9月6日消息，微盟在在廣州舉辦的“洞見(jiàn)未來(lái)零售”發(fā)布會(huì)上，發(fā)布智慧零售解決方案，基于傳統(tǒng)零售門(mén)店，為商家搭建線上微信小程序+公眾號(hào)獨(dú)立線上移動(dòng)商城，完成電商平臺(tái)和實(shí)體店在商業(yè)維度上優(yōu)化升級(jí)，打通線上線下，助力零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。受電子商務(wù)沖擊、消費(fèi)升級(jí)等影響，近幾年國(guó)內(nèi)外線下零售企業(yè)生存狀況不容樂(lè)觀。微盟創(chuàng)始人兼CEO孫濤勇認(rèn)為，獲客難、轉(zhuǎn)化低、互動(dòng)難是當(dāng)前傳統(tǒng)零售門(mén)店普遍存在的三大痛點(diǎn)。伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，新零售時(shí)代的人、貨、場(chǎng)三者之間的關(guān)系發(fā)生重構(gòu)?！安还苁蔷€上還是線下、不論是哪個(gè)銷(xiāo)售通道，消費(fèi)者的可識(shí)別、可觸達(dá)、可洞察、可運(yùn)營(yíng)、可服務(wù)是檢驗(yàn)新零售的標(biāo)準(zhǔn)”，孫濤勇說(shuō)。在此背景下，微盟推出基于微信生態(tài)的智慧零售解決方案，通過(guò)移動(dòng)商城、門(mén)店收銀、導(dǎo)購(gòu)、進(jìn)銷(xiāo)存、會(huì)員管理、營(yíng)銷(xiāo)、前置倉(cāng)、數(shù)據(jù)八大模塊，為零售企業(yè)打造新型的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全領(lǐng)域消費(fèi)場(chǎng)景下會(huì)員、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和商品的線上線下互通。據(jù)微盟創(chuàng)始人兼CEO孫濤勇介紹，微盟智慧零售的核心五要素為：可連接、可識(shí)別、可轉(zhuǎn)化、可復(fù)購(gòu)、可裂變，這五大要素代表著：多觸點(diǎn)全域營(yíng)銷(xiāo)、品牌資產(chǎn)數(shù)字化、多場(chǎng)景促進(jìn)轉(zhuǎn)化、運(yùn)營(yíng)賦能提升復(fù)購(gòu)、社交裂變以老帶新，幫助企業(yè)打造智慧零售模式。據(jù)悉，微盟智慧零售解決方案適用于服飾箱包、母嬰玩具、美妝護(hù)膚、快消食品、商超、3C數(shù)碼、果蔬生鮮、大小家電、圖書(shū)音像、便利店等，能夠滿足零售店鋪的全渠道經(jīng)營(yíng)需求。此外,孫濤勇還向商戶勾劃出一幅微盟智慧零售藍(lán)圖：微盟為企業(yè)提供去中心化的零售渠道，例如微信公眾號(hào)/小程序、H5等，并通過(guò)為企業(yè)提供商品、訂單、庫(kù)存等業(yè)務(wù)中心的能力以及客戶分析、商品分析、流量分析等數(shù)據(jù)中心的能力，為企業(yè)打造智慧零售解決方案，并且實(shí)現(xiàn)全渠道打通，共享業(yè)務(wù)中心、共享數(shù)據(jù)中心。微盟新零售事業(yè)部產(chǎn)品總經(jīng)理衛(wèi)曉祥介紹，零售企業(yè)應(yīng)用微盟智慧零售解決方案，可搭建“店即是倉(cāng)”的統(tǒng)一店和多網(wǎng)店模式，滿足不同商家的需求，并可對(duì)門(mén)店信息、商品、訂單、會(huì)員、財(cái)務(wù)、物流、營(yíng)銷(xiāo)和門(mén)店權(quán)限進(jìn)行統(tǒng)一管理，賦能實(shí)體零售體驗(yàn)。