐飲公司。但是，宏觀的美好與現(xiàn)實的困難并存，餐飲創(chuàng)業(yè)需要極大的耐心。它本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)，從0做到100億美金的過程非常艱難。/04/更好更便宜，如何可能？日本消費升級第三個重要的趨勢是“更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，性價比增高。消費升級的本質(zhì)是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴?！氨阋恕敝傅氖?，跟我們心里預(yù)期價位相比，價格更低或者說可以承受。打個比方，消費者本來要在飲食上花費20%的開銷，但現(xiàn)在只花15%，消費的品質(zhì)卻更好。國內(nèi)目前也有不少“更好更便宜”的產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品有一個爆款產(chǎn)品是9塊9的零錢包?！?0分”使用和美國品牌新秀麗同等品質(zhì)的材質(zhì)，但便宜很多。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調(diào)制的飲品，比國外咖啡品牌售賣的飲料價格低。日本在消費升級過程中，以大創(chuàng)生活館、無印良品為代表的低價格、高品質(zhì)的品牌在1980年代開始出現(xiàn)，并于1990年代經(jīng)濟泡沫破裂后持續(xù)逆勢崛起。另一個符合更好、更可承受價格的典型品牌是優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫把控品質(zhì)和價格的關(guān)鍵在于它所使用的SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel，從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式)模式把線下零售效率提升到極致。SPA就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。SPA模式高效，但建立的過程比較復(fù)雜。優(yōu)衣庫、宜家、ZARA、網(wǎng)易嚴選、小米這些品牌都屬于SPA模式。我們來分析下SPA模式的特征：第一，SPA模式中供應(yīng)鏈鏈條延伸至材料制造商。優(yōu)衣庫經(jīng)典的Heattech系列，穿起來很保暖，這種在原材料上的創(chuàng)新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控產(chǎn)品的零部件，以滿足小米整個產(chǎn)品生態(tài)鏈的發(fā)展。第二，SPA模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開設(shè)的門店本身就是廣告。營銷費用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費者，形成正向循環(huán)。第三，SPA模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。ZARA一個門店產(chǎn)品的銷量可能第二天就會傳到西班牙總部。當一個零售品牌能夠做到能夠做到打通整個生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。SPA模式用可控的價格，給消費者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得很高的消費者剩余（又稱為消費者的凈收益，是指消費者的支付意愿減去消費者的實際支付量）。SPA模式在家居和服裝行業(yè)產(chǎn)生的效果顯著，但是成功難度大，一旦做成了說不定就是一國首富。優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正多次登上日本首富之位，歐洲首富很長一段時間是ZARA的創(chuàng)始人。SPA模式下的品牌很有生命力。人們會開玩笑說“百萬年薪優(yōu)衣庫”，即使消費者的收入增長，也還是會選擇優(yōu)衣庫。除了SPA模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到“更好更便宜”，提升商業(yè)效率?；究钅茏寙蝹€SKU有更多銷量，容易形成規(guī)模效應(yīng)，使得品牌商在原料商面前有更大的議價能力，更容易管理庫存。另外，基本款容易產(chǎn)生線上購買，因為它意味著fitsall，品質(zhì)穩(wěn)定，與時尚趨勢關(guān)聯(lián)小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷量要遠遠高于ZARA。在中國，能夠做到SPA模式的公司很少。中國的很多消費品牌是“經(jīng)銷商品牌”，它們從經(jīng)銷商手上收錢，而不是直接向消費者收錢，本質(zhì)上它的客戶是經(jīng)銷商。信息反饋不夠通暢，導(dǎo)致品牌商在管理SKU時，不能夠很快響應(yīng)消費者的需求。SPA模式中，是沒有經(jīng)銷商這個角色的。還有另外一種模式叫做“紅星美凱龍模式”。它作為零售終端，收取品牌的場地租金，但是不直接把控產(chǎn)品。簡單地說，產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手上，經(jīng)過了多層中間商，花幾萬塊錢買一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好，作為商業(yè)模式本身可行，但是它沒有把效率提升到極致。峰瑞觀點（freesvc）創(chuàng)立于1980年代初的優(yōu)衣庫，是優(yōu)質(zhì)低價的典型。優(yōu)衣庫成立時，日本人均GDP大概在2萬美金，比現(xiàn)在中國高兩倍。但中國的消費升級疊加了移動互聯(lián)網(wǎng)這一加速利器，所以中國消費品公司的崛起將比日本來得更快。/05/“性價比”是可復(fù)制的模式好品牌滿足用戶的感性訴求日本在消費升級方面第四個重要的趨勢，是重視滿足消費者的心理訴求和感性訴求。這其實很好理解。正如很多人對品牌的認知，就是情感附加值。1970年代初，電視機、洗衣機、冰箱、空調(diào)等大型家電商品在日本已經(jīng)普及。當物質(zhì)過于豐富之后，純粹物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的重要性會下降，消費者會更傾向于購買小型產(chǎn)品或者精神屬性強的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。消費者渴望用小價錢買到能讓自己愉悅的產(chǎn)品，追求“小確幸”，看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。如果我們從心理和感性訴求來分析基本款，它之所以在消費升級的過程中擁有這么強的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達著一種普世的生活態(tài)度或者價值追求，隨性、不張揚、安靜，不“自以為是”，容易引起白領(lǐng)或者中高學(xué)歷的人群的共鳴。日本七八十年代消費領(lǐng)域中增長最快的品類是家居雜貨，十年間大概增長了10倍。無印良品、大創(chuàng)生活館、東急手工店都屬于這個品類。家居雜貨品類低價、不占地方，能給消費者帶來“小確幸”式的心理滿足。一個小相框，一束花就會讓家里變得很溫馨，很有調(diào)性。除了“小確幸”之外，消費者還有其他方面的心理訴求。產(chǎn)品的品牌定位和消費者的心理訴求息息相關(guān)，比如，三只松鼠的品類定位是堅果，情感定位是萌、可愛。江小白的品類定位是白酒，情感定位是“生活很簡單”。無止盡的個性化、追求自我是一種情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿PARTICLEFEVER(粒子狂熱)，展現(xiàn)我的個性和風格。但我的個性是什么？什么樣的產(chǎn)品能凸顯自我？這類話題本質(zhì)上是社會學(xué)問題或者哲學(xué)問題，不一定能夠通過購買消費品獲得答案，但是很多人會試圖通過消費來尋找答案。其次，消費者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時常會有“復(fù)古熱”、“懷舊熱”。另外，消費者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費者購買健身課程和使用知識付費品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費行為。消費者的心理訴求很多，一個產(chǎn)品不需要滿足消費者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點心理訴求才能發(fā)展得長遠。需要注意的是，“性價比”不是一種心理訴求，而是一種模式，每個品牌都可以復(fù)制。但如果消費品牌突然從“性價比”轉(zhuǎn)換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。所以，當品牌的用戶體量變大時，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費者什么樣的心理訴求。但是像“納谷”這樣的新品牌，可以大膽選擇維護忠實用戶，讓口碑傳播最大化。無印良品是一個很好的滿足消費者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？第一點，關(guān)注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費者喜歡返璞歸真的美，不喜歡過度工業(yè)化的產(chǎn)品。第二點，對日本文化的萃取和認同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念，比如無即是有、留白等等提取出來，變成品牌核心DNA。它呼應(yīng)了日本消費者本土化的心理訴求，其它國家很難復(fù)制。峰瑞觀點（freesvc）無印良品成立初期的口號是“提高商品的品質(zhì)，降低商品的價格”，產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品低1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴，因為它在中國主打中高端市場，和在日本本土的定位不同。我們需要區(qū)別清楚產(chǎn)品的本土定位和海外市場定位。性價比和對消費者的情感召喚共同鑄造了無印良品，兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚，但缺少性價比，本土品牌可以從中尋找發(fā)力點。/06/總結(jié)最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結(jié)，分析它的發(fā)展如何印證消費升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗。在日本，家居在1980年代復(fù)合增長率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價格不高，滿足了獨居人士的消費需求，而且能夠增添生活情趣、表達個性。我們分析歷史上的消費趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個在消費升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應(yīng)了社會發(fā)展的某種趨勢，才能與社會同步發(fā)展。希望日本消費升級的發(fā)展過程，能夠?qū)ξ覀冇兴梃b。

新加坡網(wǎng)約車巨頭Grab日前闡述了其雄心勃勃的融資計劃，并預(yù)計公司營收明年將翻番。這進一步證明，這家東南亞最具價值的初創(chuàng)企業(yè)正在向網(wǎng)約車之外擴張，同時加劇它與印尼對手Go-Jek的競爭。在收購Uber東南亞業(yè)務(wù)以及深入共享單車和數(shù)字支付等領(lǐng)域后，Grab的營收將在2019年翻番至20億美元。同時該公司聯(lián)合創(chuàng)始人HooiLingTan還在新加坡舉行的彭博社SoonerThanYouThink技術(shù)峰會上透露，Grab有望在今年年底前融資30億美元，其中包括來自豐田汽車的10億美元——這也是日本汽車廠商迄今在網(wǎng)約車領(lǐng)域最大的一筆投資。目前，Grab正在人口多達6億的東南亞迅速擴張，試圖成為該地區(qū)最大的運輸平臺。其融資計劃加大了Go-Jek的壓力，后者已經(jīng)宣布計劃向國外市場擴張，進軍新加坡、泰國、越南和菲律賓。HooiLingTan表示，Grab正在探索進入各種領(lǐng)域，包括外賣、金融和衛(wèi)生保健行業(yè)等?！皷|南亞地區(qū)的‘綠地’比世界其他任何地區(qū)都更多，因為技術(shù)還沒有真正塑造這里的生活。我們計劃擴大在印尼的業(yè)務(wù)，”她說。成立六年的Grab正在與Go-Jek進行激烈的競爭，后者成立于2015年，總部位于印尼雅加達，起初是一款網(wǎng)約摩的服務(wù)，之后進軍其他數(shù)十個領(lǐng)域，允許用戶支付賬單，定外賣和購票等。Tan表示，Grab將在印尼大舉擴張，公司在當?shù)氐臓I收今年已經(jīng)增長了兩倍，并擁有65%的網(wǎng)約車市場。其外賣服務(wù)GrabFood目前在印尼30座城市運營，到今年年底將擴張到超過130座城市。在日本軟銀集團和中國滴滴出行公司等投資者的支持下，Grab正在利用雄厚的財力進行地域和業(yè)務(wù)擴張。與Uber的交易鞏固了Grab對東南亞地區(qū)打車服務(wù)的控制，尤其是在本土市場。但用戶對價格、服務(wù)延遲和客服的抱怨也越來越多。Tan表示，與Uber東南亞業(yè)務(wù)整合是其中一些問題的根源?！袄蠈嵳f我們確實犯了錯，我知道知道這一點，隨著不斷學(xué)習(xí)，我們將不斷改進，”她說。在宣布收購Uber東南亞業(yè)務(wù)后，Grab成立了一家風投公司，并向其他創(chuàng)業(yè)公司開放其平臺，以提供更多服務(wù)。今年3月，Grab推出了包含多款共享單車服務(wù)的GrabCycle，以及電動踏板車租賃服務(wù)Popscoot。該公司此前表示，這些新推出的服務(wù)將幫助公司的營收在今年首次達到10億美元。

京東強卡是京東推出了一款流量套餐的流量卡，可以為用戶們提供各種的流量，還有一些優(yōu)惠政策，能花很少的錢來享用更多的流量套餐，下面我們一起看看收費標準。京東強卡收費標準是什么68元/月，6GB流量包括1GB國內(nèi)流量、2GB省內(nèi)流量、3GB閑時流量，國內(nèi)長市合一通話時長為200分鐘。首月免月租費;1、首月免月費：2、超出后國內(nèi)語音撥打0.15元/分鐘，國內(nèi)接聽免費;3、超出后國內(nèi)流量享受流量放心用資費，贈送流量可結(jié)轉(zhuǎn)至次月;4、短信資費，點對點短、彩信發(fā)送0.1元/條，接收免費。最近，互聯(lián)網(wǎng)廠商紛紛開始推出各種流量卡，比如騰訊的大/小王卡、支付寶的螞蟻大/小寶卡、滴滴的王卡，盡管有使用限制大金相比傳統(tǒng)運營商提供的套餐還是靈活、便宜了不少，頗受青睞。而王卡、寶卡這樣的命名，也讓不少網(wǎng)友紛紛調(diào)侃：再來個強卡，就可以集齊“王寶強”了。沒想到，還真讓大家說中了!今天有消息稱，百度和京東也會推出自己的流量卡，分別叫做“百度神卡”、“京東強卡”。京東強卡這樣的命名毫無問題，正好契合創(chuàng)始人兼CEO劉強東，而且滿足了大家集齊“王寶強”的愿望。而百度神卡此前就有傳聞，不過當時被叫做百度強卡，看來百度還真知趣，知道“強卡”的名字給京東更合適。至于百度神卡、京東強卡的具體情況目前暫無說法，估計百度的會和騰訊類似支持百度系應(yīng)用免流量，據(jù)傳與聯(lián)通合作，京東的則或許會類似于螞蟻卡。

一位途歌南京的運維人員稱，和他相熟的十幾名運維人員所墊付的費用，加起來有20萬?！皽蕚淦鹪V他們（途歌）了?！惫蚕砥嚻放仆靖柙谀暇┑淖詈笠慌吠耸菑?月7日下午5點鐘開始的，一直持續(xù)到第二天清晨。這是一場悄無聲息的撤退。原本散落在城區(qū)各處的100多輛大眾Polo，被整整齊齊地停放在南京市真武路旁的一處破舊的停車場內(nèi)，等待著最后的裝車。第二天一早，當南京的用戶打開途歌App時，才驚訝地發(fā)現(xiàn)，地圖上竟然一輛車都沒有。幾天之后，這批掛著“蘇A”牌照的大眾Polo，出現(xiàn)在途歌另一個重點進駐的二線城市西安。一個月后，西安的二手車網(wǎng)站上，有人開始集中出售印著途歌logo的白色轎車。賣家大大方方地表示：“這些車原來都是共享汽車。”與此同時，在途歌進駐的北京、深圳、廣州等幾座城市內(nèi)，用戶都明顯地感知到，線下運維接近于停滯，原先途歌簽約的停車場網(wǎng)點，很難找到可用車輛。軟件上能看到的車，大多已在外部的停車場停放多時，需要繳納高昂的停車費，點進App，上一個用戶在頁面中留言提醒“車沒油了”、“停車費兩百，別開”的情況比比皆是。9月5日上午，北京豐臺劉家窯一帶的途歌，多為沒油車和故障車以漂亮的Smart、MiniCooper甚至寶馬、奧迪為車隊組成的途歌，是目前市面上少有的運營著汽油車的分時租賃商。自由停放、接力用車（非合作停車場，用戶承擔停車費）的模式和中高端的車型，曾一度為其賺足眼球。但距其目前公開的最新一輪2600萬美元B+輪融資已經(jīng)過去8個月后，繳納了1500元押金的用戶們開始頻繁在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)聲。一個QQ群內(nèi)，不斷有人互相詢問著退押金的進度。一位途歌南京地區(qū)的運營人員告訴記者，途歌目前還拖欠著南京運維人員墊付的停車費及油費，“加起來一共有20多萬”?！白罱隽诵┱{(diào)整，我們在9月20日左右會推出新的服務(wù)?！?月4日，途歌創(chuàng)始人兼CEO王利峰回復(fù)尋找中國創(chuàng)客稱，目前平臺上車輛較少的原因是正在對原有車輛進行升級維護，用車難的情況只是“短期過程”。一場悄無聲息的撤退留下20多萬欠款在將南京城內(nèi)的最后一批車拉走后，途歌南京地區(qū)的負責人才告知運維人員公司要“撤退”的消息?！暗诙煲簧习?，負責人就一對一地找我們談話，稱車都已經(jīng)調(diào)走了，公司將要撤離南京?！蓖靖枘暇┑倪\維人員李耀（化名）對記者說，在此之前，“公司一直瞞著我們”。但他們在此前已經(jīng)隱約感覺到不對。從7月中下旬開始，他們已經(jīng)先后兩次將城內(nèi)的共享汽車集中拉走。平臺上的車子越來越少，“覺得公司可能真的要撤退了”。直至途歌正式將車輛全部調(diào)離南京，相關(guān)負責人也并未向他解釋“撤退”的原因。對于途歌南京地區(qū)20多名線下的運維人員而言，這一切來得太快了。途歌南京地區(qū)車輛調(diào)度群，負責人在群中發(fā)消息要求將車“直接開到停車場區(qū)”。幾分鐘前，運維人員還在群中發(fā)送著調(diào)度信息。今年3月，途歌宣布正式進駐南京，這是繼北京、上海、廣州、深圳、成都和西安之后，這家共享汽車平臺在全國進駐的第7座城市。上線之初，途歌就開放了“1.8億元優(yōu)惠禮遇”，并稱其為“共享汽車史上最大優(yōu)惠力度的開城狂歡”，用戶只需注冊便可立即獲得1800元的用車體驗券，獲得一個月的免費自由行。李耀稱，撤離之前，途歌共在城內(nèi)鋪設(shè)了400輛左右的共享汽車，車型以寶馬Smart及大眾Polo為主。他主要負責南京地區(qū)的車輛調(diào)度，工作輕松，只需要根據(jù)用車情況將車輛開至相應(yīng)的網(wǎng)點，再加加油，一個月的收入就可上萬。唯一有一點不好的是，車輛的停車費及油費需要運維人員先行墊付，之后公司再進行報銷。一二線城市車位資源緊張，停車費往往是一筆不菲的開支。李耀稱，常常一個月墊付的停車費及油費，就有上萬。一般情況下，運維人員會在當周將費用上報，大概兩周后墊付的錢就能到賬。但這次撤離之后，墊付的費用卻遲遲未能到賬?！岸嗟挠邪司徘?，少的有三四千?！崩钜f。另一位途歌南京的運維人員稱，和他相熟的十幾名運維人員所墊付的費用，加起來有20萬?！皽蕚淦鹪V他們（途歌）了?！?月7日深夜，途歌南京地區(qū)的運維人員將城區(qū)內(nèi)最后的100余輛大眾Polo轎車集中開往停車場北京等各地運營被指停滯在途歌入駐的其他城市中，拖欠線下運維人員墊付費用的情況同樣存在。百度貼吧“途歌吧”內(nèi)，自稱為“北京途歌地勤”的人士爆料稱，“北京途歌公司大部分地勤離職，地勤是需要墊付費用，報銷一個月都不下來，現(xiàn)在讓辦公室人員都下去收車，而且運行范圍縮小，很多車沒油?！币幻苑Q是剛剛離職的深圳途歌地勤同樣稱，途歌在深圳拖欠許多網(wǎng)點費用，“人家停車場都不讓途歌停了，公司就把網(wǎng)點刪了。”自稱是途歌廣州地區(qū)的地勤人員已經(jīng)墊付了3萬，“拖著我們，想走又怕拿不到報銷，不走又越陷越深?！敝辽購哪壳皝砜?，途歌在全國的大多數(shù)城市都陷入了找車難的境地，社交媒體上能找到大量用戶吐槽平臺上找不到可用車輛的案例，線下運維的效率也直線下降。9月3日晚，記者在北京永安里附近打開途歌App，附近的十幾個網(wǎng)點均無可用車輛。少數(shù)幾個停在外部停車場的汽車，幾名用戶在車輛下留言稱：“沒有油了、停車費216”。北京一名白領(lǐng)用戶李陽（化名）對記者表示，最近北京的途歌網(wǎng)點內(nèi)很難找到可以開走的汽車，他家附近的一家合作網(wǎng)點在不久前已經(jīng)從途歌平臺上下線?！俺伏c其實還可以理解，但你能看到很多沒油的車、壞車、停車費幾百上千的車都‘癱’在停車場，繼續(xù)算著停車費沒人管?！薄白罱粌蓚€月的事兒，之前完全不會有這種情況。”李陽覺得，途歌的運營出了問題，他正準備退掉1500元押金。北京永安里地鐵站旁的一家停車場內(nèi)，途歌在此租用了3個車位。停車場的保安人員稱，以前3個車位常常占滿，現(xiàn)在則一直處于空閑狀態(tài)，近一個月已經(jīng)很少見到有途歌的運營人員來此調(diào)度車輛。途歌客服人員對記者解釋稱，“平臺將部分車輛下線進行重新保險和維護工作，可能導(dǎo)致一些車輛沒有及時加油或者調(diào)度?！绷硪幻头t表示，平臺正在進行調(diào)整，北京地區(qū)正在為車輛加裝油卡盒，大概到本月底會加裝完成800輛車，屆時用車體驗會恢復(fù)正常。途歌CEO王利峰更是否認了線下運營陷入停滯的質(zhì)疑，稱部分車輛是在更新油卡盒子和硬件，“別急，短期過程，等到下周換完硬件就好了”。至于拖欠運維人員墊付費用的情況，王利峰同樣予以否認，“我們的地勤都在忙著干活呢，沒時間上網(wǎng)瞎忽悠，也不存在你說的拖欠工資的情況?！蹦成钲谟脩粼谖⒉┥贤虏弁靖锜o車可用創(chuàng)始人回避撤離南京稱9月20日將推出新服務(wù)公開資料顯示，自2015年成立至今，途歌已經(jīng)完成5輪融資，累計融資額超過5000萬美元。最近一輪B+輪融資完成于今年1月，由海益得凱欣基金（CHP）領(lǐng)投，海納亞洲創(chuàng)投基金（SIG）和真格基金跟投。當時，途歌表示將加快市場擴張步伐，深化一線城市的業(yè)務(wù)規(guī)模并加快二三線旅游城市的擴展。途歌首個選擇進駐的，就是發(fā)展?jié)摿^好的二線旅游城市——南京，但顯然，擴展效果并不理想。途歌客服對記者解釋稱，南京地區(qū)下線所有車輛是應(yīng)當?shù)亟还懿块T要求，對平臺上的車輛進行統(tǒng)一檢查及維護，“大概需要一個月左右的時間”，檢查完后會繼續(xù)上架。但運維人員李耀告訴記者，目前途歌在南京地區(qū)的線下運維團隊已經(jīng)解散，“公司要求我們簽了自愿申請離職的協(xié)議，也沒有給出善后措施?！崩钜J為，途歌撤離南京的很大一部分原因是由于“運營成本太高”，上述途歌南京的運維人員也稱“停車費太貴”。和其他“定點取還”的共享汽車品牌不同，途歌的模式是“隨時隨地取還”，不免會遇到停車費的問題。用戶在合作停車場的“網(wǎng)點”內(nèi)停車無需繳納費用，但在“網(wǎng)點”之外，用戶則需負擔大部分停車費（官方會酌情給予少量‘途幣’補貼）。途歌將這種模式稱之為“接力”。上一個用戶將車輛停至外部停車場后，下一個用車用戶就要承擔車輛的停車費。為了鼓勵用戶養(yǎng)成習(xí)慣，途歌會補償用戶一定的“途幣”，可折抵用車費用。即便如此，由于一線城市停車費高昂，仍然會遇到用戶自掏腰包的停車費高于租車費的情況。“很多時候我要用車的費用大概算下來也就不到100塊，但停車費往往就得兩三百，這種情況只能放棄用車?！币晃挥脩粽f。國貿(mào)附近一家非合作停車場的管理員告訴記者，面對高昂的停車費，很多用戶只能再把車開回車位，“我們也只能接著計費，最后等運營來交錢，想不通他們怎么掙錢?！被蛟S是為了減輕平臺的運營負擔，王利峰對記者表示，途歌近期正在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行調(diào)整，預(yù)計9月20日左右會推出新的服務(wù)，“以接力用車為主營業(yè)務(wù)，逐漸淡化網(wǎng)點”。據(jù)其透露，過去半年途歌的超過80%的主要訂單都是接力用車已經(jīng)逐漸培養(yǎng)了用戶的使用習(xí)慣。在8月30日，途歌在App中推出了“網(wǎng)點還車有禮”的活動，鼓勵用戶將使用后的車輛歸還至固定的合作網(wǎng)點處，并隨機獎勵用戶途幣，“最高有30途幣”，活動將持續(xù)至10月31日。王利峰拒絕了記者當面采訪的需求，也未就途歌退出南京市場一事作出詳細回應(yīng)。記者就此事詢問途歌公關(guān)人員，截至發(fā)稿尚未獲得回應(yīng)。“我們會在近期公布（新一輪）融資?！蓖趵鍖τ浾哒f。

9月6日消息，微盟在在廣州舉辦的“洞見未來零售”發(fā)布會上，發(fā)布智慧零售解決方案，基于傳統(tǒng)零售門店，為商家搭建線上微信小程序+公眾號獨立線上移動商城，完成電商平臺和實體店在商業(yè)維度上優(yōu)化升級，打通線上線下，助力零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。受電子商務(wù)沖擊、消費升級等影響，近幾年國內(nèi)外線下零售企業(yè)生存狀況不容樂觀。微盟創(chuàng)始人兼CEO孫濤勇認為，獲客難、轉(zhuǎn)化低、互動難是當前傳統(tǒng)零售門店普遍存在的三大痛點。伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，新零售時代的人、貨、場三者之間的關(guān)系發(fā)生重構(gòu)?！安还苁蔷€上還是線下、不論是哪個銷售通道，消費者的可識別、可觸達、可洞察、可運營、可服務(wù)是檢驗新零售的標準”，孫濤勇說。在此背景下，微盟推出基于微信生態(tài)的智慧零售解決方案，通過移動商城、門店收銀、導(dǎo)購、進銷存、會員管理、營銷、前置倉、數(shù)據(jù)八大模塊，為零售企業(yè)打造新型的消費者運營平臺，實現(xiàn)全領(lǐng)域消費場景下會員、營銷、服務(wù)和商品的線上線下互通。據(jù)微盟創(chuàng)始人兼CEO孫濤勇介紹，微盟智慧零售的核心五要素為：可連接、可識別、可轉(zhuǎn)化、可復(fù)購、可裂變，這五大要素代表著：多觸點全域營銷、品牌資產(chǎn)數(shù)字化、多場景促進轉(zhuǎn)化、運營賦能提升復(fù)購、社交裂變以老帶新，幫助企業(yè)打造智慧零售模式。據(jù)悉，微盟智慧零售解決方案適用于服飾箱包、母嬰玩具、美妝護膚、快消食品、商超、3C數(shù)碼、果蔬生鮮、大小家電、圖書音像、便利店等，能夠滿足零售店鋪的全渠道經(jīng)營需求。此外,孫濤勇還向商戶勾劃出一幅微盟智慧零售藍圖：微盟為企業(yè)提供去中心化的零售渠道，例如微信公眾號/小程序、H5等，并通過為企業(yè)提供商品、訂單、庫存等業(yè)務(wù)中心的能力以及客戶分析、商品分析、流量分析等數(shù)據(jù)中心的能力，為企業(yè)打造智慧零售解決方案，并且實現(xiàn)全渠道打通，共享業(yè)務(wù)中心、共享數(shù)據(jù)中心。微盟新零售事業(yè)部產(chǎn)品總經(jīng)理衛(wèi)曉祥介紹，零售企業(yè)應(yīng)用微盟智慧零售解決方案，可搭建“店即是倉”的統(tǒng)一店和多網(wǎng)店模式，滿足不同商家的需求，并可對門店信息、商品、訂單、會員、財務(wù)、物流、營銷和門店權(quán)限進行統(tǒng)一管理，賦能實體零售體驗。在商品管理上，企業(yè)可通過庫存數(shù)據(jù)互通、進銷存一體化、庫存預(yù)警、商品調(diào)撥、訂單智能分配和訂單轉(zhuǎn)接等功能，讓門店共享商品信息，提升商品周轉(zhuǎn)效率。在商城運營上，零售企業(yè)可通過拼團、砍價、分銷等裂變玩法低成本獲取用戶，同時以限時折扣、特權(quán)價、優(yōu)惠券、周期購等多種促銷玩法形成高轉(zhuǎn)化。此外，數(shù)字化的會員管理系統(tǒng)能夠助力零售企業(yè)實現(xiàn)全渠道會員統(tǒng)一管理、多門店會員互通，并通過員營銷功能，建立與消費者直連的觸點，促成復(fù)購。在智慧零售模式中，數(shù)據(jù)相當于企業(yè)的大腦中樞，能夠驅(qū)動人與服務(wù)的智慧連接，這就要求零售企業(yè)將每個用戶的消費行為、購物數(shù)據(jù)等進行沉淀和精準處理。微盟智慧零售解決方案提供了數(shù)據(jù)智能分析系統(tǒng)，企業(yè)可按需建立數(shù)據(jù)倉庫，智能獲取客流分析、客群分析、商品分析、營銷效果等多角度的數(shù)據(jù)報表，助力企業(yè)實時洞察線上線下交易情況，以數(shù)據(jù)驅(qū)動運營。例如，商家可根據(jù)特定時間段內(nèi)的訪客量、瀏覽量、客戶流向、人均停留時長等數(shù)據(jù)掌握實時客流動態(tài)，甚至對未來客流作預(yù)測，以此支持企業(yè)實現(xiàn)智能的決策與管理，幫助企業(yè)向智能化數(shù)據(jù)運營轉(zhuǎn)變。

“36個同事，平均年齡27歲，上線7天吸引54家投資機構(gòu)，3天內(nèi)完成融資1.5億?！?月30日，子彈短信官方發(fā)布總激活用戶量超過400萬，距離子彈短信正式上線僅過去10天。同時，子彈短信方面對外宣稱：暫停所有采訪需求，暫不發(fā)聲，專職做產(chǎn)品。這樣一款發(fā)展神速且號稱“解決了微信痛點”的即時通訊軟件，在羅永浩賣力的宣傳下，從互聯(lián)網(wǎng)圈和錘粉中不斷蔓延，逐漸發(fā)酵至朋友圈，卻在最當紅的時候突然低調(diào)?！皟?yōu)化”微信痛點的子彈短信能否撬動微信這座10億用戶流量池，一直是外界爭議的熱點。雖然子彈短信方面和羅永浩均表示，無意挑戰(zhàn)微信，且子彈短信誕生于辦公場景，主要解決溝通效率不高的問題，目標人群是日常處理海量消息的商務(wù)人群，但子彈短信產(chǎn)品設(shè)計卻與微信十分相似。向左微信，向右釘釘，借用網(wǎng)易云信的IM技術(shù)，資訊流同時引用騰訊新聞和今日頭條，51家VC、7家科技巨頭的戰(zhàn)略投資部……怎么看子彈短信都像待價而沽的資本商品，等著資本市場敲槌定價。賣服務(wù)賣“痛點”8月31日，知乎用戶“祥子”爆料稱“子彈短信是基于網(wǎng)易云信SDKDemo改的套殼聊天UI”。一時間，子彈短信抄襲一說甚囂塵上，甚至有人質(zhì)疑子彈短信就是個整合軟件，用網(wǎng)易云信的SDK搭建IM和音視頻，最大的語音特色是由訊飛提供的技術(shù)支持，中間的資訊流直接套用今日頭條。隨后，網(wǎng)易云信方面公開辟謠稱：“我們是專門提供IM和音視頻云服務(wù)的PaaS產(chǎn)品，專門給類似子彈短信的C端提供技術(shù)支持，平臺上有幾十萬的企業(yè)和開發(fā)者在用我們的服務(wù)，不存在抄襲?！睒I(yè)內(nèi)人士也稱：“子彈短信只是用了網(wǎng)易云信的服務(wù)器和底層技術(shù)，但是沒有抄襲這么嚴重?！睋?jù)網(wǎng)易云信的介紹，網(wǎng)易云信是一款I(lǐng)M云服務(wù)產(chǎn)品，將IM功能服務(wù)端以云服務(wù)（SDK）的形式開放，僅需三步：在管理中心創(chuàng)建應(yīng)用、獲得APPKey，免費下載網(wǎng)易云信SDK，幾行代碼完成SDK接入，即可讓APP在短時間內(nèi)接入強大穩(wěn)定的通訊能力。網(wǎng)易云信的技術(shù)支持對創(chuàng)業(yè)團隊來說，即可節(jié)省人力也可節(jié)省前期的金錢和時間投入。那SDK對IM軟件來說是否是核心技術(shù)呢？子彈短信是否犯了“紅芯瀏覽器”的“套殼之罪”呢？藍鯨記者咨詢了相關(guān)的技術(shù)研發(fā)師，他說：“這個要看具體實現(xiàn)方式，一般來說，SDK應(yīng)該不是IM最主要的部分?！蔽⑿拧把a丁”子彈短信最大的亮點是高效溝通，同時支持“語音輸入、文字輸出?！卑l(fā)送語音的同時會自動轉(zhuǎn)為文字附帶，且語音有進度條可以調(diào)整語音進度。這一功能的推出得到了微信上深受語音迫害的用戶的追捧，微信大部分用戶都表示，看到長語音就崩潰，甚至根本不會點開語音，如果不發(fā)文字就拉黑的更是大有人在。子彈短信的這一創(chuàng)新同時滿足了發(fā)語音黨和發(fā)文字黨的需求。且搭載訊飛輸入法的子彈短信，語音識別率高達97%。但是這些功能優(yōu)化真的是用戶的“剛需”嗎？安裝一個訊飛輸入法是否就能解決微信的這一痛點呢？如今市面上的輸入法都有語音轉(zhuǎn)文字的功能，且微信的語音也有轉(zhuǎn)化文字的功能，唯一欠缺的就是語音條不能拖動進度，一不小心點錯了還要重新聽一遍?？墒亲鳛樯缃卉浖鳛榧磿r通訊，很多語音聽過一次就不會再聽第二次，進度條這種功能在實際使用中真的頻繁嗎？為追求高效率，子彈短信還推出來全局懸浮球，無需進入APP按住懸浮按鈕即可發(fā)送消息。同時推出快捷回復(fù)功能，用戶無需進入聊天頁面，在APP消息列表頁面就可以快捷回復(fù)。但是這些功能是要基于好友數(shù)量多且消息繁多的時候才能看到它的價值，如今好多人為了“測試”而下載，至今好友列表里好友數(shù)量仍是寥寥無幾，消息更是收不到幾條，這些看似十分便利的功能實在是“英雄尚無用武之地”。打著解決微信“痛點”大旗的子彈短信，先把自己的社交關(guān)系鏈做起來，吸引用戶使用子彈短信才是當務(wù)之急。如果微信開發(fā)了相關(guān)功能，子彈短信又有多少勝算呢？但是靠著這些“痛點”，子彈短信得到了極大的宣傳，既收獲了第一批用戶也獲得了資本市場的初步認可，7天的時間融資1.5億，10天總激活用戶量超過400萬。同時，還帶火了訊飛輸入法，帶動其母公司科大訊飛股價上漲，一個扒皮貼還帶火了網(wǎng)易云信。倉促間的“半成品”在老羅不斷為子彈短信造勢的同時，子彈短信方面卻在大肆的招攬人才。8月28日，羅永浩轉(zhuǎn)發(fā)了子彈短信的一則招聘IM服務(wù)端開發(fā)工程師、Android及IOS研發(fā)工程師等工程師招聘微博，并留言：“已經(jīng)跟快如科技確認：子彈短信上線七天，已經(jīng)完成第一輪1.5億融資。”據(jù)天眼查顯示，第一輪融資的投資方是成為資本和高榕資本。創(chuàng)始人郝希杰在接受界面新聞專訪時也曾透露：“目前子彈短信最關(guān)心的事情，是團隊和服務(wù)器能不能支撐高頻信息的穩(wěn)定性，以及信息安全問題，1.5億元融資也將有很大一部分用于此。此外，新融資還會用在擴展團隊和產(chǎn)品推廣上?！弊訌椂绦抛?月20日上線至今，僅IOS系統(tǒng)已更新了6個版本，可見子彈短信目前仍存在諸多BUG，服務(wù)器也尚不穩(wěn)定。與其說是一個產(chǎn)品，如今的子彈短信更像一款為了融資倉促間推出的“半成品”。甚至有用戶稱這不就是11年前的微信嗎？就連聲討子彈短信的理由都與當年的微信如出一轍：界面太丑、不靈活、加載慢、沒人用、服務(wù)器繁忙無法注冊……7年前微信出現(xiàn)這些BUG還可以說是當時技術(shù)不達標，如今，子彈短信有什么理由還存在這些問題？難道是為了“碰瓷”微信為自己造勢？甚至子彈短信的短信功能也被嘲諷倒退回了“飛信”時代。只不過飛信發(fā)短信是免費的，而子彈短信仍要付費。據(jù)錘子科技客服回復(fù)稱：若對方?jīng)]有安裝子彈短信，會以普通短信的形式發(fā)送，具體收費情況請以運營商為準，若對方已經(jīng)安裝子彈短信或使用網(wǎng)頁版子彈短信，信息會通過數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)送到應(yīng)用內(nèi)，不會產(chǎn)生短信費用。雖然羅永浩在微博中稱，已經(jīng)再跟運營商談合作，以后快如科技會買單。但是這個周期又要多久呢？向左微信，向右釘釘此前羅永浩曾在微博中提到，子彈短信上線7天，接觸了54家VC和7家科技巨頭，如今已知的只有兩家。據(jù)創(chuàng)始人郝希杰在接受界面新聞專訪時透露：目前阿里巴巴和騰訊都有和子彈短信接觸，但具體進展不方便透露。而羅永浩多次在微博中提到，支付寶會接入子彈短信，雖然子彈方面多次否認挑戰(zhàn)微信，但創(chuàng)始人郝希杰在接受界面專訪時曾提到：未來也會考慮類似朋友圈的功能，但是如果子彈短信要做的話，一定會和微信做出差異。同時，他表示，子彈短信不打算切入陌生人社交領(lǐng)域，只關(guān)注熟人社交。不知子彈短信不進入陌生人社交領(lǐng)域是否與大股東兼創(chuàng)始人王力有關(guān)，畢竟王力還是專做陌生人社交的陌陌COO。在早先的一次采訪中，郝希杰還稱：做子彈短信的初衷是想要做一個像Slack這樣專注于本地化辦公溝通的產(chǎn)品。未來想做的是將辦公中多有環(huán)節(jié)打通，比如聊天、郵件、待辦事項、文檔、網(wǎng)盤、投票等等。這樣的定位又讓外界認為子彈對標的不是微信而是釘釘。