在商品管理上，企業(yè)可通過(guò)庫(kù)存數(shù)據(jù)互通、進(jìn)銷(xiāo)存一體化、庫(kù)存預(yù)警、商品調(diào)撥、訂單智能分配和訂單轉(zhuǎn)接等功能，讓門(mén)店共享商品信息，提升商品周轉(zhuǎn)效率。在商城運(yùn)營(yíng)上，零售企業(yè)可通過(guò)拼團(tuán)、砍價(jià)、分銷(xiāo)等裂變玩法低成本獲取用戶，同時(shí)以限時(shí)折扣、特權(quán)價(jià)、優(yōu)惠券、周期購(gòu)等多種促銷(xiāo)玩法形成高轉(zhuǎn)化。此外，數(shù)字化的會(huì)員管理系統(tǒng)能夠助力零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)全渠道會(huì)員統(tǒng)一管理、多門(mén)店會(huì)員互通，并通過(guò)員營(yíng)銷(xiāo)功能，建立與消費(fèi)者直連的觸點(diǎn)，促成復(fù)購(gòu)。在智慧零售模式中，數(shù)據(jù)相當(dāng)于企業(yè)的大腦中樞，能夠驅(qū)動(dòng)人與服務(wù)的智慧連接，這就要求零售企業(yè)將每個(gè)用戶的消費(fèi)行為、購(gòu)物數(shù)據(jù)等進(jìn)行沉淀和精準(zhǔn)處理。微盟智慧零售解決方案提供了數(shù)據(jù)智能分析系統(tǒng)，企業(yè)可按需建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，智能獲取客流分析、客群分析、商品分析、營(yíng)銷(xiāo)效果等多角度的數(shù)據(jù)報(bào)表，助力企業(yè)實(shí)時(shí)洞察線上線下交易情況，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)。例如，商家可根據(jù)特定時(shí)間段內(nèi)的訪客量、瀏覽量、客戶流向、人均停留時(shí)長(zhǎng)等數(shù)據(jù)掌握實(shí)時(shí)客流動(dòng)態(tài)，甚至對(duì)未來(lái)客流作預(yù)測(cè)，以此支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)智能的決策與管理，幫助企業(yè)向智能化數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。

9月2日消息，一起惠在拼多多近日更新的App中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)名為“品牌館”的欄目悄然出現(xiàn)在首頁(yè)。其新版APP首頁(yè)中間共有十個(gè)欄目，分兩排呈現(xiàn)，而“品牌館”位于第一排中間，也即在消費(fèi)者打開(kāi)第一屏的中心位置。對(duì)于品牌館的上線，一起惠向拼多多官方進(jìn)行求證，其公關(guān)人員表示，“從品牌館中的商品銷(xiāo)量上可以看出，這個(gè)概念其實(shí)早已有之?！倍黄鸹菥痛嗽儐?wèn)多個(gè)拼多多用戶，對(duì)方均表示此前在拼多多購(gòu)物時(shí)并沒(méi)有注意到所謂的品牌館這一概念。事實(shí)上，社交電商屬性的拼多多起初并不太強(qiáng)調(diào)平臺(tái)所售商品的品牌概念，業(yè)界普遍認(rèn)為拼團(tuán)模式和低價(jià)策略是其成功的兩個(gè)最重要條件。拼多多于7月26日在納斯達(dá)克上市，股價(jià)一度沖到26.7美元。但國(guó)內(nèi)對(duì)于“五環(huán)外”電商拼多多的“撻伐”隨之而來(lái)，各路段子手投來(lái)“山寨貨”“假貨”等利劍。