9月3日，汽車新零售平臺“大搜車”宣布獲得5.78億美元的新一輪融資，由春華資本和晨興資本領(lǐng)投，阿里巴巴、昊翔資本、領(lǐng)沨資本、帕拉丁股權(quán)投資、鍇明投資、中俄基金、陽光保險、宜信等機構(gòu)跟投。此次融資距離上一輪阿里巴巴領(lǐng)投的融資剛剛過去9個月，不到一年時間內(nèi)大搜車獲得了超過9億美元融資。此外，大搜車近期也宣布了不少重要動作。截至8月份，其旗下彈個車社區(qū)店已在全國落地近4000家，下沉到全國1877個區(qū)縣。大搜車還宣布全資并購汽車供應(yīng)鏈倉儲物流綜合服務(wù)商“運車管家”和汽車經(jīng)銷商集團ERP系統(tǒng)提供商“布雷克索”，并完成對金蝶汽車網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資。大搜車創(chuàng)始人兼CEO姚軍紅曾表示，新零售的本質(zhì)是通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)提升交易環(huán)節(jié)的效率，創(chuàng)造出一個縱深結(jié)合、豐富立體的汽車新零售生態(tài)圈，使得行業(yè)中的汽車廠商、汽車經(jīng)銷商、消費者等各環(huán)節(jié)都可從中獲益。姚軍紅所說的汽車新零售生態(tài)圈到底是怎樣的呢？從阿里巴巴再度加碼投資大搜車，到大搜車的投資并購動作，再結(jié)合姚軍紅過往的言論，不難描繪出姚軍紅和大搜車將要打造的汽車新零售生態(tài)的未來圖景。大搜車CEO姚軍紅主線：做連接汽車產(chǎn)業(yè)鏈的智能大腦姚軍紅曾經(jīng)對媒體表示：“大搜車要做連接整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的智能大腦。”阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴提出過智能商業(yè)時代的“點-線-面-體”定位理論。在這樣的戰(zhàn)略框架中，我們可以看到，大搜車已經(jīng)逐漸構(gòu)建起“體”，即生態(tài)型經(jīng)濟體。在大搜車的體系中，數(shù)據(jù)、交易、金融、物流等不同的“面”互相嵌合，形成協(xié)同效應(yīng)，促使全局利益優(yōu)化。其實，每一個產(chǎn)業(yè)都需要這樣的生態(tài)型經(jīng)濟體，如同大腦一樣連接產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有的關(guān)聯(lián)方，使得交易變得更為高效。智能大腦又是如何運作的呢？姚軍紅曾解釋大搜車的底層商業(yè)邏輯是在線智能資源配置，“互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)機會，就是通過數(shù)字化汽車交易場景，對場景相關(guān)的各類交易資產(chǎn)，進行在線智能資源配置，并對所有關(guān)于人力資源配置的，想盡辦法做到社會化和數(shù)字化?！边@樣的底層商業(yè)邏輯來源于姚軍紅的實踐。2012年，姚軍紅在美國看到一本databook，讓他明白了租賃生意的兩張表：一張是人力資源配置表，一張是資產(chǎn)配置表。后來，姚軍紅創(chuàng)建大搜車，讓他更深切里了解到人力資源配置與在線配置的差別——成本。他指出人力資源配置的傳遞成本高而且邊際成本無法消除，但在線配置卻可以使得邊際成本變得非常低。從人力資源配置進化到在線資產(chǎn)配置，所帶來的將會是整個產(chǎn)業(yè)的成本下降、效率提升。但在汽車流通行業(yè)中，所有企業(yè)都只能做自己的資產(chǎn)配置，而大搜車要做的是“配置全行業(yè)資產(chǎn)”的全新模式。底層基礎(chǔ)：“活”數(shù)據(jù)姚軍紅信奉這樣的商業(yè)邏輯：下沉到底層去。二手車是租車市場的底層，這是姚軍紅在神州租車擔任高管時的發(fā)現(xiàn)，也是他創(chuàng)立大搜車之初選擇進入二手車市場的直接原因。后來，他發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的底層是數(shù)據(jù)。過去的汽車流通交易過程中，從客源到貨源都存在著浪費的現(xiàn)象，成本高、效率低。但想要打通供應(yīng)鏈提升整個流通鏈條的效率，就必須要進行大量基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，其中最為關(guān)鍵便是“數(shù)字化”。只有掌握了數(shù)據(jù)，并讓數(shù)據(jù)真正流動起來，“活”起來，打通渠道之間的資源流動，形成一個「場」，才有可能去改變上層原有的結(jié)構(gòu)。于是，從2014年開始，大搜車先后推出“車?！薄按箫L車”等SaaS產(chǎn)品，為車商解決資源匹配、信息匹配、客戶管理、數(shù)據(jù)支持等問題。隨著越來越多車商使用大搜車的SaaS產(chǎn)品，數(shù)據(jù)的連接也就越來越順暢。而有了數(shù)字化的基礎(chǔ)，車商才能真正接入新零售生態(tài)之中，享受在線資源配置帶來的效益提升。目前，大搜車已經(jīng)數(shù)字化了全國90%以上的中大型二手車商和9000多家4S店、60000多家新車二網(wǎng)。在戰(zhàn)略投資金蝶汽車和并購布雷克索之后，大搜車開始加速數(shù)字化4S店經(jīng)銷商集團。隨著車商數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)越來越大，底層數(shù)據(jù)和資源將更為順暢地流動，新零售才能獲得有效支撐，而汽車流通行業(yè)原有的行業(yè)痛點也才能得到根本的改善。大搜車宏觀結(jié)構(gòu)：“端+網(wǎng)+商”有了“產(chǎn)業(yè)智能大腦”這樣的定位，有了底層數(shù)據(jù)的支撐，姚軍紅的新零售藍圖漸漸成形。他將大搜車的新零售布局稱之為：“端+網(wǎng)+商”。端，是以顧客為中心的客戶服務(wù)需求體系。姚軍紅認為，在汽車這樣重決策的行業(yè)，需求側(cè)必須靠近消費者，需要有實體的空間去觸達消費者。在大搜車的新零售生態(tài)中，汽車零售商，還有彈個車，都承擔著“端”的責任。所謂“端”，其實強調(diào)的還是以顧客為中心。車商們無需顧及供給側(cè)的問題，只需要負責周邊三公里的顧客，為其解決需求即可。商，指的是供給側(cè)的供應(yīng)商，如汽車主機廠、經(jīng)銷商、金融機構(gòu)。目前，與大搜車開展合作的主機廠商有50余家。大搜車通過前端渠道釋放需求側(cè)的能力，從而幫助供應(yīng)商擴大轉(zhuǎn)化和獲取市場增量。如彈個車下沉至1877個區(qū)縣，觸達龐大的“小鎮(zhèn)青年”群體，通過釋放他們的購車需求，從而創(chuàng)造出可觀的市場增量。網(wǎng)，是連接“端”和“商”之間的基礎(chǔ)設(shè)施。什么是基礎(chǔ)設(shè)施呢？SaaS系統(tǒng)是實現(xiàn)數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)設(shè)施，大搜車并購運車管家也是在搭建物流基礎(chǔ)設(shè)施。至此，大搜車的新零售藍圖也就清晰可見了。大搜車作為汽車產(chǎn)業(yè)鏈的“智能大腦”，通過數(shù)據(jù)、物流等基礎(chǔ)設(shè)施進行在線資產(chǎn)配置，賦能生態(tài)中的上下游合作伙伴，實現(xiàn)行業(yè)整體的優(yōu)化升級。馬云曾經(jīng)說過：21世紀偉大的企業(yè)要解決人類命運共同體。姚軍紅所要打造的則是汽車流通產(chǎn)業(yè)的命運共同體。在姚軍紅寫給大搜車全體員工的郵件中，他這樣描述：“如果把‘新零售’比作一個人的話，大搜車要做的是引領(lǐng)大家的智能大腦和鏈接整體的血脈，全面深度賦能產(chǎn)業(yè)鏈上下游?！卑⒗锇桶鸵呀?jīng)通過“生態(tài)戰(zhàn)略”成為世界級企業(yè)，其構(gòu)建的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)在不同領(lǐng)域影響著商業(yè)變革。作為“汽車行業(yè)的阿里巴巴”，大搜車正在走著相似的道路，構(gòu)建著自己的新零售生態(tài)。未來，這一生態(tài)體系將如何撬動汽車產(chǎn)業(yè)的升級，充滿想象的空間也因此備受期待。

1今年以來，亞馬遜股價累計上漲超過50%。亞馬遜市值從6000億美元突破如今的1萬億美元，僅僅用去了165個交易日。2亞馬遜是一家并不遵循華爾街游戲規(guī)則的公司，相比盈利指標，這家公司不斷給外界傳達出的搶占未來先機的信號，在持續(xù)虧損的情況下獲得了高估值。3在牢牢占據(jù)電商領(lǐng)域的霸主地位后，亞馬遜又開始覬覦線下的零售渠道：收購全食超市、自建線下書店。4云服務(wù)（AWS）啟動于2006年的新業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為亞馬遜的另一大支柱，并且成為亞馬遜最賺錢的業(yè)務(wù)。5有分析師認為，盡管亞馬遜輸?shù)袅寺氏韧黄?萬億美元市值的競賽，但沖擊2萬億美元市值的贏家很大可能會是亞馬遜。如今已經(jīng)很難讓人記起，亞馬遜起步于圖書的在線銷售。對于現(xiàn)在的這家電商巨頭說，幾乎沒有業(yè)務(wù)的邊界，在許多領(lǐng)域，亞馬遜已經(jīng)無人能敵。隨著市值的不斷攀升，其創(chuàng)始人杰夫貝索斯也順理成章地登上全球富豪榜榜首。美國時間9月4日早盤，亞馬遜股價開盤后上漲突破每股2050.27美元，成功站上1萬億美元市值。今年以來，亞馬遜股價累計上漲超過50%，過去5年，亞馬遜股價更是翻了6倍。近年來，亞馬遜股價呈加速度上升態(tài)勢，市值從6000億美元突破如今的1萬億美元，僅僅用去了165個交易日。與一個月前突破1萬億美元市值的蘋果相比，亞馬遜的故事如此不同：這是一家并不遵循華爾街游戲規(guī)則的公司，相比盈利指標，這家公司不斷給外界傳達出的搶占未來先機的信號，讓它即便是多年連續(xù)虧損，仍在市場中獲得了高估值。1萬億美元市值的亞馬遜，人們依然看不到它的邊界在哪里，近日在Facebook上組織的關(guān)于蘋果和亞馬遜誰能夠率先突破2萬億美元市值的投票中，大多數(shù)人投給了后者。亞馬遜上市以來股價走勢圖亞馬遜的崛起與傳統(tǒng)零售的沒落在電商領(lǐng)域，亞馬遜無疑占據(jù)著不可撼動的主導(dǎo)性市場地位。根據(jù)市場研究機構(gòu)eMarketer的報告顯示，今年亞馬遜平臺上美國零售總額為2582.2億美元，占到美國當年全部電商總額的49.1%，遙遙領(lǐng)先于其他電商平臺，位居第二的eBay所占份額僅為6.6%。如此規(guī)模下，亞馬遜電商業(yè)務(wù)仍在保持良好增長，根據(jù)其2017年財報顯示，北美電商業(yè)務(wù)同比增長33%，國際電商業(yè)務(wù)同比增長43%。對于亞馬遜電商業(yè)務(wù)近年來的增長貢獻最大的無疑是第三方銷售，根據(jù)亞馬遜在今年4月份發(fā)布的年度股東信所稱，第三方商家在亞馬遜平臺上銷售商品已經(jīng)超過全平臺的一半，最新數(shù)據(jù)顯示，該比例達到了68%，而亞馬遜自營的直銷業(yè)務(wù)占比為32%。從最初在線售賣書籍開始，亞馬遜逐步擴張成為銷售一切的網(wǎng)絡(luò)電商平臺，在亞馬遜崛起的同時，是傳統(tǒng)零售行業(yè)的集體沒落，外界最經(jīng)常將亞馬遜與零售巨頭沃爾瑪做比較，2015年年中，亞馬遜市值超越沃爾瑪，是這一趨勢發(fā)展的里程碑事件，隨后，亞馬遜股價繼續(xù)突飛猛進，而沃爾瑪則依然徘徊不前。市值的差距基本反映了外界對未來零售趨勢的判斷，那就是電商化，去年亞馬遜電商銷售總額是沃爾瑪、Target、百思買、Nordstrom、HomeDepot、梅西百貨、Kohl’s和Costco美國主要零售商的總和的6倍。亞馬遜與沃爾瑪市值對比在牢牢占據(jù)電商領(lǐng)域的霸主地位后，亞馬遜又開始覬覦線下的零售渠道，2017年，亞馬遜斥資130億美元收購全美第六大日用品連鎖超市全食超市，標志著亞馬遜正式全面進入總額7000億美元的日用品市場。在將傳統(tǒng)書店逼上絕路后，亞馬遜又以自己的品牌開設(shè)了線下體驗式書店，打造線上線下一體化用戶體驗。作為亞馬遜業(yè)務(wù)三大支柱之一的亞馬遜Prime會員，隨著亞馬遜業(yè)務(wù)的不斷擴大，其對于用戶的價值也在不斷體現(xiàn)，從最初的享受免運費快速送達，到可以獲得大量的娛樂、影音資源等，Prime訂閱已經(jīng)成為亞馬遜穩(wěn)定的收入來源之一，今年年度股東信上，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯興奮地宣布，亞馬遜Prime會員在正式發(fā)布13年后，注冊人數(shù)目前已經(jīng)超過1億人，2017年全年，亞馬遜在全球向Prime會員供發(fā)送了50億件商品。云計算成業(yè)績驅(qū)動力除了電商業(yè)務(wù)以外，亞馬遜最受人矚目的是云服務(wù)（AWS），這一啟動于2006年的新業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為亞馬遜的另一大支柱，事實上，AWS已經(jīng)是亞馬遜最賺錢的業(yè)務(wù)。根據(jù)亞馬遜今年第一季度財報顯示，AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)收入同比增長50%，達到54億美元，盡管占總收入比例僅為10%，但該業(yè)務(wù)卻是亞馬遜所有業(yè)務(wù)部門中盈利能力最強的，運營利潤14億美元，運營利潤率在該季度中達到了25.7%，與之相比，亞馬遜在北美地區(qū)的電商業(yè)務(wù)運營利潤里僅為3.7%，而在全球地區(qū)的運營利潤率則為-4.2%。亞馬遜云服務(wù)作為亞馬遜近年來增長最快的業(yè)務(wù)，目前年化收入也超過了200億美元，2017年，AWS宣布了1400項服務(wù)和功能，當年活躍用戶增長了250%。在新興的云服務(wù)市場，目前亞馬遜AWS牢牢占據(jù)著市場份額第一的寶座，根據(jù)研究報告顯示，今年第二季度，亞馬遜AWS份額達到49%，微軟的Azure以不到30%的市場份額排名第二，谷歌的云服務(wù)市場份額則在5%以下。根據(jù)Gartner報告預(yù)測，全球公有云業(yè)務(wù)收入總額到2020年將達到4114億美元，根據(jù)這一預(yù)測結(jié)果，亞馬遜的云服務(wù)業(yè)務(wù)依然有很大的增長空間。一萬億美元市值不是終點亞馬遜歷年收入與利潤趨勢以上是所有研究亞馬遜的人最津津樂道的一張圖：從1997年成立至今，亞馬遜的營業(yè)收入不斷增長，而利潤始終保持平緩甚至經(jīng)常出現(xiàn)虧損，這是亞馬遜呈現(xiàn)給外界的獨特的“亞馬遜模式”，那就是幾乎毫無保留地將收入投入于未來長期的業(yè)務(wù)拓展上，而這一獨特模式被華爾街所認可，這也就是為何亞馬遜即便是不斷出現(xiàn)業(yè)績虧損，市場也愿意給他上百倍的市盈率的原因。在突破1萬億美元市值以后，亞馬遜的增長還遠未終結(jié)，事實上，這家電商巨頭對外展現(xiàn)的，是仍有無限可能性的未來。從20年前上市到如今突破1萬億美元市值，亞馬遜用20年時間驗證了自身模式的成功。尤其在過去兩年，亞馬遜迎來了發(fā)展的“拐點”，以加速度增長，因為其模式越來越受到外界的認可，趕超沃爾瑪，亞馬遜用了18年，但在接下來2年時間，亞馬遜的市值就達到了沃爾瑪?shù)膬杀?。亞馬遜目前的市盈率高達160倍，反映了外界對其未來增長的看好。除了占據(jù)主導(dǎo)地位的電商業(yè)務(wù)以外，亞馬遜的未來在于云服務(wù)、人工智能、智能家居、無人超市、內(nèi)容原創(chuàng)和分發(fā)以及醫(yī)療健康服務(wù)，其中，云服務(wù)在目前也處于遙遙領(lǐng)先。在智能家居領(lǐng)域，具體來說，便是通過以智能語音助手Alexa為核心打造的亞馬遜生態(tài)，包括智能門鎖、家庭內(nèi)多設(shè)備控制等，作為亞馬遜人工智能落地的戰(zhàn)略性產(chǎn)品Alexa，去年獲得更廣泛的用戶接受度，目前開發(fā)者為Alexa平臺開發(fā)了超過3萬種技能，用戶能夠使用超過1200個品牌、4000個智能家居設(shè)備進行使用。目前，全美智能音箱市場中，亞馬遜占據(jù)約76%的市場份額。在2B業(yè)務(wù)方面，亞馬遜則將進一步鞏固其在云計算方面的優(yōu)勢，目前亞馬遜AWS已經(jīng)是亞馬遜內(nèi)部最賺錢的業(yè)務(wù)，未來憑借其業(yè)務(wù)的進一步擴張，有望獲得更客觀的收入和利潤。在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域，亞馬遜計劃進一步擴展至線下領(lǐng)域，2017年收購的全食超市便是這一努力的具體動作，此外，亞馬遜研發(fā)推出的AmazonGo無人超市是其對未來零售購物體驗的實驗性嘗試，而醫(yī)藥市場也是亞馬遜正在開拓的另一大電商業(yè)務(wù)品類。另外值得注意的是，亞馬遜的廣告業(yè)務(wù)也在快速發(fā)展，在今年第一季度中，亞馬遜主要包括廣告收入的“其他收入”項目同比增長139%至20.3億美元。在業(yè)績繼續(xù)高歌猛進的同時，亞馬遜的投入也絲毫沒有放緩的跡象，今年的幾項重點投資包括內(nèi)容領(lǐng)域的60億美元投資，與摩根大通、伯克希爾哈薩維公司聯(lián)合發(fā)起的致力于降低醫(yī)療開支的項目以及在國際市場電商業(yè)務(wù)的投入等。根據(jù)高盛的統(tǒng)計，今年前6個月，亞馬遜投入于其云服務(wù)和電商業(yè)務(wù)的資金總額達130億美元，比谷歌高20%，是Facebook的3倍多。麥格理銀行分析師認為，即便在亞馬遜的核心電商零售業(yè)務(wù)的利潤率不增長的情況下，其他業(yè)務(wù)依然能夠在接下來幾年獲得可觀的利潤增長，尤其是基于訂閱模式的亞馬遜云服務(wù)AWS和新的廣告業(yè)務(wù)正在不斷超出市場的期望。有分析師認為，盡管亞馬遜輸?shù)袅寺氏韧黄?萬億美元市值的競賽，但沖擊2萬億美元市值的贏家很大可能會是亞馬遜。摩根士丹利預(yù)測從目前至2025年，亞馬遜平均年化增長率約為20%。

2018年夏秋之交，無人零售從業(yè)者記憶中的那份狂熱已經(jīng)褪去──他們不再是媒體追捧的明星，不再如盤旋于風口之上時有恃無恐，不再7乘24小時地奔赴天南海北的會場……一年時間內(nèi)，有人打磨企業(yè)，學(xué)會了沉淀；有人亦步亦趨，試著走出新路；有人習(xí)慣了舞臺，故事涌動如噴泉；有人則早已退場，回望徒留四壁蕭條。百果園也是其中一員，其“大百果聯(lián)盟”也曾引發(fā)行業(yè)熱議。如今，百果園另起爐灶，繼續(xù)自己的無人零售業(yè)態(tài)探索，一起惠密切關(guān)注，并在近期與百果園無人零售事業(yè)部總經(jīng)理黨瑋進行了交流，試著為讀者解讀百果園的無人零售密碼?！按蟀俟?lián)盟”浮沉記2017年夏天，黨瑋來到杭州，考察了幾家當時已經(jīng)頗有名聲的無人貨架企業(yè)。在看完經(jīng)營方式和銷售數(shù)據(jù)后，他確信這是一個可以跑通的模式，一場跨品牌的聯(lián)姻開始醞釀。2017年9月，百果園宣布聯(lián)合無人零售頭部玩家發(fā)起了“大百果聯(lián)盟”，以供應(yīng)鏈賦能的姿態(tài)進軍無人貨架行業(yè)。由于生鮮品類特殊，這個領(lǐng)域的玩家大多有著成熟的生鮮供應(yīng)鏈和前置倉布局，新興的無人貨架企業(yè)則無此基礎(chǔ)。此時，在百果園的計劃中，依托其源頭供應(yīng)鏈優(yōu)勢和全國2600多家門店網(wǎng)絡(luò)，以及覆蓋41個城市的倉儲配送中心，聯(lián)盟內(nèi)的無人貨架公司可以最方便地獲取生鮮水果，百果園則獲得了一個廣闊的全新渠道，稱得上一舉兩得。百果園也曾在當時給出運營“大百果聯(lián)盟”的細則及意義：將水果供應(yīng)鏈體系全面開放到運營層面，增強成員企業(yè)與用戶之間的粘性；通過水果經(jīng)營為聯(lián)盟成員帶來更高的客單價和毛利率；豐富消費者的可選擇品類，滿足聯(lián)盟成員的用戶需求，做到一日一配；依托數(shù)據(jù)為聯(lián)盟成員提供精細化的運營；在機場、火車站等流量區(qū)域，加持百果園開放供應(yīng)鏈，帶來更好體驗。……在公布“大百果聯(lián)盟”之前，百果園和合作的無人貨架企業(yè)做了一些試點，發(fā)現(xiàn)辦公室場景對水果的需求確實存在。由于水果商品的客單價相對較高，在一些百人以上的公司內(nèi)，甚至有效提升了單點100%的銷售額。一切準備就緒，就等著合作伙伴規(guī)模鋪開了。資本在下半年紛紛加碼，一副盛世畫卷似乎將要展開。有錢了是好事，但資本的深入再度改變玩法，也曾黨瑋感到困惑。此前，無人貨架的損耗一般由入駐企業(yè)所承擔，因為可以滿足員工的辦公室消費需求，許多企業(yè)愿意為這件事買單。資本加碼后，玩法變成了貨損由運營貨架的企業(yè)買單，被入駐的企業(yè)不是不想花錢，而是不需要花錢了。幾個月里，百果園參與合作的無人貨架最終入駐了大約500家辦公室。隨著運營的深入，百果園發(fā)現(xiàn)同樣的貨架、同樣的水果，擺在在不同的位置銷量呈現(xiàn)顯著的差異，部分座落偏僻的貨架始終入不敷出。但貨架在辦公室的擺放位置，并不由百果園及其合作伙伴決定。隨著跑馬圈地升級，鋪設(shè)成本激增；規(guī)模不斷擴大，供應(yīng)鏈和運營成本同樣水漲船高，許多僅靠想象空間融資的企業(yè)疲態(tài)盡顯?？沙掷m(xù)發(fā)展能力的缺失，讓這些企業(yè)在飄上天后難以著陸。今年上半年，無人貨架行業(yè)陷入“關(guān)店潮”，最終只剩下了一批在運營、供應(yīng)鏈、融資方面各有優(yōu)勢的企業(yè)。行業(yè)持續(xù)洗牌，百果園也順勢從無人貨架行業(yè)中轉(zhuǎn)身。即便如此，黨瑋依然看好無人零售的模式，只是這一次，他換了一種方式?！熬珳蚀驌簟钡纳r數(shù)字化今年1月開始，北京、上海、深圳等地的居民樓內(nèi)，陸續(xù)出現(xiàn)了一種專賣水果的智能冰柜“百果盒子”。這是百果園最新的無人零售探索，截至發(fā)稿前，“百果盒子”共投放了約200臺。黨瑋向一起惠介紹，目前投放的“百果盒子”，使用的是RFID的識別技術(shù)。關(guān)注過一起惠去年報道的讀者知道，相比于時下流行的視覺識別，RFID天生有著運營成本高的問題，已經(jīng)有許多無人便利店放棄了RFID，轉(zhuǎn)身投入了純視覺的懷抱。與視覺識別的柜機相比，RFID的標簽需要成本、貼標也需要人力成本，這兩項成本還會隨著業(yè)務(wù)量的增大而遞增。在成本更高的情況下，百果園為何依然選擇RFID作為自己的識別技術(shù)呢？原來，視覺識別鎖定的是一類貨品，或者說鎖定的是某個SKU。但對于水果來說，只能識別出這里面是哪類水果還遠遠不夠，更重要的是這盒水果的最佳食用期、供應(yīng)鏈批次和溯源信息，然后才能根據(jù)臨期信息做出更精準的運營。將先放進來一天的水果打折出售，遠比等水果腐爛后丟棄好得多。RFID可以精準地鎖定一件商品，方便進行運營上的“精準打擊”。同時，生鮮行業(yè)本身就有一個PC中心(生產(chǎn)加工中心)進行標準份的生產(chǎn)，在這個把非標轉(zhuǎn)化為標品的過程中需要打包和貼上品牌商標、信息標等標簽，人力成本天然存在，貼RFID標自然也不在話下。黨瑋表示，未來百果園將嘗試把商標、信息標等與RFID整合，提高貼標效率。此外，RFID的成本也在下降。去年夏天，在一起惠發(fā)布一連串無人零售文章的同時，RFID標的價格約為六毛五一張，現(xiàn)在則已經(jīng)降到了四毛以內(nèi)。有業(yè)內(nèi)人士表示，在未來，同類RFID標簽的價格可能降到三毛以內(nèi)，超高頻的還會更便宜。盡管行業(yè)毛利率并不高，但生鮮行業(yè)的客單價卻是相對較高的。“百果盒子”里SKU的均價大概是15元，RFID標所占成本會在3%以下，與其提供的便利相印證，處于完全可以接受的水平。目前，“百果盒子”需要印證的是這個市場的受教育和接受程度。同樣的水果，走遠一點到門店去買是10元一份，在樓下的“百果盒子”里買可能是10.5元一斤。如果用戶愿意買單，這多出的5毛錢成本就是有價值的；如果大部分用戶寧可走更遠到門店里買10元一份的水果，RFID標在這個點位的成本就失去了價值，但顯而易見的是，便利性已成為越來越多消費者的首要選擇因素。如今，百果園的線上渠道銷售額占全線銷售額的20%左右。黨瑋對一起惠表示，目前還很難預(yù)測未來“百果盒子”將在整個渠道內(nèi)占多大的比重，但這個上限可能非常高?！盁o論是做門店還是做貨柜，百果園的首要目的是盈利，因此會先通過試點和運營找到盈虧點，充分了解了市場，拿到消費者的行為數(shù)據(jù)，才能大規(guī)模鋪開。在規(guī)?；?，才談得上占比問題?！痹诖饲暗臄?shù)據(jù)中，一群典型的被“百果盒子”和百果園門店雙重覆蓋的價值客戶，大概有60%在門店消費，40%在“百果盒子”消費?！罢莆崭嗟木_數(shù)據(jù)，才能更好地對規(guī)?；蟮那榫白龀鱿戎！卑俟凶拥倪\營之基：供應(yīng)鏈和智能化智能商業(yè)不僅僅技術(shù)之爭，也是方法論之爭。視覺和RFID等技術(shù)是底層，不影響全局，卻是數(shù)字化的基礎(chǔ)。前文提到，RFID的使用，在最大程度上解決了信息不對稱的問題。而在準確地標注出產(chǎn)地、品種、重量、“食用日期”等數(shù)據(jù)背后，則牽扯著一條完整的生鮮供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈的種植、采摘、運輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)都需要數(shù)字化的記錄，最終才能做到數(shù)據(jù)的環(huán)環(huán)相扣。這也是在黨瑋看來一個很大的優(yōu)勢：和別家的無人零售店相比，百果園的優(yōu)勢恰恰在于供應(yīng)鏈。當年因為沒有合適的供應(yīng)鏈服務(wù)商，百果園只好自建供應(yīng)鏈，卻意外地構(gòu)筑起了自己的競爭壁壘。據(jù)百果園介紹，其已在全球布局了230多個水果基地，并預(yù)計2020年海外基地直采比例做到60%。百果園創(chuàng)始人余惠勇曾表示，百果園源于對商業(yè)本質(zhì)的一些認識，判斷產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新有三大方向。第一個就是大數(shù)據(jù)的運用：本質(zhì)是通過深度地發(fā)現(xiàn)和挖掘，發(fā)掘滿足顧客需求。第二個方向就是機械化+智能化：機械化的本質(zhì)是替代簡單勞動，智能化的本質(zhì)是替代復(fù)雜勞動，這兩者合起來，就是提高效率，降低成本。第三個方向就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)：本質(zhì)和核心就是全產(chǎn)業(yè)鏈高效協(xié)同?！鞍俟凶印钡脑O(shè)計初衷，實際上是想通過鎖定的一些高流量商品，加一些少量的長尾產(chǎn)品，服務(wù)一個比較固定的人群。黨瑋認為，過去的商超邏輯都是搶占流量最大的地方，覆蓋更多的人群，讓消費者集中到這個區(qū)域來買更多的東西。經(jīng)營者只需要把商品提供到里面，不需要很精準的數(shù)據(jù)，就可以做零售。今天，百果園想把用戶的消費數(shù)據(jù)整合到一起，通過一些行為的對照分析，做出精準的推薦，引導(dǎo)其下單。百果園開店是有基本條件的，單位面積戶數(shù)少于一定數(shù)量，百果園不會進駐這個區(qū)域，“百果盒子”同理。但由于“百果盒子”的運營相對較輕，可以隨時調(diào)整，這給了黨瑋更多的時間去驗證如何通過精細化運營，讓原本進駐了就虧錢的區(qū)域也做到盈虧平衡，這對百果園的經(jīng)營方法論有著相當重要的意義。在黨瑋眼中，“百果盒子”看重的運營包括兩方面：一是人和貨的對應(yīng)關(guān)系，另一個則是上文提到的供應(yīng)鏈能力，包括最后的物流能力。由于和門店的選址有所重合，百果園在全國的20多個初加工中心和近8萬平方米的配送倉，加上遍布在全國40多個城市的超過3000家線下門店，都可以成為“百果盒子”的配送基地，減免了物流基建的成本。而在人和貨的關(guān)系上，黨瑋更樂于把“百果盒子”布局在社區(qū)和居民樓中，而非機場、地鐵站等人流密集區(qū)。他把前者稱為固定區(qū)域，后者稱為流量區(qū)域。黨瑋認為，在目前的發(fā)展階段，固定區(qū)域的消費者更值得教育，教育完成后就不會離開，這種留存將更為長遠，也更適合目前所需要的精準運營。而流量區(qū)域的消費者更像是過客，目前這套先開通免密支付再購物的流程也在這個場景下帶來了太多的門檻，從需求上看，生鮮也是更靠近居民樓而非機場，水依然是更適合擺放在流量區(qū)域的商品。生鮮行業(yè)的智能商業(yè)嘗試，在做與不做、怎么做、在哪做這些事上，百果園已經(jīng)有了屬于自己的方法論，也許已經(jīng)領(lǐng)先了。