與此同時(shí)，上市第五個(gè)交易日拼多多遭遇美國(guó)首家律所集體訴訟調(diào)查，市場(chǎng)監(jiān)管總局網(wǎng)監(jiān)司要求上海市工商局約談拼多多。這一系列事件讓拼多多股價(jià)一路受挫，8月24日達(dá)到最低點(diǎn)17.22美元，相較發(fā)行價(jià)19美元，市值縮水近9.4%。來(lái)自各方面的壓力讓其不得不開(kāi)始重視品質(zhì)形象。比如，祭出“雙打”行動(dòng)，關(guān)店1128家。此次，上線品牌館無(wú)疑也是拼多多嘗試改變形象的又一做法。據(jù)官方數(shù)據(jù)，現(xiàn)在品牌館的國(guó)內(nèi)外品牌已達(dá)479個(gè)，如蘋(píng)果、三只松鼠、御泥坊、清風(fēng)、安踏、鴻星爾克、百草味等。一起惠還發(fā)現(xiàn)，拼多多的品牌館里甚至還上架了一些以往普通消費(fèi)者不太可能跟拼多多聯(lián)系在一起的國(guó)際大牌、奢侈品牌，如阿瑪尼、歌帝梵、紀(jì)梵希等。除此之外，還有如網(wǎng)易嚴(yán)選（83個(gè)產(chǎn)品）這樣的渠道品牌出現(xiàn)在拼多多品牌館。但是，不難看出，即使是品牌產(chǎn)品，拼多多也選擇了價(jià)格更為親民的產(chǎn)品。比如，三只松鼠在在拼多多的旗艦店，頁(yè)面顯示超過(guò)100元的產(chǎn)品僅占106款中的3款；一款阿瑪尼液體眼影標(biāo)價(jià)為310元，最高的產(chǎn)品價(jià)格為3200元，而阿瑪尼在京東全球購(gòu)上價(jià)格最高為47768元。從海量產(chǎn)品中挑出“品牌”，以品牌館的形式強(qiáng)調(diào)其地位，拼多多這一行動(dòng)似乎讓人聯(lián)想到了2011年淘寶上線的淘寶商城，也即后來(lái)的天貓。數(shù)據(jù)顯示，截至2018年3月31日，天貓擁有超過(guò)15萬(wàn)個(gè)品牌，來(lái)自74個(gè)國(guó)家和地區(qū)的18000個(gè)品牌通過(guò)天貓向中國(guó)銷(xiāo)售。“拼多多踩了淘寶踩過(guò)的坑，成長(zhǎng)路徑也與之有很多相似之處，這不難想象。但其所謂的品牌館未來(lái)能否發(fā)展壯大，能否孵化成另一個(gè)天貓，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)尚早?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士評(píng)論道。附：入駐拼多多的479個(gè)品牌名單A：A21、ABC、AK男裝、Abckids、AUX奧克斯、奧妙、奧康、安爾樂(lè)、安德瑪、安琪、安踏、澳樂(lè)、澳樂(lè)維他、澳佳寶、愛(ài)鄉(xiāng)親、愛(ài)仕達(dá)、愛(ài)奇藝、愛(ài)得利、愛(ài)慕莎、愛(ài)護(hù)、愛(ài)敬、愛(ài)法貝、艾斯臣、艾格、艾萊依、阿么、阿司倍鷺、阿爾卑斯、阿瑪尼、阿童木、阿迪達(dá)斯、阿道夫B：B.DUCK、BABYCARE、Beats、Bose、bershka、佰草集、保樂(lè)力加、八馬、北極狐、北面、博世、博洋、變形金剛、奔騰、寶寶金水、寶得適、寶瑞萊、巴布豆、巴拉巴拉、報(bào)喜鳥(niǎo)、斑布、暴走的蘿莉、波司登、白雪、百麗、百麗絲、百樂(lè)、百斯盾、百草味、百雀羚、百齡壇、碧柔、碧生源、芭比、貝親、貝因美、貝恩施、邦克仕C：CAMKIDS、CacheCache、Capshi、初語(yǔ)、春紀(jì)、晨光、潮流前線、炊大皇、茶花、草珊瑚、超威、超能D：Discovery、東成、東菱、東風(fēng)嘉實(shí)多、多拉美、多芬、多萊斯、大嘴猴、大寶、大東、大黃蜂、對(duì)白、得力、得寶、得鮮、