“子彈短信”火了，如今還被媒體推到了“挑戰(zhàn)微信”的高度。8月20日，在堅果Pro2S的發(fā)布會上，錘子科技CEO羅永浩第一次對外介紹了這款社交產(chǎn)品，并宣布同時面向安卓、iOS兩大系統(tǒng)開放下載。在此后的一周，它以火箭般的速度躥紅，引發(fā)各界關(guān)注。子彈短信由快如科技開發(fā)，團隊成立不到4個月，7天之內(nèi)完成兩輪融資，金額達數(shù)億元人民幣，超過50家VC爭搶份額，產(chǎn)品發(fā)布兩天就登上iOS免費榜、社交榜第一名，日下載量達44萬，截至8月30日0點14分總激活用戶超400萬……這些是過去10天子彈短信取得的成績。如此快速的增長和高關(guān)注度，讓子彈短信有點猝不及防。從產(chǎn)品角度來看，子彈短信還未成熟。過去一周多的時間里，子彈短信的iOS端已經(jīng)進行了4次更新，更新內(nèi)容均為修改Bug。宣傳上，羅永浩“賣力營銷”帶來的高關(guān)注度也出乎了子彈短信的意料。據(jù)全天候科技了解，子彈短信目前尚未組建自己的公關(guān)團隊，但最近幾日頻繁收到媒體約訪。全天候科技獲悉，在昨日（8月29日）晚上，快如科技領(lǐng)導(dǎo)層決定“禁聲”，要專注做產(chǎn)品，不愿意再接受媒體采訪。有消息人士稱，“子彈短信”之所以想低調(diào)行事，是不想被微信“封殺”。一位從事社交產(chǎn)品開發(fā)的資深技術(shù)人士表示，社交領(lǐng)域所有的創(chuàng)新項目，一開始和巨頭正面競爭都不可能贏，只能從側(cè)面切入，打造差異化產(chǎn)品。前期低調(diào)積累用戶，不被巨頭注意，達到引爆點才有可能切入這塊市場。“目前子彈短信上線時間太短，更多在炒作熱點，用戶并非自然增長。這對子彈短信來說不是好事?！弊訌椂绦乓唤?jīng)推出就被戴上“挑戰(zhàn)微信”的高帽。這對于它而言，也許是一種捧殺。一位VC投資人士向全天候科技透露，包括騰訊、頭條、百度、紅杉等在內(nèi)的投資機構(gòu)和巨頭都參與了“子彈短信”本輪融資的競逐，“騰訊對這個項目很感興趣，后來沒見上快如科技創(chuàng)始團隊，一怒之下停了給子彈的接口”，該投資人士說。在“子彈短信”目前最新的版本中，“騰訊新聞”已經(jīng)從資訊流消失了，甚至在安卓版本中，“今日頭條”也消失了，為此子彈短信還特意發(fā)了一條官方微博說明情況。目前，子彈短信的推廣很大一部分是通過微信和朋友圈。業(yè)界在好奇——子彈短信能火多久，能長多大？它距離被微信徹底封殺還有多遠？過去的幾天，羅永浩的微博內(nèi)容幾乎全部與“子彈短信”相關(guān)：騰訊投資部貌似在接觸子彈短信的研發(fā)公司快如科技；上線7天完成1.5億融資，估值超過6億，五十多家機構(gòu)才見了不到十分之一；支付寶很快會進入子彈短信……在羅永浩的描述中，“子彈短信”儼然成了一款明星產(chǎn)品。子彈短信今日宣布，截至8月29日午夜12點，子彈短信單日新增用戶量突破100萬，2018年8月30日0點14分，子彈短信總激活用戶量達到400萬。對于一個平均年齡27歲，總計36人的團隊而言，這個成績可以說很亮眼。子彈短信8月30日公布的用戶數(shù)據(jù)除了羅永浩的“流量帶貨”能力、博人眼球的營銷手段，“子彈短信”能夠吸引如此多的注意力，的確在某些社交場景指向了用戶的一些痛點：不需要進入聊天對話界面即可回復(fù)信息；默認的發(fā)送方式是“文字+語音”，聊天雙方可以同時收到文字和語音，語音有進度條，可以拉到想聽的位置；不安裝App也可以通過網(wǎng)頁版和短信交流；聊天信息云同步等等。在用戶的評價里，很多人提到了溝通效率高，這是羅永浩和用戶共同稱贊子彈短信的地方。不過，伴隨著高關(guān)注度，吐槽子彈短信的聲音也隨之而來。比如語音轉(zhuǎn)化文字準確率低；表情包不豐富，不能自行添加表情；獲取用戶通訊錄后并未單列子彈短信的聯(lián)系人，用戶需要翻看全部通訊錄里尋找子彈短信用戶等等。另外，子彈短信的云儲存聊天記錄功能，也可能會涉及用戶隱私問題。有用戶注意到，《子彈短信用戶協(xié)議》有條款稱，快如科技將盡可能保障安全，但是不能完全避免安全信息泄露的風險，所以無法做出任何確定性的保證或承諾；由于各種原因（包括但不限于自行泄露主密碼、不可抗力或第三方原因）導(dǎo)致用戶的密碼泄露帶來的損失，快如科技不承擔責任。中信證券產(chǎn)業(yè)分析師王冠然認為，現(xiàn)在的子彈短信很像早期的微信，模式更輕便，通訊更簡單。微信承載的東西太多，用戶真正想要的反而不突出。這讓子彈短信抓住了不少人的眼球。但憑借這些就能撼動微信的地位嗎？洪泰基金副總裁黃瑀不這么認為。他稱，“社交關(guān)系的沉淀具有強大的慣性，子彈短信的微創(chuàng)新不足以讓用戶遷移?！蓖豕谌煌瑯訉ψ訌椂绦盘魬?zhàn)微信表示不看好，但他也表示，社交產(chǎn)品最重要的一點是“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，如果子彈短信的用戶可以達到中國人口的20%，就有機會顛覆微信。8月28日，羅永浩在個人微博上宣布子彈短信獲得新一輪1.5億元人民幣投資。企查查的信息顯示，成為資本和高榕資本是本輪的領(lǐng)投方，部分老股東跟投，此次融資后“子彈短信”的估值達到了6億人民幣。（圖片來源：企查查）這個速度可謂神速。子彈短信引發(fā)投資人狂歡并不令人意外。畢竟，中國的社交領(lǐng)域已經(jīng)許久沒有出現(xiàn)新面孔，騰訊至今依然雄踞霸主地位，陌陌、探探、脈脈、阿里的來往，都在細分領(lǐng)域耕耘，很難真正威脅到騰訊。根據(jù)騰訊8月15日發(fā)布的第二季度和中期業(yè)績，微信和WeChat的合并月活躍賬戶數(shù)已達到10.58億。盡管被不少人認為，子彈短信挑戰(zhàn)微信是以卵擊石，但“敢賭”是風險投資人的共性。黃瑀告訴全天候科技，比起擊中用戶痛點，目前子彈短信更像是擊中了投資人希望投到下一個現(xiàn)象級社交產(chǎn)品的痛點，“子彈團隊背景好，已經(jīng)在爆發(fā)階段，哪怕只是看到有1%替代微信的可能性，對投資人而言也是不可抗拒的誘惑?！弊訌椂绦诺囊晃籄輪投資人表示，他是第一時間投資的子彈短信，一天就把錢打給了快如科技。他看中的是羅永浩的團隊，認為社交領(lǐng)域的市場還很大，未來還有很多可能性。目前，中國互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域呈現(xiàn)微信一家獨大的現(xiàn)狀，騰訊的另一個社交軟件QQ活躍用戶數(shù)在急劇下滑。據(jù)騰訊最新財報，QQ月活躍賬戶數(shù)達到8.03億，比去年同期下降5.5%，而QQ空間月活躍賬戶數(shù)達到5.48億，比去年同期下降9.5%。突然出現(xiàn)一個“挑戰(zhàn)微信”的選手，短短幾天用戶數(shù)就摸到了400萬，這足以令投資人興奮。對于目前子彈短信推出的功能，黃瑀認為門檻并不高，但這些功能微信大概率不會做?！霸黾舆@些功能會讓產(chǎn)品變得更重，且微信現(xiàn)在的追求不再只是做一個交流工具，而是做一個平臺。而子彈還處在做功能性產(chǎn)品的階段。”他說。目前，子彈短信還沒有推出朋友圈，但已經(jīng)上線了內(nèi)容欄目——資訊流，起初包含今日頭條和騰訊新聞，不過很快就遭到了騰訊的反對。有投資人告訴全天候科技，騰訊投資部門親自上門求份額，但因沒見到快如科技的創(chuàng)始團隊未能如愿。王冠然認為，騰訊并不會任由子彈短信發(fā)展，后期可能會采取封殺手段?？烊缈萍悸?lián)合創(chuàng)始人郝浠杰近期接受媒體采訪時提到，在錘子科技做產(chǎn)品經(jīng)理時，工作中遇到過各種各樣的痛點，在釘釘和微信之間來回轉(zhuǎn)換，兩個工具在工作溝通中都不算完美。做子彈短信的初衷是想要做一個像Slack這樣專注于本地化辦公溝通的產(chǎn)品。Slack是一款企業(yè)在線協(xié)作工具，2014年誕生于硅谷。它將電子郵件、短信、GoogleDrives等多種工具及服務(wù)整合在一起，為企業(yè)構(gòu)建一個集中式的本地溝通和協(xié)作工具，一經(jīng)推出便大獲成功，成立一年便達到10億美元估值，被稱為歷史上增長最快的SaaS創(chuàng)業(yè)公司。從郝浠杰的表述看，子彈短信要聚焦的是那些每天處理消息量非常大的人群。郝浠杰在采訪時把子彈短信和微信明確區(qū)分，“我們未來想要做的，是將辦公中所有的環(huán)節(jié)打通，比如聊天、郵件、待辦事項、文檔、網(wǎng)盤、投票等等，所有的環(huán)節(jié)你都在一個軟件里完成，不用再需要其他。想聊微信？沒關(guān)系，工作完了回家你想怎么聊都行?！笨梢哉f，子彈短信想要對標的是“釘釘”，而不是微信。盡管目標和方向都是做一個企業(yè)間用戶工作的軟件。但無論用戶還是投資人，似乎對子彈短信的期待都是“下一個微信”。目前子彈短信獲取用戶的渠道很大程度也是基于微信，而逃離微信訴求最高的人群是90后，但子彈短信的目標用戶中，中年男性居多，要遷移這部分用戶成本太高。另外，一位社交平臺的產(chǎn)品經(jīng)理告訴全天候科技，目前子彈短信的設(shè)計更適合男性，對于女性而言，可能并不會把子彈短信當作社交的首選?！拔淖郑Z音的功能對女性而言比較雞肋，女性比較敏感，而且比較希望保持神秘感。語音會暴露情緒和想法。只有男性才無所謂自己的聲音信息?！币苍S，快如科技目前也尚未想好產(chǎn)品定位。雖然郝浠杰表示，大方向不會變，但他同時也提到，希望把種子用戶留下來，把微信的用戶引導(dǎo)過來，并可能增加資訊、引導(dǎo)用戶建群、增加類似朋友圈的功能等。而這些其實都是在對標“微信”。但直接挑戰(zhàn)微信難于上青天。曾經(jīng)米聊、來往、易信等都曾來勢洶洶，但很快就偃旗息鼓了。即便沒有微信這個強大的對手，子彈短信想要做好社交本身也沒那么容易。郝浠杰接受界面新聞近日采訪時說，現(xiàn)在并不去關(guān)心和考慮微信的情況，沒有打算和微信抗衡，也并不打算切入陌生人社交?！白訌椂绦藕臀⑿琶嫦虻挠脩舨⒉灰恢?，嚴格的來說，只是面向微信人群下的一支細分人群，在意信息溝通效率，每日需要處理很多信息的人群。”他稱，自己并不擔心微信等社交平臺未來更新和子彈短信類似的功能，他認為，子彈短信對用戶需求的嗅覺是無法被抄襲的。

門店導(dǎo)購正成為新的“兵家必爭之地”。昨日，在“天貓新零售公開課·大快消專場”上，天貓發(fā)布了多款新零售智慧門店解決方案產(chǎn)品，其中包括智能導(dǎo)購員-iPromoter、美容顧問-iBA、線下路演-快閃改造、派樣-天貓u先/母嬰室和商品促銷裝-掃碼有禮等。從釘釘打通手淘、微信-企業(yè)微信互通開始，如何轉(zhuǎn)變導(dǎo)購的定位，依靠一線導(dǎo)購的力量，提高增量獲取新客，就成為了熱點話題。在今天發(fā)布的多項產(chǎn)品中，天貓同樣花了大量篇幅介紹了與導(dǎo)購相關(guān)的iPromoter和iBA兩大工具。據(jù)天貓官方介紹，iPromoter要“賦能導(dǎo)購員，從銷售屬性到營銷屬性”。天貓大快消新零售總監(jiān)昊源表示，iPromoter旨在幫助貨架前的導(dǎo)購員拉近會員，在全渠道獲取新客，并且可以二次運營這些會員的營銷末梢。了解到，iPromoter也是針對大潤發(fā)、太古里等傳統(tǒng)商超百貨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定制解決方案，活躍在商超中的快消品牌促銷員團隊，原先最大的作用是理貨。由于數(shù)字化武裝重構(gòu)，品牌可以把促銷員變成會員服務(wù)引擎，同時變成品牌最貼近消費者的自媒體。通過云店，能夠把貨架前互動留存下來，留存到數(shù)字銀行。當品牌推出新品或有活動時，可以很方便地觸達用戶。目前，iPromoter已在華東區(qū)的大潤發(fā)進行測試，已有12個品牌加入測試，并沉淀了大概12萬的顧客群。而iBA產(chǎn)品則要通過陣地、工具等多種方式的賦能使導(dǎo)購達人化，專柜云店化。昊源介紹，“在今年天貓雙11，我們希望能夠服務(wù)100個品牌以上，圈進1萬個BA。通過這些BA，為品牌實現(xiàn)1000萬以上的會員增加?！睂?dǎo)購之所以被如此重視，是因為他們一直是品牌直接接觸消費者的觸角，代表品牌的服務(wù)質(zhì)量，可以直觀地觀察和了解顧客喜好和個性化標簽等，但是導(dǎo)購的潛在價值在過去被忽略了?！皩?dǎo)購是銷售的終端，是CPS模型，賺取傭金的模型。在過去，我們普遍把導(dǎo)購作為服務(wù)和發(fā)展會員的終端，本質(zhì)上是CPA模型。但每個導(dǎo)購在移動互聯(lián)網(wǎng)時代都可以變成自媒體，最后它的盈利模型是CPR。數(shù)字化武裝后的導(dǎo)購絕對不是以完成銷售為目的，而是品牌的生意伙伴?！卑⒗锇桶吞熵埿铝闶燮脚_事業(yè)部總經(jīng)理葉國暉介紹道。天貓希望將專柜導(dǎo)購數(shù)字化武裝，使其不僅成為完成銷售的機器，更成為服務(wù)用戶、品牌宣傳和品牌種草的終端，可以發(fā)展會員、服務(wù)會員，進行全域種草。但門店BA該如何分配線上服務(wù)和線下門店工作的時間？如何解決在門店工作時，導(dǎo)購可能無暇顧及顧客在線上的咨詢服務(wù)呢？昊源指出，導(dǎo)購做線上服務(wù)時，要將不影響日常工作作為前提，不可亂套。對白天階段或忙碌時段來咨詢的用戶，導(dǎo)購可能要在下班后或閑暇時間才能進行延時性回復(fù)。阿里開發(fā)自動回復(fù)功能來解決這樣的問題，請消費者稍后或擇期進行聯(lián)系。其實，在iPromoter整套產(chǎn)品亮相之前，阿里在賦能導(dǎo)購上的布局就早已開始。今年6月份，釘釘在新產(chǎn)品發(fā)布會中正式揭開了“智能導(dǎo)購”的面紗，而釘釘也因此被業(yè)內(nèi)稱為阿里新零售的“殺器“。從去年年底開始，釘釘嘗試與手淘進行數(shù)據(jù)打通，主要面向終端一線店員、店長、督導(dǎo)，讓原本松散、無系統(tǒng)管理的線下門店人員在線化，防止一線導(dǎo)購等工作人員因離職帶走大量顧客數(shù)據(jù)和信息。釘釘?shù)闹悄軐?dǎo)購系統(tǒng)正是在iPromoter產(chǎn)品中的重要一環(huán)。昊源表示，阿里想打造整套商業(yè)化產(chǎn)品，這套產(chǎn)品需要阿里各個部門相互配合，而釘釘是整條鏈路中的重要組成部分?！搬斸斂梢詾閷?dǎo)購提供新零售工作平臺。導(dǎo)購可以使用這個平臺發(fā)布和記錄信息、聯(lián)系消費者。除了釘釘之外，iPromoter產(chǎn)品還包括數(shù)據(jù)銀行、會員碼等功能?！睋?jù)介紹，iPromoter想通過不同的數(shù)字化工具來激活品牌賣場用戶的數(shù)字化資產(chǎn)，這個激活過程大致分為五步：消費者進店-互動-入會-離店互動-復(fù)購。在這個鏈條里，釘釘和手淘的消息互通功能格外重要。如果溝通渠道斷裂，信息將無法有效傳達，而釘釘和手淘打通后，除了實現(xiàn)基本的OA辦公之外，品牌商可以將到門店的顧客、會員數(shù)據(jù)沉淀其中，并建立長期的互動通道。不過，雖然消費者使用手淘添加門店導(dǎo)購為專屬客服，導(dǎo)購可以使用釘釘直接向消費者提供服務(wù)和推送營銷信息等，但手淘根植于購物場景，用戶打開和使用頻率無法向社交軟件一樣高頻，如何保證消費者及時留意手淘消息仍是阿里需要思考的問題?！霸谶^去，可能消費者有購物需求才會打開手淘。但是收發(fā)消息是我們給品牌和消費者提供的新服務(wù)功能，這肯定會有一個接受過程，讓消費者接受。同時，我們也會不斷開發(fā)新的陣地，讓消費者接收消息時更爽，讓品牌更如意。例如，新版的手機天貓將有很多內(nèi)容發(fā)布功能，導(dǎo)購員可以在上面發(fā)送短視頻等等。”昊源介紹道。針對此問題，率先接入智能導(dǎo)購系統(tǒng)的化妝品品牌林清軒創(chuàng)始人孫來春認為，手淘雖然存在打開率相對低的情況，但手淘是天然的購物場景，消費者在有購物需求的時候，需要對應(yīng)的服務(wù)和優(yōu)惠，當消費者打開手淘，品牌都有轉(zhuǎn)化機會，并且不會騷擾顧客。但是，如果朋友圈中有過多的廣告和商品信息，用戶是會感到反感的?！捌放茢?shù)字化需要一個過程，要從相對容易的事情做起，慢慢進階。在初始階段，很多品牌不知道如何沉淀數(shù)據(jù)，我們要先提供沉淀數(shù)據(jù)的工具。接下來，品牌要學(xué)會如何運營，我們下一步將開發(fā)多種幫助品牌和導(dǎo)購觸達消費者的工具，和消費者互動的工具。”昊源介紹道。據(jù)悉，在未來，阿里將繼續(xù)放大自身營銷和銷售屬性的優(yōu)勢，品牌門店中的商品和價格都可以映射到天貓上，類似于“云店”，這幫助門店延展。這個功能一旦實現(xiàn)，消費者可以在線上了解門店情況，在各個渠道都可以享受品牌相同的服務(wù)。（文丨快快）附今日天貓新零售公開課的部分現(xiàn)場PPT：標

一把好牌終被打散，滴滴的創(chuàng)始人程維負有不可推卸的責任。滴滴出行已經(jīng)成為了很多人的裝機必備APP，堪稱國民級應(yīng)用，但接連發(fā)生的安全事故與滴滴推諉的態(tài)度，使用戶對其倍感失望，一時間媒體、大V紛紛口誅筆伐，更有明星帶頭卸載滴滴。相比起5月的鄭州空姐遇害一事，此次被詬病更多的是滴滴客服的不作為，從已披露的受害者親友第一次與滴滴客服溝通的時間至得到確定反饋，耗時總計151分鐘?？v使軟件新增了緊急求助功能，卻在警方介入后不能及時提供受害人乘車信息，使得救援無法開展，滴滴的這一安全系統(tǒng)顯得形同虛設(shè)。上一次滴滴出百萬懸賞緝兇，這一次則在事發(fā)之后宣布在全國范圍內(nèi)暫時下線順風車業(yè)務(wù)，將順風車事業(yè)部總經(jīng)理黃潔莉、客服副總裁黃金紅免職。然而這并不能平息公眾的怒火，兩起事故，兩個花季女孩，滴滴高層管理者至今無一人出面公開道歉，這更加劇了公眾對滴滴及其創(chuàng)始人的質(zhì)疑，一時間關(guān)于企業(yè)價值觀的討論躍然紙上。作為共享經(jīng)濟的倡導(dǎo)者，滴滴無疑站在了黃金賽道上，但一把好牌終被打散，滴滴的創(chuàng)始人程維負有不可推卸的責任。他說過的這三句話，或許已經(jīng)決定了滴滴的命運。1、產(chǎn)品做到70%就上線在當前新一輩的互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，83年的程維雖然是年齡最小的，卻是公認戰(zhàn)斗力最強的。在滴滴圖書館入口的第一排書架上，清一色地陳列著戰(zhàn)爭史書，程維就是在這樣的狼性文化里帶著滴滴一路向前。2017年底，程維接受媒體采訪時公布：滴滴目前的日單量在2500萬單以上，已經(jīng)是全球是最大的出行平臺。這意味著2012年6月成立的滴滴，用了短短6年時間，就站在了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的最前端。收獲成功的同時，滴滴也遭遇了遠比任何一個公司都要艱難的創(chuàng)業(yè)史，從快的到Uber，PK掉了無數(shù)對手，在政策的灰色地帶中試探。程維本人也一直游走在資本之間，確保在相對自主的情況下獲得足夠的融資。天下武功，唯快不破，面對種種不確定性因素，程維的保命秘訣之一就是：快!入局要快，新品上線就要1000個司機在線；擴張要快，占領(lǐng)市場，燒錢提速；融資要快，創(chuàng)業(yè)公司6個月融資一次的速度，在滴滴這里變成3個月；做產(chǎn)品更要快，2個月完成上線。初創(chuàng)團隊面臨的最大問題，往往是尋找靠譜的技術(shù)合伙人，程維是銷售出身，雖曾是支付寶最年輕的區(qū)域經(jīng)理，在技術(shù)面前卻始終難以大施拳腳。他找來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博做CTO，并叮囑他：時間不能再拖了，兩個月產(chǎn)品必須要上，能響就行。第一代滴滴打車軟件就這樣倉促推出了，“產(chǎn)品做到70%就上線”，這是程維總結(jié)出的經(jīng)驗，這樣既能趕時間，也能不讓產(chǎn)品出現(xiàn)大bug，剩下的問題，可以邊跑邊迭代。滴滴產(chǎn)品總監(jiān)羅文和設(shè)計總監(jiān)趙天翔在2016年做客騰訊匯時，說過這樣一番話：“集中設(shè)計和開發(fā)團隊的實力，先解決那些80%的用戶所面臨的共同的、高頻的訴求和痛點，并且作到專注和簡單。20%差異化的需求先不滿足，而是在后面持續(xù)的迭代過程中去完善和優(yōu)化。滴滴4次產(chǎn)品迭代都證明了，一款產(chǎn)品不用等到做到完美才能夠發(fā)布和推廣?！边@如此產(chǎn)品設(shè)計理念的驅(qū)動下，滴滴上線新品的速度快到讓外界感慨，“專車、快車、代駕、巴士，從來沒有哪家公司在這么短的時間推出這么多垂直產(chǎn)品。”但70%的完成度真的就夠了嗎？事實證明，堪稱國民級網(wǎng)約車平臺的滴滴連最基本的乘客安全問題都無法保障，客服流程冗雜、投訴機制反應(yīng)滯后、不能在第一時間獲取被害人相關(guān)乘車信息，這些產(chǎn)品本身的漏洞在事故發(fā)生后一一暴露在公眾的視線中。1%的僥幸，就可能會帶來100%的傷害，更何況是30%的僥幸呢？2、爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)“滴滴是一家非常沒有安全感的公司，出生在血海狼窩，生下來就面臨激烈的競爭。”程維不止一次強調(diào)過滴滴一路走來的浴血奮戰(zhàn)，他極為欣賞成吉思汗西征時的戰(zhàn)書，“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)”。初創(chuàng)時的滴滴，在北京最大的競爭對手是搖搖招車，當時后者早有紅杉資本300多萬美元的融資，而滴滴只有天使投資人王剛給的70萬和程維自己出的10萬，一共80萬元起步資金。搖搖招車有錢在電臺黃金時段和機場做廣告，滴滴就避開機場在火車站爭地盤，注冊送WIFI、雞蛋餅，使出渾身解數(shù)做地推。2012年冬天寒風刺骨，程維和團隊戴著大皮帽子、裹著棉衣等在西站邊上，用30秒的時間說服司機并安裝上滴滴軟件，靠著“死磕”的精神一點點拿下了北京的地盤。之后程維順勢一路南下，殺到上海跑馬圈地，干掉大黃蜂；推出滴滴順風車，擠走了估值達10個億的微微拼車；曾經(jīng)火爆一時的嘀嗒拼車、e代駕也只有大幅裁員的份。與此同時快的也在迅速崛起，成長為滴滴強有力的競爭對手，2013年9月，騰訊開始借滴滴推微信支付，網(wǎng)約車賽道上迎來了巨頭的參與，燒錢補貼用戶，滴滴的乘客用戶從2000萬激增到1億。2014年1月，隨著騰訊1億美金融資到位，滴滴補貼大戰(zhàn)陷入瘋狂狀態(tài)，隨后在阿里支持下快的跟進，這場紅包大戰(zhàn)一直打到5月份才告一段落，雙方燒掉近20億元，堪稱慘烈。2015年2月14日，情人節(jié)這天滴滴與快的合并，這場大戰(zhàn)中滴滴奠定國內(nèi)網(wǎng)約車的霸主地位，程維贏了。一波剛平，一波又起，7月Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克找到程維，說服他接受Uber占股40%的投資。程維如何能甘心做一個傀儡？這場仗他一定要打。當時Uber估值超過400億美金，是滴滴的10倍，并且短短幾個月就占據(jù)了中國近三分之一的市場。程維坦言，跟Uber打，優(yōu)勢就是本土化，除了戰(zhàn)略部署之外他每天最重要的是就是做團隊激勵，鼓舞士氣。新一輪的網(wǎng)約車大戰(zhàn)延續(xù)了紅包補貼的策略，投資人看中了用戶、支付入口、流量等龐大數(shù)據(jù)的價值，擊鼓傳花般地為滴滴提供彈藥。整個2015年，滴滴燒掉了122億元人民幣，平均每月燒掉10個億。Uber在中國也燒掉了25億美元，雖然雙方表面上勢均力敵，但觸角在全球的Uber明顯力不從心了，如果選擇繼續(xù)燒錢會累及Uber的全球化戰(zhàn)略。最終，扛不住的Uber亮出了“白旗”，這一仗程維又贏了。2016年8月，滴滴出行與Uber全球達成戰(zhàn)略協(xié)議，滴滴出行收購Uber中國的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)在中國大陸運營。網(wǎng)約車市場過了兩年的平靜期，又一輪風暴起于2018年的上半年，美團打車在上海強勢殺入，直接劃走滴滴三分之一的蛋糕。程維毫不退讓，立刻在無錫掀起了外賣大戰(zhàn)，“我們一路碰到了太多對手，美團肯定不是最弱的，但也未必是最強的”。接著首汽約車、嘀嗒、易到這些老玩家重振旗鼓，高德、攜程也相繼入局，滴滴面臨一個新的戰(zhàn)場，從沒輸過的程維，又一次站在了沖鋒前陣的位置。3、2018年我們將會全面出擊滴滴從2012年創(chuàng)辦到2018年初，已經(jīng)完成了16輪融資，累計融資額超200億美元，擁有100多家投資者，最新估值550億美元。在資本的眷顧下，滴滴的兩位80后掌門人，CEO程維和總裁柳青身價暴漲。目前，35歲的程維以165億財富排在胡潤富豪榜189位，滴滴的天使輪投資者王剛，也因滴滴獲資本青睞估值飆升而身家增長至60億。隨著資本的積累、估值的擴張，滴滴也將其觸角伸向金融、外賣、網(wǎng)絡(luò)安全等多個領(lǐng)域，版圖日益擴大，程維一次次強調(diào)：“2018年滴滴要全面出擊，一做國際化，二要推動共享新能源汽車和配套的服務(wù)體系?！痹缭谕瓿膳cUber中國的合并之后，滴滴就開始加速國際化進程，目前已經(jīng)與全球七大出行企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)遍及超過1000個城市。而在人工智能領(lǐng)域，滴滴也早早布局，2017年1月26日，滴滴正式宣布在美國加州山景城成立AILabs（人工智能實驗室），重點推進全球智能交通前沿技術(shù)的發(fā)展。在國內(nèi)則與北汽新能源、比亞迪等12家汽車廠商達成了合作，開始打造自己的“智能共享出行聯(lián)盟”，要在多個城市運營自己的自動駕駛出租車。出行之外，滴滴還上線了“滴水貸”小額信貸項目，用戶最高可申請30萬元的貸款額度，支持隨借隨還。滴滴方面作為入口，主要為產(chǎn)品導(dǎo)流和提供數(shù)據(jù)，資金來源則為新網(wǎng)銀行等持牌機構(gòu)。僅僅6年，從網(wǎng)約車平臺到產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，滴滴的速度之快被程維形容為，每天都像坐在飛速行駛的車上，輪子都要飛出去了，還要不停踩油門。全速前進中的滴滴很難慢下來構(gòu)建最基本的安全邏輯，100天之內(nèi)，兩起乘客受害的惡性事件，迫使滴滴的腳步驟然靜止，一連撤職兩位高管，全面出擊變成了重點整改。從初出茅廬到所向披靡，滴滴一路走來打敗了無數(shù)對手，卻在登頂后離初衷越來越遠。程維或許想過創(chuàng)業(yè)的成功，但他卻失掉了一個企業(yè)家的社會責任，希望他能如自己所言，做一個內(nèi)心充滿敬畏的人，敬畏用戶，敬畏行業(yè)，敬畏一切。

近日，滴滴系兩家公司在廈門正式成立。企查查信息顯示，8月13日，滴滴(廈門)股權(quán)投資有限公司注冊成立，注冊資本為1000萬人民幣，登記機關(guān)為廈門市市場監(jiān)督管理局，滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維持股80%，滴滴CTO張博持股20%。公司主要業(yè)務(wù)為，依法從事對非公開交易的企業(yè)股權(quán)進行投資以及相關(guān)咨詢服務(wù);對第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)的投資(法律、法規(guī)另有規(guī)定除外);投資管理(法律、法規(guī)另有規(guī)定除外);受托管理股權(quán)投資，提供相關(guān)咨詢服務(wù)。與此同時，滴滴(廈門)股權(quán)投資基金管理有限公司也登記在廈門市市場監(jiān)督管理局。該公司注冊資本為1000萬人民幣，法定代表人呂卓，監(jiān)事為滴滴出行聯(lián)合創(chuàng)始人吳睿（2011年與程維一起從阿里巴巴離職創(chuàng)業(yè)）。該公司唯一股東為滴滴出行主體北京小桔科技有限公司，但最終受益人為程維和滴滴天使投資人王剛。公司主要業(yè)務(wù)為，受托管理股權(quán)投資基金，提供相關(guān)咨詢服務(wù)；受托管理股權(quán)投資，提供相關(guān)咨詢服務(wù)；依法從事對非公開交易的企業(yè)股權(quán)進行投資以及相關(guān)咨詢服務(wù)；對第一-產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)的投資(法律、法規(guī)另有規(guī)定除外)；投資管理(法律、法規(guī)另有規(guī)定除外)?！巴顿Y巨頭”滴滴據(jù)《新京報》統(tǒng)計，滴滴從2012年創(chuàng)辦到2018年初，已經(jīng)完成了16輪融資，累計融資額超200億美元，擁有100多家投資者。其中，僅2017年一年就融資95億美元。另據(jù)全天候科技此前獲悉，滴滴出行2017年GMV（交易總額）達到250-270億美元；主營業(yè)務(wù)虧損2億多美元，整體虧損3-4億美元。今年3月初，滴滴預(yù)計2018年其主營業(yè)務(wù)將實現(xiàn)盈利，凈利潤有希望接近10億美元，公司整體“微賺錢”。滴滴估值也水漲船高，今年3月，有媒體從滴滴投資人處獲悉，滴滴最新估值576億美元。之后，滴滴又被曝出考慮年內(nèi)上市，期望估值為700億到800億美元。隨著資本的積累、估值的擴張，滴滴也將其觸角伸向金融、外賣、網(wǎng)絡(luò)安全等多個領(lǐng)域，版圖日漸強大。程維還透露，滴滴未來的戰(zhàn)略一是國際化，二是推動共享新能源汽車和配套的服務(wù)體系。滴滴的管理挑戰(zhàn)雖然成立了6年，滴滴在管理方面仍然暴露出了很多問題。近日，滴滴順風車再被曝出兇殺案，讓其再次站上風口浪尖。8月24日，浙江溫州，一名女孩乘坐滴滴順風車，遭司機奸殺。而在4個月前，一名空姐乘坐在鄭州也是乘坐滴滴順風車遭司機奸殺。當時，滴滴就道歉、賠償，并下線整改順風車服務(wù)，一周后即再次上線。但事實證明，那次整改顯然沒有根治順風車的安全隱患，滴滴在對司機的管理方面仍然存在很大問題。比如，近日有多家媒體曝出，部分順風車車主是未通過快車審核的車主；這次遇害的趙某在滴滴預(yù)訂順風車后，又取消了訂單，滴滴平臺無法確認乘客最終是否上車。據(jù)全天候科技了解，順風車主為了逃避滴滴平臺的抽傭，存在接單后，勸說乘客取消訂單繼續(xù)乘車的現(xiàn)象，但滴滴對此并未及時做出有效的管理。如今的滴滴，業(yè)務(wù)遍及全球，用戶數(shù)達4.5億，平均日訂單超2500萬的，雖然要完全駕馭這樣一個“超級獨角獸”確實有難度，但安全管理問題仍然不可懈怠，否則程維在2018年滴滴年會上說的“安全第一”就僅僅是一句口號了。

互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺齊家網(wǎng)與浙江美大正式簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，作為齊家網(wǎng)“齊X計劃”落地的重要一環(huán)，今后雙方將在渠道拓展、品牌營銷、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈金融等多個方面展開深度合作。強化供應(yīng)鏈整合，齊家網(wǎng)力推“齊X計劃”加快與供應(yīng)鏈領(lǐng)域里的領(lǐng)軍企業(yè)進行深度戰(zhàn)略合作，在齊家網(wǎng)內(nèi)部，這被稱為“齊X計劃”?！盀榱私o用戶帶來更好的體驗，也為了更好地給裝修公司賦能，我們正與市面上最優(yōu)秀的制造企業(yè)和品牌商展開深入合作，把最優(yōu)質(zhì)的家居建材產(chǎn)品更順暢、更有效率地帶給廣大用戶?！饼R家網(wǎng)創(chuàng)始人兼董事長鄧華金表示。據(jù)悉，齊家網(wǎng)已將供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)上升到集團戰(zhàn)略高度，早在2017年下半年就與多家國內(nèi)外頂級企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，集合彼此價格優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢，賦能裝企，為行業(yè)及用戶提供一站式家裝供應(yīng)鏈服務(wù)。據(jù)8月21日齊家網(wǎng)發(fā)布的中期業(yè)績報告顯示，其持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入為2.76億元，同比增長33.8%；持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)毛利為1.63億元，同比增長60.2%；互聯(lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入1.6億元，同比增長117.2%。經(jīng)營利潤約人民幣0.2億元，實現(xiàn)扭虧為盈。其中，材料供應(yīng)鏈產(chǎn)生的收入出現(xiàn)了大幅增加，增幅高達300%，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)為齊家網(wǎng)帶來了新的增長亮點，并成為驅(qū)動平臺業(yè)務(wù)快速增長、中期業(yè)績實現(xiàn)扭虧為盈的推動力之一。上市前夕鄧華金曾在內(nèi)部信中公開表示，齊家網(wǎng)將在供應(yīng)鏈整合、產(chǎn)品和技術(shù)提升等方面投入更大資金、更多精力，以幫助行業(yè)進一步提升體驗和效率，未來也將拓展更多城市，以滿足更大范圍上的用戶需求。與美大強強聯(lián)手夯實一二線并向三四線城市下沉本次齊家網(wǎng)與浙江美大的戰(zhàn)略合作，是齊家網(wǎng)“齊X計劃”中的重要一環(huán)。據(jù)了解，浙江美大創(chuàng)建于2001年，是目前國內(nèi)最具規(guī)模和研發(fā)實力的集成灶專業(yè)化生產(chǎn)制造企業(yè)，于2012年5月成功登陸中國A股市場，是迄今為止中國集成灶行業(yè)唯一的上市企業(yè)。其產(chǎn)品銷量歷年位居行業(yè)第一，市場占有率保持在30%左右，以其顯著的優(yōu)勢處于行業(yè)龍頭地位。當前，浙江美大已經(jīng)形成了較為完善的線下銷售渠道，在全國各地擁有銷售門店3000多家，產(chǎn)品暢銷全國30個省市自治區(qū)。此外，基于裝修用戶對金融需求的增長，雙方的合作還將延伸至供應(yīng)鏈金融領(lǐng)域，整合各自優(yōu)勢，共同探討針對C端消費者或B端商家的消費金融模式，以便讓更多消費者可以享受到更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。