德國(guó)飛鷹、德芙、德運(yùn)、杜蕾斯、滴露、稻香村、第6感、蝶翠詩(shī)、袋鼠媽媽、達(dá)利園、達(dá)芙妮、迪卡儂、迪士尼、都市麗人、都市牧場(chǎng)F：FivePlus、婦炎潔、富光、斧頭牌、范斯、菲仕樂(lè)、蜂花、費(fèi)列羅、費(fèi)雪、飛利浦、飛科、飛躍、飯掃光G：GAP、光明、公牛、岡本、古井貢酒、國(guó)譽(yù)、感恩、格蘭仕、格力、格力高、歌帝梵、甘源、蓋朗、高露潔H：HealthyCare、華為、華味亨、華美、哈吉斯、哈爾斯、回力、回頭客、好孩子、好巴食、好想你、好時(shí)、徽記、護(hù)舒寶、海信、海爾、海德、海福盛、環(huán)球、皇室玫瑰、紅雙喜、紅牛、紅色小象、紅蜻蜓、紅豆、花王、豪士、韓后、韓束、韓都衣舍、鴻星爾克J：JBL、JOCKEY、九牧、九陽(yáng)、佳奧、佳能GLAD、健安喜、勁牌、JEEP吉普、吉香居、嘉華、嘉士利、嘉實(shí)多、嘉頓、家樂(lè)氏、捷渡、杰卡斯、杰士邦、江小白、潔麗雅、潔云、潔婷、潔柔、潔玉、箭牌、精武、紀(jì)梵希、蕉下、金號(hào)、金稻、金鑼、金龍魚(yú)、鏡宴K：KDV、KIKC、凱蒂貓、凱馳、匡威、卡姿蘭、卡拉羊、卡西歐、卡駱馳、口水娃、康佳、康奈、康寧、康爾馨、康師傅、康恩貝、康維他、康輝、快樂(lè)瑪麗、珂蘭、珂卡芙、科爾沁、科沃斯L：LOVO、麗麗、麗得姿、樂(lè)事、樂(lè)扣樂(lè)扣、樂(lè)町、六神、凌仕、力士、拉夏貝爾、拉芳、拉菲、李醫(yī)生、李寧、李施德林、林氏木業(yè)、樓蘭蜜語(yǔ)、欖菊、洛克、浪莎、溜溜梅、立白、立頓、粒上皇、綠傘、綠聯(lián)、羅西尼、羅馬仕、老川東、老席匠、聯(lián)想、良品鋪?zhàn)?、萊斯壁、藍(lán)月亮、裂帛、隆力奇、雷蛇、駱駝M：MG小象、medicura、名創(chuàng)優(yōu)品、名流、媽媽壹選、妙潔、妙管家、木林森、夢(mèng)潔、夢(mèng)特嬌、滿婷、貓人、瑪麗黛佳、米萊達(dá)、美加凈、美即、美寶蓮、美特斯邦威、美的、美菱、美迪惠爾、膜法世家、蒙牛、馬克華菲、馬歇爾、NBA、NEWBALANCE、內(nèi)野、農(nóng)夫山泉、農(nóng)心、南國(guó)、南方寢飾、南方黑芝麻、奈士迪、妮維雅、紐曼、耐克、諾澳O：OPPO、歐普照明、歐萊雅、歐詩(shī)漫P：PARATEX、匹克、普麗普萊、片仔癀、珀萊雅、皮爾·卡丹、盤(pán)龍?jiān)坪！⑴闻?、蘋(píng)果、葡記、飄柔Q：七匹狼、七度空間、親恩、親潤(rùn)、全棉時(shí)代、千禾、奇強(qiáng)、強(qiáng)生、強(qiáng)生嬰兒、強(qiáng)生美肌、柒牌、泉林本色、洽洽、清風(fēng)、秋水伊人、雀巢、青島啤酒、青蛙王子R：人本、如熙、容聲、日清、潤(rùn)本、清風(fēng)、瑞士蓮、榮耀S：Swisse、swkids、三利、三只松鼠、上好佳、上海香皂、絲蘊(yùn)、十月結(jié)晶、雙心、雙槍、雙匯、史努比、圣之花、圣象、收納博士、斯沃琪、施華蔻、森田藥妝、森馬、水密碼、水星家紡、沙巴哇、盛放、睡眠博士、膳魔師、舒客、舒蕾、蘇泊爾、蘇菲T：TENMIRO、Thinkpad、唐獅、天喔、天堂傘、天梭、天美意、婷美、探路者、湯臣倍健、汰漬、涂酷、添柏嵐、特步、特百惠、童泰、糖貓、途虎養(yǎng)車(chē)V：VIVO、VermodaW、wonderbra、丸美、烏江、五糧液、威猛先生、威露士、娃哈哈、完達(dá)山、文墨、旺旺、汪汪隊(duì)立大功、沃隆、溫碧泉、物生物、維科、網(wǎng)易嚴(yán)選X：習(xí)酒、修正、喜臨門(mén)、喜多、小熊、小米、小迷糊、小龍哈彼、序言、心相印、新秀麗、星期六、熊孩子、熙世界、相宜本草、禧天龍、西域美農(nóng)、西麥、軒尼詩(shī)、雪花秀、鞋柜、Y:一葉子、云南白藥、亞瑟士、億滋、伊利、依思Q、依斯柏、醫(yī)食同源、印象童年、友夢(mèng)、姚太太、御泥坊、怡麗、意爾康、有友、永和豆?jié){、洋河、溢彩年華、燕之坊、盈湖、益節(jié)、鹽津鋪?zhàn)?