騰訊軍團正對阿里巴巴集團的核心主業(yè)形成圍攻。京東挑戰(zhàn)天貓，拼多多蠶食淘寶，美團與美團外賣壓制口碑、餓了么，微信支付也正在取代支付寶成為商家與用戶的第一選擇，騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊文學(xué)與騰訊體育更是完勝阿里大文娛業(yè)務(wù)。而阿里巴巴集團對騰訊的社交、游戲與內(nèi)容主業(yè)沒有構(gòu)成任何威脅。從目前的競爭態(tài)勢來看，騰訊無疑已經(jīng)搶先阿里巴巴集團一個身位。北京時間8月23日，阿里巴巴集團發(fā)布了截至2018年6月30日的2019財年第一季度財報（注：阿里巴巴財年與自然年不同步，從每年的4月1日開始，至第二年的3月31日結(jié)束）。2019財年第一財季，阿里巴巴集團營收為人民幣809.20億元（約合122.29億美元），同比增長61%，但凈利潤只有人民幣76.50億元（約合11.56億美元），較上年同期的人民幣140.31億元大幅下滑45%。阿里巴巴集團凈利潤大幅下滑，主要受其旗下螞蟻金服業(yè)務(wù)高達112億人民幣的股權(quán)獎勵開支影響所致，按照美國通用會計準則，用于員工股權(quán)激勵的開支需要計入費用。我們剔除螞蟻金服股權(quán)激勵的因素影響，不按美國通用會計準則計算，阿里巴巴集團凈利潤也僅為人民幣201.01億元，與上年同期的人民幣200.19億元基本持平。收入同比增長61%，而凈利潤幾乎沒有增長，這并不合乎常理，在阿里巴巴反常的財務(wù)數(shù)據(jù)背后到底隱藏著怎樣的玄機？1根據(jù)阿里巴巴集團2019財年第一季度財報顯示，阿里巴巴集團的營收構(gòu)成主要劃分為電子商務(wù)、云計算、數(shù)字傳媒娛樂與創(chuàng)新業(yè)務(wù)四大部分，營收合計為809.2億人民幣，同比增長61%。其中，對阿里巴巴集團營收增長貢獻最大的業(yè)務(wù)來自主業(yè)電子商務(wù)部分，營收為人民幣691.88億元，占集團整體營收的67%，其營收較去年同比增長61%。仔細分析電子商務(wù)業(yè)務(wù)61%的收入增長，發(fā)現(xiàn)在靚麗的增長數(shù)字中包含著較大的水分。阿里巴巴集團的主業(yè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)又分為國內(nèi)零售、國內(nèi)批發(fā)、國際零售、國際批發(fā)、菜鳥物流與餓了么六大部分。其中，國內(nèi)零售539.68億人民幣的營收是最主要的構(gòu)成部分，這部分收入包括客戶管理、傭金與其他收入。其中，客戶管理收入與傭金收入體現(xiàn)的是阿里巴巴集團最核心業(yè)務(wù)天貓與淘寶的平臺收入，收入分別增長只有26%、55%；其他收入是指天貓進口、盒馬鮮生及銀泰百貨等新零售業(yè)務(wù)的自營收入，同比增長高達344%。天貓進口、盒馬鮮生及銀泰百貨等新零售業(yè)務(wù)的自營收入無疑大幅拉高了往常以平臺收入為主的阿里巴巴集團的整體營收，這部分自營收入較天貓、淘寶的平臺營收含金量低很多。拋開新零售業(yè)務(wù)自營收入的大幅增長，天貓、淘寶平臺收入的真實增長只有45%。即使45%的平臺收入增長，也遠高于天貓與淘寶同期的GMV增長。根據(jù)財報顯示，天貓2019財年第一季度實物成交GMV增幅為34%，淘寶成交GMV亦加速增長。阿里財報沒有公布淘寶GMV的具體增長數(shù)字，但可以確定其增長速度遠低于天貓。據(jù)此推算，天貓與淘寶GMV之和的季度增長已經(jīng)回落到30%以下。另外，在電子商務(wù)部分，阿里巴巴集團還分別合并了菜鳥網(wǎng)絡(luò)、餓了么33.27億、26.12億，合計近60億人民幣的收入。除此之外，國內(nèi)商業(yè)批發(fā)與國際商業(yè)批發(fā)業(yè)務(wù)已經(jīng)淪為阿里巴巴集團邊緣業(yè)務(wù)，二者營收分別為人民幣22.50億元與18.37億元，基數(shù)較小，對阿里巴巴集團整體業(yè)績影響有限。來自國際商業(yè)零售業(yè)務(wù)的營收為人民幣43.16億元，較去年同期的人民幣26.38億元增長64%，這部分主要是合并速賣通與印尼電商Lazada業(yè)務(wù)營收所致。Lazada作為阿里巴巴集團全球化戰(zhàn)略的重要橋頭堡，其發(fā)展情況并不樂觀，除了虧損嚴重，市場份額在印尼本土也遠遜于競爭對手。除了主業(yè)電子商務(wù)部分的收入增長，云計算營收同比增長93%至46.98億元，數(shù)字傳媒和娛樂業(yè)務(wù)同比增長46%至59.75億人民幣，創(chuàng)新戰(zhàn)略和其他業(yè)務(wù)的營收同比增長64%至10.59億元，雖然營收增長較為可觀，但三個業(yè)務(wù)分別4.88億、31.32億與12.02億，合計近50億人民幣的季度虧損更為驚人。數(shù)字傳媒與娛樂板塊主要包括優(yōu)酷、土豆、UC瀏覽器、UC新聞、阿里音樂、阿里體育、阿里游戲與大麥網(wǎng)等業(yè)務(wù)，創(chuàng)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要包括高德地圖、釘釘、AliOS與天貓精靈等業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)均入不敷出。除了阿里云4.88億人民幣的季度虧損尚在可控范圍，能看到較為清晰的盈利預(yù)期，數(shù)字傳媒和娛樂、創(chuàng)新戰(zhàn)略和其他業(yè)務(wù)的巨額虧損完全不可控，短時間內(nèi)很難轉(zhuǎn)虧為盈。如果簡單以這些業(yè)務(wù)正處于戰(zhàn)略投入期為緣由，已經(jīng)遠遠不能解釋它們的巨額虧損，這些業(yè)務(wù)都已經(jīng)存在多年，但由于戰(zhàn)略搖擺不定、組織調(diào)整頻繁與戰(zhàn)略執(zhí)行不力而遲遲沒有進入正軌。除了業(yè)務(wù)虧損之外，這些業(yè)務(wù)的綜合競爭力也遠輸于騰訊視頻、愛奇藝、騰訊音樂、騰訊文學(xué)、騰訊體育等主要競爭對手。2比財務(wù)業(yè)績更為慘淡的是，阿里巴巴集團中國零售市場年度MAU（月活躍用戶）為5.76億，與上年相比增加2400萬，同比增長只有4%。中國零售市場移動MAU（月活躍用戶）在2018年6月份達到6.34億，與2018年3月份相比增加1700萬，環(huán)比增長只有2.68%。另外，截至2018年6月30日，阿里巴巴集團員工較上季度增長20,412名，主要因整合餓了么所致，這已經(jīng)大大違背了阿里巴巴集團堅持多年的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)邏輯。收購餓了么之前，阿里巴巴曾用66,421名員工支撐起了4.8萬億人民幣的GMV，而餓了么不足1000億的GMV，卻增加了近20000名員工。穿透數(shù)字表象，我們可以從阿里巴巴集團第一季度財報中得到以下幾個核心信息。第一，阿里巴巴集團最依賴的核心業(yè)務(wù)天貓與淘寶的GMV增長已經(jīng)下滑至30%以下，未來還將進一步下滑。第二，阿里巴巴的電子商務(wù)營收大幅增長主要來源于并表銀泰百貨、高鑫零售與盒馬鮮生等自營業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)目前還處于并購整合期，只是數(shù)字的簡單疊加，含金量較低。第三，阿里巴巴集團除天貓、淘寶實現(xiàn)盈利之外，云計算、大文娛、菜鳥物流、口碑、餓了么、高德地圖、釘釘?shù)葮I(yè)務(wù)都出現(xiàn)巨額虧損，短期盈利無望，正在大量吞噬著淘寶與天貓產(chǎn)生的現(xiàn)金流。波士頓咨詢公司曾發(fā)明過一個著名的管理模型，叫波士頓矩陣，波士頓矩陣將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。阿里巴巴集團的各個業(yè)務(wù)正好可以用這四種業(yè)務(wù)去類比。其中，天貓、淘寶是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，其增長速度開始大幅放緩，遭遇增長天花板；國內(nèi)批發(fā)與國際批發(fā)業(yè)務(wù)是瘦狗業(yè)務(wù)，盈利微薄，但由于是阿里巴巴集團的起家業(yè)務(wù)而一直被保留；大文娛、餓了么、口碑、新零售與國外零售Lazada都是問題業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略搖擺不定，組織不斷震蕩，執(zhí)行力低下，虧損嚴重；阿里云與螞蟻金服屬于明星業(yè)務(wù)，但二者分別在云計算與互聯(lián)網(wǎng)支付領(lǐng)域遭遇到騰訊的狙擊，情況并不容樂觀。這才是阿里巴巴集團財務(wù)數(shù)字表象背后較為真實、客觀的業(yè)務(wù)情況。阿里巴巴集團首席執(zhí)行官張勇在回答分析師提問時表示：“阿里巴巴再度迎來了一個卓越的季度，用戶快速增長，不斷壯大的生態(tài)系統(tǒng)中互動進一步加強?！卑⒗锇桶图瘓F首席財務(wù)官武衛(wèi)也表示：“我們又收獲了一個出色的季度。很高興在如此巨大的規(guī)模體量下，我們的業(yè)務(wù)依然能夠展現(xiàn)優(yōu)勢、快速成長。”在業(yè)務(wù)形勢如此嚴峻的情況下，張勇、武衛(wèi)竟然用卓越、出色之類的詞匯來形容第一季度業(yè)績，他們要不是對阿里巴巴潛在的危險沒有任何覺察，要不就是自欺欺人。如果自欺欺人還好，如果作為首席執(zhí)行官與首席財務(wù)官，張勇與武衛(wèi)真的沒有意識到阿里巴巴集團目前正在遭遇的問題，這將是阿里巴巴集團的巨大災(zāi)難。3財務(wù)數(shù)據(jù)只是企業(yè)現(xiàn)實業(yè)務(wù)的數(shù)字化表達，比財務(wù)數(shù)據(jù)更殘酷的是現(xiàn)實業(yè)務(wù)的窘迫。除了內(nèi)憂之外，阿里巴巴集團還面臨著嚴峻的外患。天貓、淘寶是阿里巴巴集團最為依賴的核心業(yè)務(wù)，近些年，阿里巴巴集團借助二者源源不斷的現(xiàn)金流不斷輸血給其他業(yè)務(wù)，但這個局面有可能在不久的未來結(jié)束。因為天貓與淘寶自身也遇到了較大麻煩。天貓正陷入與京東的纏斗，并在3C、家電與圖書等多個領(lǐng)域輸?shù)袅伺c京東的戰(zhàn)役，過去以自營為主的京東也開始發(fā)力平臺業(yè)務(wù)，將進一步進攻天貓在服裝等領(lǐng)域的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。淘寶則受消費升級影響，很多用戶開始轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品品質(zhì)更有保障的天貓與京東，另外淘寶還遭遇社交電商拼多多對其用戶的分流，拼多多與淘寶的商家、用戶高度重復(fù)，兩者注定在競爭中此消彼長?？诒c餓了么是阿里巴巴集團在生活服務(wù)領(lǐng)域投入重金的重要布局，但在這個領(lǐng)域其更是成為美團點評的跟隨者。美團、美團外賣分別在到店與到家業(yè)務(wù)上對口碑與餓了么形成絕對優(yōu)勢。另外，美團閃購的推出，也讓行業(yè)專家看到了美團在新零售領(lǐng)域的潛力，美團閃購與京東到家將是阿里巴巴集團未來在新零售領(lǐng)域最強勁的競爭對手。大文娛業(yè)務(wù)作為阿里巴巴集團“Happy”與“Health”戰(zhàn)略中快樂戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)載體，曾被阿里巴巴創(chuàng)始人馬云寄予厚望，但布局多年，收效甚微，虧損嚴重，正成為阿里巴巴集團的最大業(yè)績負擔。優(yōu)酷土豆、阿里音樂、阿里文學(xué)與阿里體育等業(yè)務(wù)，無論用戶、流量、精細化運營還是商業(yè)化變現(xiàn)能力，都全面落后于騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊文學(xué)與騰訊體育。而阿里巴巴集團在電商主業(yè)之外的最大明星業(yè)務(wù)支付寶，更是面臨微信支付對其市場份額的迅速蠶食，微信支付正在替代支付寶成為諸多商家與用戶收付款的第一選擇。在上述業(yè)務(wù)中，除了微信支付、騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊文學(xué)與騰訊體育是騰訊自身旗下的業(yè)務(wù)，騰訊還分別是京東、美團點評的第一大股東，拼多多的第二大股東。騰訊除了攜京東、拼多多與美團點評對阿里巴巴的核心主業(yè)形成圍攻，還掌握58同城，滴滴出行，同程藝龍等多路兵馬為這些業(yè)務(wù)提供策應(yīng)，阿里巴巴集團已經(jīng)陷入騰訊軍團的十面埋伏。在阿里巴巴核心業(yè)務(wù)陷入騰訊的包圍而四面楚歌之時，其對騰訊在社交、游戲、內(nèi)容與互聯(lián)網(wǎng)工具等領(lǐng)域的核心主業(yè)卻沒有形成任何威脅。4騰訊成立于1998年11月，阿里巴巴成立于1999年，在近20年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程中，二者持續(xù)進化，最終甩掉了所有的競爭對手，領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。二者在正面遭遇后，又各自相互擴展邊界到對方的業(yè)務(wù)腹地，形成龍虎之爭，成為既生瑜何生亮的競爭對手。但從目前的競爭態(tài)勢來看，騰訊無疑已經(jīng)搶先阿里巴巴集團一個身位，并且騰訊相較阿里巴巴的領(lǐng)先優(yōu)勢將在未來幾年更加凸顯。主陣地遭受嚴峻的威脅，新業(yè)務(wù)突圍遙遙無期，曾經(jīng)的常勝將軍阿里巴巴在面對騰訊時連連受挫，這是馬云在2013年卸任阿里巴巴集團CEO時不曾預(yù)料到的。沒有因就沒有果，阿里巴巴之所以形成今天的局面源于其自身犯下的諸多錯誤，這值得馬云與張勇深刻反思并作出矯正。礪石商業(yè)評論也將在后續(xù)文章，為讀者詳細解析“為什么曾經(jīng)的常勝將軍阿里，輸?shù)袅伺c騰訊的這場瑜亮之爭”。