、藝福堂、茵曼、衣品天成、逸?yáng)、雅客、雅詩(shī)蘭黛、雅馬哈、雅鹿、魚(yú)躍、鴨鴨Z：Zippo、中原G7、中糧、佐卡伊、卓詩(shī)尼、周大生、周大福、周黑鴨、子初、張小泉、張?jiān)！⒄崎?、植美村、正泰、自然共和?guó)、自然堂、芝華仕、芝華士、足力健、長(zhǎng)城葡萄酒、長(zhǎng)壽花、長(zhǎng)虹#：360、361度（文/酸菜）

猝不及防拼多多的崛起，一下子讓很多電商巨頭很緊張，劉強(qiáng)東被記者問(wèn)到如何看待拼多多的崛起時(shí)，云淡風(fēng)輕的說(shuō)只要你在中國(guó)購(gòu)物過(guò)幾次，也許只要三次，你就會(huì)有自己的答案。言下之意是拼多多的復(fù)購(gòu)率很低，結(jié)果京東馬上推出了模式和產(chǎn)品都和拼多多極其類(lèi)似的京東拼購(gòu)，哦同樣的還有淘寶的拼團(tuán)，企業(yè)家的“口嫌體正直”，莫過(guò)于此了。巨頭的跟進(jìn)大概是出于恐懼。如果按照增速來(lái)算，過(guò)去三年，拼多多超過(guò)了幾乎所有同賽道的選手，16年雙十一DAU排行榜，拼多多排在10名開(kāi)外，是淘寶DAU的60分之一，徘徊在蘇寧之后，和已經(jīng)變賣(mài)的百度外賣(mài)以及股價(jià)跌穿的聚美優(yōu)品不相上下，而在15年，拼多多甚至還沒(méi)有進(jìn)入統(tǒng)計(jì)名單里，三年后拼多多在招股書(shū)中披露，2018年第一季度活躍買(mǎi)家為2.94億，為阿里的53.2%?？颂K魯神話的締造者HowardPhillipsLovecraft在總結(jié)自己的創(chuàng)作經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)，人類(lèi)最古老而又最強(qiáng)烈的情感是恐懼，而最古老而又最強(qiáng)烈的恐懼是未知。照著這個(gè)速度發(fā)展下去，拼多多會(huì)成長(zhǎng)成什么樣的巨獸，誰(shuí)都無(wú)法想象。難以復(fù)制的機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)黃錚說(shuō)自己不喜歡消費(fèi)降級(jí)這個(gè)詞，在他的世界觀里，拼多多做的事情不是讓吃上火龍果的人吃到更好的火龍果，而是讓沒(méi)有吃過(guò)火龍果的人吃上火龍果。拼多多的成功，則催生了另一部分人，他們想讓沒(méi)吃過(guò)火龍果的人吃上火龍果，但這件事沒(méi)這么簡(jiǎn)單。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者還是中型電商公司，如今都面臨一個(gè)拼多多式的拷問(wèn)：如何去借鑒拼多多的成功，拼多多代表了流量洼地乘以成熟基礎(chǔ)建設(shè)帶來(lái)的爆發(fā)式增長(zhǎng)效應(yīng)。但恕我直言，拼多多注定只有一個(gè)，天時(shí)地利人和的原因?qū)е码y以復(fù)制。首先是社交流量的供給。本質(zhì)上拼多多是利用了線上流量的空隙——2014年京東的獲客成本是82元，到了2016年已經(jīng)攀升至148元，而與此同時(shí)，線下的獲取成本卻沒(méi)有太大變化。大量公司看到了這個(gè)差價(jià)，于是大張旗鼓的搞農(nóng)村電商，但忽略了微信電商GMV極低的事實(shí)——我們可以打開(kāi)手機(jī)系統(tǒng)里的電量菜單，在軟件消耗電量統(tǒng)計(jì)里微信基本上是第一位的，而在商務(wù)人士手中，微信的耗電量可以占到全部軟件的50%，但在微信上榨出的GMV卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如一個(gè)耗電量只有10%多一點(diǎn)的淘寶十分之一。