歷時四月有余，印度史上最大、也可能是本年度全球互聯(lián)網(wǎng)最大的一筆交易塵埃落定。沃爾瑪發(fā)布聲明稱，正式完成了對Flipkart的收購，掌握了其77%的股權(quán)。根據(jù)此前的報道，交易的金額高達160億美元。隨著此樁收購的完成，印度電商市場的格局也正在發(fā)生變化。沃爾瑪不惜砸重金搶身位，為了在印度市場與沃爾瑪在相同的起點再戰(zhàn)一次。顯然，它認為付出這樣的代價是值得的。但政府監(jiān)管如同達摩克利斯之劍一樣如影隨形。一份電子商務(wù)國家政策框架的草案被泄露，文件長達19頁，詳細介紹了政府對電子商務(wù)部門的重要建議，核心思想是：扶持國內(nèi)公司，控制外國企業(yè)。外資企業(yè)或?qū)⑹艿礁鞣N嚴格限制：數(shù)據(jù)存儲、批量采購、甚至折扣促銷。雖然被收購后Flipkart仍將獨立運營，但嚴格來說，它已不再屬于本地玩家，電商市場成為了兩大美國巨頭的強強對壘。但這塊肥肉當然不乏后來者。根據(jù)摩根士丹利報告，到2026年，印度電子商務(wù)市場規(guī)模將達到2000億美元，年復(fù)合增長率高達30%。亞馬遜在收購Flipkart時，也是看中了印度市場電商4倍于傳統(tǒng)零售業(yè)的增長速度。在中國市場成功阻擊了亞馬遜之后，阿里巴巴或?qū)⒃谟《葢?zhàn)場與其再度開戰(zhàn)——據(jù)報道稱，阿里巴巴有意加大對印度零售業(yè)的投入。本地玩家也有群起而對抗外國巨頭之勢——傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭信實集團、未來集團都進軍電商，依托于活躍的社交媒體所產(chǎn)生的社交電商也在悄悄崛起。印度市場的電商之戰(zhàn)，新一輪的洗牌已經(jīng)開始。巨頭的品類之爭信實集團的穆克什?安巴尼7月初宣布進軍電商后，它介入的第一個領(lǐng)域就是電子產(chǎn)品和數(shù)碼家電。它首先推出的是智能手機、電視、冰箱和空調(diào)的線上銷售。作為印度最大的電子產(chǎn)品零售商，這是它的立身之本。這也是印度電子商務(wù)中占比最大的類別，亞馬遜和Flipkart的業(yè)務(wù)有近55-60％屬于此類。有統(tǒng)計顯示，智能手機銷售額占印度在線銷售的38％左右，電視機則約占12％，其他家電為6-7％。剃須刀和烘干機等個人護理產(chǎn)品約占15-20％。但這一品類的競爭日益激烈，電商巨頭們自然開始尋求商品品類的擴展。它們首先盯上的都是時尚領(lǐng)域。早在6月份，F(xiàn)lipkart就宣稱將在時尚領(lǐng)域進行大量投資。它將自己定位為印度的“時尚之都”，決定進入時尚市場。在印度，該市場的總體量達1000億美元。業(yè)內(nèi)估計，在線時尚市場約占印度總體時尚市場的5％，從2017年到2022年，其年復(fù)合增長率為38.2％。零售領(lǐng)域的專家稱，智能手機在網(wǎng)上零售的份額將從目前的約40％開始下行，而時尚領(lǐng)域的份額目前為20％，并將持續(xù)上升。Flipkart和亞馬遜印度等電商都已瞄準短期增長的時尚領(lǐng)域。目前時尚類別約占Flipkart整體銷售額的35％。線下時尚零售巨頭未來集團也不甘落后。在揚言“放棄電商”后一年，KishoreBiyani也再次入局，以140億盧比的價格購買了時尚電商Koovs29.9%的股權(quán)。到店與到家業(yè)務(wù)并舉在印度，寶萊塢的影響力甚至大過政府，電影票也自然成了電商爭搶的重要標的。最近的報道顯示，在線平臺BookMyShow和Paytm與印度最大院線PVR續(xù)簽3年非獨家協(xié)議，在全印度銷售其電影票。預(yù)計BookMyShow將向PVR支付約23.5億盧比，而Paytm將支付超過17.5億盧比。據(jù)知情人士透露，Paytm一直在與PVR談判，希望獲得獨家票務(wù)合作伙伴關(guān)系。Paytm計劃為獨家合作伙伴關(guān)系付出50億盧比，但談判最終失敗。與PVR的獨家合作伙伴關(guān)系如果敲定，將為Paytm或BookMyShow帶來重大優(yōu)勢。Paytm和BookMyShow正在爭奪在線娛樂票務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，而他們的大部分門票銷售來自PVR。后者在53個城市的136家實體擁有634塊銀幕，預(yù)計2018年將在印度各地鋪設(shè)650塊銀幕。據(jù)統(tǒng)計，目前Paytm約25％的銷售額來自PVR，每月售出400-600萬張門票。BookMyShow每月銷售1200-1500萬張門票，擁有超過3000萬客戶。盯上高頻購買業(yè)務(wù)的不止Paytm。7月份，為了增加客戶訪問量，F(xiàn)lipkart還在移動應(yīng)用程序中添加了兩個新選項——“充值”和“旅行”。第一個標簽將客戶導(dǎo)向Flipkart的支付平臺PhonePe，第二個標簽則將用戶導(dǎo)入到MakeMyTrip預(yù)訂旅行機票。這樣一來，F(xiàn)lipkart與Paytm將展開正面對抗。在今年早些時候的采訪中，F(xiàn)lipkart首席執(zhí)行官KalyanKrishnamurthy稱，2018年的關(guān)鍵指標是增加月活躍用戶數(shù)。在線醫(yī)藥零售則是另一個戰(zhàn)場。業(yè)內(nèi)人士表示，F(xiàn)lipkart、亞馬遜、BigBasket和Swiggy正在進行試探性談判，對MedPlus、1mg、Medlife、PharmEasy和Myra等在線藥品公司進行收購、合作或投資。對電商領(lǐng)導(dǎo)者而言，在線藥品配送是一個重要的戰(zhàn)略機遇。因為管制放松和它的潛力，有可能推動重復(fù)購買。此外，亞馬遜與3-4家在線藥品公司進行了會談，其中包括Medlife和MedPlus。Flipkart也與Medlife進行了談判。社交電商異軍突起拼多多的突然爆發(fā)，讓社交電商進入了零售業(yè)的視野。印度人尤其熱衷于社交網(wǎng)絡(luò)，是Facebook和WhatsApp最大的市場，印度人的在線社交需求及其旺盛，轉(zhuǎn)發(fā)的消息、照片和視頻在全球穩(wěn)居首位?；谏缃魂P(guān)系出現(xiàn)的社交電商，也迎來了它最好的時代。相比于從一線城市起家、主要定位在中產(chǎn)階層的傳統(tǒng)電商，社交電商生來就更接地氣——它上面入駐的主要是中小賣家，甚至是個人手工作坊，銷售的產(chǎn)品更多是衣服、生活用品、手工制品等，少有傳統(tǒng)電商的主力電子產(chǎn)品。這些物美價廉的生活必需品，被分銷商通過WhatsApp等社交媒體分享，買家可以直接在社交媒體內(nèi)部完成購買，成為了很多第一次使用智能手機、第一次使用WhatsApp的新網(wǎng)民的第一次電商體驗。說到底，社交媒體站在巨人的肩膀上——一只腳站在傳統(tǒng)電商身上，它促進了物流、支付等基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，和網(wǎng)購理念的普及；另一只腳則站在社交媒體身上，它為社交電商的擴散提供了一個天然的網(wǎng)絡(luò)。資本也開始流向這一領(lǐng)域。過去兩個月，印度兩大主要的社交電商相繼獲得融資，Meesho完成了1150萬美元的B輪融資，Shop101也在A輪拿到了500萬美元。熟人推薦、操作便捷、語言優(yōu)勢等特點，讓社交電商輕易地觸及了傳統(tǒng)電商遲遲未能打開的三四線城市市場，這也是所有電商下一步重點爭奪的戰(zhàn)場。從這個意義上來說，Shop101的創(chuàng)始人AbhinavJain認為，印度屬于社交電商的時代已經(jīng)到來。發(fā)力物流配套服務(wù)對消費者來說，最遠的距離就是路上的快遞與收貨人之間的距離，安全快捷的配送引人關(guān)注。痛點無國界，在印度同樣如此。消費者討厭等快遞，他們網(wǎng)購時最希望看到，賣家能夠提供當天送達或盡快送達的快遞選項。因此，客戶下單到收貨的時間將進一步縮減，當天下單當天送達將成為一種常態(tài)。盡管這對電商賣家來說，并不容易，但一旦實現(xiàn)，賣家將會獲得前所未有的流量增長。6月份，F(xiàn)lipkart及其時尚業(yè)務(wù)單元Myntra和Jabong，亞馬遜印度和PaytmMall不約而同地采用超區(qū)域戰(zhàn)略，可以在幾小時內(nèi)從當?shù)厣痰戢@得最新的時尚產(chǎn)品并送達客戶。紡織品生產(chǎn)商ArvindLtd也準備允許Flipkart，Myntra，亞馬遜印度，PaytmMall和TataCliQ有權(quán)使用其16個內(nèi)部品牌以及Arrow、Nautica等其他合作品牌。PaytmMall還直接與Fossil、RedTape、Timex以及三星電子、IFB和聯(lián)想等品牌合作，將平臺與他們的店面庫存整合。Google支持的Fynd也將其品牌庫存與JabongLuxe整合在一起，Jabong在其中銷售奢侈品牌。隨著印度電子商務(wù)行業(yè)躋身全球最大的數(shù)字市場行列，業(yè)內(nèi)也正在積極爭奪至關(guān)重要的人員：快遞員。快遞員的流失率從兩年前的29％躍升至2017年的34％。流失的主要原因之一是惡劣的工作條件。特定城市的競爭強度以及酷暑、暴雨等氣候條件都是造成這些勞動力流失的因素。電商企業(yè)向他們提供了兩位數(shù)百分比的工資和津貼增長，迫切希望停止員工隊伍的流失。

近日，多位人士爆料稱，社區(qū)中出現(xiàn)了一個藍色的新品牌快遞柜——菜鳥驛站智能快遞柜。這意味著，年初就宣布推出的菜鳥驛站智能柜，終于開始加速落地了。菜鳥驛站的補充年初，菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布推出“菜鳥驛站智能柜”。消費者配合菜鳥裹裹App、微信公眾號或淘系電商App，都可以借助菜鳥驛站智能柜完成取件。它的出現(xiàn)，為服務(wù)于包裹最后一公里配送的菜鳥驛站提供了有效的補充。廣州某小區(qū)中的菜鳥驛站快遞柜一位居住在廣州的消費者描述，目前，在淘寶、天貓購買商品后，除原有的自提點、宅配外，均可增加勾選送至智能快遞柜選項，而她最近一次購物的包裹就是由“中通”放入機柜中，而后憑“取件碼”取回的。據(jù)觀察，“每天都有很多人去取件”。消費者提供的“取件碼”和淘寶“自提柜”相關(guān)頁面另一位在北京回龍觀居住的消費者則稱，近期社區(qū)中才剛剛出現(xiàn)菜鳥驛站智能柜，而且“一安裝就是四組”，“菜鳥的機柜很新，看起來也高檔一些，用取件碼或者掃碼都可以取件?！北本┠承^(qū)剛安裝的菜鳥驛站智能柜一則招募材料中，如下描述了菜鳥驛站智能柜的作用：（1）便于業(yè)主不在家時臨時存放快遞。（2）為物業(yè)省去保管快遞包裹的煩擾、帶來租金收入。（3）為快遞員節(jié)約時間，節(jié)省人力派發(fā)成本。（內(nèi)容來自菜鳥驛站智能柜百度貼吧）今年7月，菜鳥宣布在香港啟動智能快遞柜服務(wù)，當?shù)夭锁B自提點、自提柜已達數(shù)百個。另有報道顯示，菜鳥還在俄羅斯設(shè)置了2800余個自提點和智能快遞柜服務(wù)，改變了當?shù)亍暗洁]局自取包裹”的收貨形式。關(guān)于菜鳥驛站智能柜目前的整體落地情況，詢問菜鳥相關(guān)人員后，得到的回復(fù)是：“很多城市都有落地?！钡珕柤熬唧w數(shù)據(jù)時，對方表示“不方便披露，不是單獨業(yè)務(wù)”。據(jù)菜鳥驛站官方微信公眾號推文介紹，定位于“樓下的快遞管家”的菜鳥驛站智能柜是“菜鳥智能天團”的一員，其它成員還包括：負責快遞倉到社區(qū)之間配送的菜鳥無人車、可容納60萬個包裹的菜鳥驛站擎天柱、可預(yù)約進行空中投遞的菜鳥無人機以及家門口的包裹神器菜鳥小盒。體驗使用社區(qū)中的菜鳥驛站智能柜發(fā)現(xiàn)，該機柜仍需通過取件碼或掃碼完成取件。但菜鳥方面透露，支持人臉識別的智能柜已經(jīng)在部分站點開始投用。菜鳥方面對外透露的人臉識別取件智能柜投用圖數(shù)據(jù)之戰(zhàn)的“回擊”“豐巢都算在內(nèi)，智能柜沒有一家是賺錢的?！币晃晃锪餍袠I(yè)人士指出，“智能柜的制造成本就擺在那里，還有安裝、占地費、維護運營成本，在店面代收還是主流服務(wù)模式的時候，就是個吃力不討好的活兒。”某智能快遞柜行業(yè)人士表示，智能柜行業(yè)的盈利模式還比較單一，即快遞存放費用（每件約0.5元），只有智能化較好的機柜才可以獲得一些廣告收入，但還不足以盈利。他舉例稱，主流品牌豐巢2018年1~5月的凈利潤是-2.49億元。尋求多元化收益，升級后的豐巢開始向用戶“求打賞”既然這么難，菜鳥為什么還要“以身犯險”？一位電商從業(yè)者表示，“阿里本質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)公司，菜鳥的一套系統(tǒng)里有倉、有配，它還需要知道貨去了哪里。如果越來越多快件最終配送到了貨柜之中，菜鳥獲取物流數(shù)據(jù)就會在放入快遞柜后終止，智能柜之后的路由信息就成了空白?！庇刑詫氋Y深操盤手解釋了智能柜路由信息對于阿里的重要性：“如果包裹由快遞員直接交付給消費者，依托于淘系電商平臺和接入到商家ERP系統(tǒng)的聚石塔服務(wù)，阿里可以持有訂單的全部數(shù)據(jù)，包含商家回傳的發(fā)貨、快遞交接包裹的節(jié)點數(shù)據(jù)。菜鳥也可持有完整的物流路由信息（配送流程跟蹤數(shù)據(jù)）?！薄岸爝f智能柜則掌握著快遞員ID、包裹物流單號、買家ID（手機號）、取件碼這四個快遞公司最重要的資產(chǎn)。4項數(shù)據(jù)中阿里系有其中3個。缺失的取件碼，如果能由菜鳥發(fā)送，則可以掌握快遞員終端配送，并聯(lián)通消費者?！痹摬俦P手補充道，這其實也是引發(fā)去年蜂鳥大戰(zhàn)以及菜鳥要自建智能柜的原因。上述電商從業(yè)者強調(diào)，不止是要在物流方面對標順豐，數(shù)據(jù)的完整性才是菜鳥布局智能柜的真正目的?！叭魏慰梢粤私庥脩袅?xí)慣，完善用戶畫像的數(shù)據(jù)都是寶貴的。快遞柜是帶著訂單信息、用戶信息、快遞信息的數(shù)據(jù)寶庫，且隨時可以跟用戶溝通，是數(shù)據(jù)的入口、用戶的連接點?！?017年6月1日，順豐與菜鳥的終端數(shù)據(jù)之戰(zhàn)打響了“第一槍。”當日凌晨起，雙方平臺的數(shù)據(jù)接口被切斷，截至當日中午，順豐在淘寶平臺上的包裹回傳物流信息均已關(guān)閉。菜鳥說系順豐單方面主動為之；順豐則表示是菜鳥借信息安全之名，意欲掠奪其阿里系以外的終端數(shù)據(jù)。最終，這場羅生門由國家郵政局出面調(diào)解告終。而這次“豐鳥大戰(zhàn)”的出現(xiàn)，不僅讓大家看到了雙方對于終端數(shù)據(jù)的執(zhí)著，也豐鳥雙方的斗爭也徹底公開化。經(jīng)此一役，菜鳥如今推出智能柜的做法，更被看成了一種“回擊”。一位物流行業(yè)高管則指出，站在物流角度誰離貨更近誰是王者，站在電商角度誰離用戶更近誰是王者，同時擁有兩種基因的菜鳥做智能柜幾乎是必然。站在理論的高度試圖占據(jù)市場也順利成章，只是能否真正落地尚未可知。頂級玩家的巔峰對決事實上，在順豐、菜鳥之前，智能柜已有眾多玩家存在。2010年，中國郵政鋪設(shè)了第一個投遞終端；2012年9月，速遞易以技術(shù)優(yōu)勢入局。而后幾年，大量品牌涌進市場，包括中集e棧、云柜、收件寶等。直到2015年6月，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯宣布投資5億元成立豐巢科技，于是豐巢智能柜也成了玩家之一。2016年10月，中集e棧、富友收件寶、云柜組成創(chuàng)贏聯(lián)盟，形成了以豐巢、速遞易和創(chuàng)贏聯(lián)盟為主的三巨頭格局。2017年7月，菜鳥與中國郵政一同參股速遞易，整合后的中郵速遞易數(shù)量達到了8.4萬組。而就在2個月后，豐巢宣布收購中集e棧，所有機柜歸為豐巢，結(jié)合后終端數(shù)量達到了9萬組。以豐巢和中郵速遞易為主的兩強格局就此產(chǎn)生。期間，更多企業(yè)意識到了末端投遞的重要性，京東、蘇寧等也相繼推出了自有品牌的智能柜，菜鳥也今年正式以自建品牌參與進來。在那場數(shù)據(jù)接口引發(fā)的豐鳥大戰(zhàn)中，其它企業(yè)只是發(fā)聲站隊的角色，可在今年，一些企業(yè)已被卷入資本拉扯。2018年6月，申通快遞、韻達股份相繼發(fā)布公告，宣布轉(zhuǎn)讓持有的“豐巢科技”全部股權(quán)，交易完成后，二者不再持有“豐巢科技”股權(quán)，理由為“實現(xiàn)合理的投資收益?！敝型ㄒ蚕г诠蓹?quán)名單中。至此，順豐系公司深圳瑋榮企業(yè)發(fā)展有限公司、深圳順豐投資有限公司、深圳明德控股發(fā)展有限公司合計持有豐巢科技68.52%的股權(quán)，原本聯(lián)盟式的豐巢徹底變成了順豐系。幾乎同一時間，5月29日，韻達、申通、圓通、中通、百世快遞、云鋒麒泰共同投資了菜鳥旗下供應(yīng)鏈全資子公司“浙江驛站”，合計增資31.67億元人民幣。這兩個連續(xù)動作，再次讓幾家快遞企業(yè)陷入“站隊之嫌”。某物流企業(yè)創(chuàng)始人則表示，雖然對手已經(jīng)有十幾萬組機柜投入了市場，但菜鳥驛站智能柜的機會還是非常大的?！翱爝f企業(yè)七成的業(yè)務(wù)都來自阿里，行業(yè)遲早是屬于他們的?！痹撊耸糠Q，“未來行業(yè)優(yōu)勢會倒向菜鳥，不論過程中采用了什么手段也都無可厚非，因為競爭是業(yè)務(wù)推動的結(jié)果?！蹦壳埃S巢在全國布局的智能柜已有約14萬組。其服務(wù)不限于電商件，任何快遞員，需要暫存用品的個人都可以使用?！靶⌒推髽I(yè)下跳棋，中型企業(yè)下象棋，大型企業(yè)下圍棋，在菜鳥的生態(tài)體系中增設(shè)一個智能柜，或許布局的價值要遠高于盈利?！鄙鲜龈吖苎a充道，如果菜鳥能迅速把智能柜的廣告價值挖掘出來，那樣會更被看好一些。上述高管以豐巢的廣告模式舉例，在豐巢智能柜公眾號中，有一個“朕要上巢”入口，該功能直接指向豐巢智能柜上的LED屏幕，用戶可以用眾籌的方式選擇面向指定地點、指定智能柜投放廣告。他表示，廣告會是智能柜重要的消費者觸點和收益模式。豐巢“朕要上巣”功能相關(guān)頁面“在電商剛剛盛行的年代，是訂單驅(qū)動物流。當更多好的物流服務(wù)出現(xiàn)，就變成了服務(wù)驅(qū)動訂單，兩個方向密不可分。”一位電商行業(yè)資深人士總結(jié)道，“豐鳥之間，前者是站在物流的角色挖掘互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)的價值，后者是站在互聯(lián)網(wǎng)的角度挖掘物流數(shù)據(jù)的價值，但根本還是頂級數(shù)據(jù)玩家之間的價值競爭?！?/div>