所以說(shuō)，社交流量的特殊性會(huì)導(dǎo)致“羊毛并不出在羊身上”的現(xiàn)象。微信在五環(huán)內(nèi)扶持了京東，五環(huán)外扶持了拼多多，還投資了比今日頭條更low的趣頭條，戰(zhàn)略上無(wú)懈可擊，完全沒(méi)道理再在電商這條賽道上再扶持一個(gè)盟友的假想敵。其次是人群。恰恰相反，拼多多的典型用戶不是深山老林的老農(nóng)，而是有大量時(shí)間無(wú)處打發(fā)的人，比如學(xué)生黨、比如我們的父母、比如在四線城市當(dāng)公務(wù)員的同學(xué)。游戲的玩法套用到電商里幾乎是無(wú)解的，貪玩藍(lán)月一年賺十幾個(gè)億，說(shuō)明三四線的土豪很吃這一套，更別說(shuō)普通人了。而且這些用戶的需求很單一，一旦滿足，很難替換，換句話說(shuō)，你除非繼續(xù)渠道下沉，下沉到那些真正偏遠(yuǎn)的、交通不便的農(nóng)村，但是又面臨一個(gè)新的問(wèn)題，物流和基建的不便利，反而拉長(zhǎng)了整個(gè)電商購(gòu)物的流程和周期。我舉個(gè)例子，不要看農(nóng)村電商淘寶和京東都在做，但實(shí)際困難很大，農(nóng)村地廣人稀，道路不通暢，派件很難送到戶，所以只能折中集中到某個(gè)點(diǎn)，讓用戶去取，再加上勞動(dòng)力大多輸出到外地，家里都是老人和孩子，電商需求不高，所以這塊洼地，拼多多淘寶京東啃不動(dòng)，別人也很難啃的動(dòng)。事實(shí)上，渠道下沉的三大神獸：拼多多、趣頭條以及快手?？瓷先ザ际亲プ×肆髁客莸?，但每家成功的路徑并不一樣?？焓值某晒w功于去中心化的放養(yǎng)策略，放棄人工干預(yù)，使得每一個(gè)縣鎮(zhèn)的同城熱門(mén)區(qū)，形成了類(lèi)似貼吧的社區(qū)文化氛圍，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上難以解決的UGC問(wèn)題，在這里得到釋放和放大；趣頭條的核心商業(yè)模式，一言以蔽之就是通過(guò)看新聞賺零花錢(qián)吸引大量中低端用戶，然后通過(guò)補(bǔ)貼C端再?gòu)腂端賺廣告，本質(zhì)上是個(gè)數(shù)學(xué)游戲。這個(gè)世界上就是有很多無(wú)聊的人，有大把大把的時(shí)間無(wú)事可做，寧可天天刷標(biāo)題黨新聞賺零花錢(qián)，也不愿意動(dòng)動(dòng)手學(xué)點(diǎn)東西，以前互聯(lián)網(wǎng)不重視這些人，現(xiàn)在重視了，但故事也講完了。品質(zhì)升級(jí)帶來(lái)的去工具化真的沒(méi)有機(jī)會(huì)了嗎？換句話說(shuō)，電商真的沒(méi)有故事可以講了嗎？事實(shí)上并非如此，上一波中概股上市潮中，誕生了蘭亭集勢(shì)、唯品會(huì)、聚美優(yōu)品、當(dāng)當(dāng)，而眼下電商正面臨新一波的升級(jí)換代，而這種升級(jí)換代，簡(jiǎn)而言之就是從工具化向品質(zhì)化的進(jìn)化。對(duì)于電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)，要么下沉渠道，和拼多多短兵相接；要么往消費(fèi)升級(jí)走，走品質(zhì)化和精品化的路線。但目前很多品牌的問(wèn)題在于，對(duì)品質(zhì)的理解過(guò)于狹隘。品質(zhì)素來(lái)有兩層含義，即品牌的素質(zhì)和物品的質(zhì)量。前者是消費(fèi)者進(jìn)行選擇的充分條件；后者則是滿足消費(fèi)者需求的必要條件。去工具化的電商轉(zhuǎn)型階段，電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)是與消費(fèi)者個(gè)人主張和情感主張的匹配，而想要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要在品牌的素質(zhì)上傾注更多。在實(shí)現(xiàn)了用戶的消費(fèi)需求和購(gòu)買(mǎi)行為后，我們可以初步認(rèn)定這家電商滿足了工具屬性。在模式完善的今天，這已經(jīng)是對(duì)電商最基本的要求。如今全行業(yè)都處在定制化的大背景下，用戶對(duì)電商的情感、個(gè)人主張等文化屬性的需求凸顯，成為下一個(gè)階段的決勝因素。網(wǎng)易電商在三年內(nèi)做到百億級(jí)別的規(guī)模，也是借得了對(duì)用戶個(gè)人的理解。網(wǎng)易的文化本就非常具有用戶視角，像“有態(tài)度”的網(wǎng)易新聞、靠用戶經(jīng)營(yíng)的“云村”網(wǎng)易云音樂(lè)，網(wǎng)易的用戶視角讓網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易嚴(yán)選在內(nèi)部孵化之初就明確了電商的經(jīng)營(yíng)策略：明確目標(biāo)人群，滿足他們的個(gè)人與情感主張。無(wú)論是網(wǎng)易考拉對(duì)標(biāo)的白領(lǐng)階層還是網(wǎng)易嚴(yán)選抓住的文青群體，網(wǎng)易都把產(chǎn)品落腳到了他們的價(jià)值主張，并為用戶每個(gè)人都提供了“美好生活”的樣本。在網(wǎng)易考拉里，這種樣本可能是兼具潮流和健康的生活體驗(yàn)，而在網(wǎng)易嚴(yán)選里，又是一種簡(jiǎn)約又不失精致的灑脫和愜意。沈南鵬說(shuō)，賽道選擇比賽道本身更重要，五環(huán)外的故事已經(jīng)講完了，但五環(huán)內(nèi)還沒(méi)有，從賽道的高度，我有兩個(gè)趨勢(shì)判斷。一是中國(guó)的電商行業(yè)在全世界已經(jīng)名列前茅，但缺乏與之對(duì)應(yīng)的優(yōu)質(zhì)品牌。二是工具化的時(shí)代已經(jīng)飽和，但品質(zhì)化的時(shí)代還沒(méi)有開(kāi)始。去年雙十一阿里的數(shù)據(jù)1682億，這還沒(méi)有算上其他家，比如京東等其他平臺(tái)的數(shù)據(jù)，而與之對(duì)應(yīng)的是2017年傳統(tǒng)的黑五線上銷(xiāo)售不過(guò)50億美元（折合人民幣300多億），事實(shí)上從2013年開(kāi)始，雙十一就已經(jīng)和黑五的數(shù)據(jù)持平，中國(guó)的電子商務(wù)全面碾壓美國(guó)，成為世界之最，已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。就像MUJI和優(yōu)衣庫(kù)，分別在各自的價(jià)位里把品質(zhì)做到了最大化，而網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易嚴(yán)選，已經(jīng)率先在電商領(lǐng)域復(fù)制出“網(wǎng)易出品，必屬精品”的口號(hào)。在最新的財(cái)報(bào)里，網(wǎng)易電商的比重逐年加強(qiáng)，在最新的財(cái)報(bào)中，已經(jīng)接近30%。在跨境電商市場(chǎng)上，網(wǎng)易考拉的市場(chǎng)份額為26%，暫時(shí)居首，而天貓國(guó)際為22%，京東全球購(gòu)為13.4%。而無(wú)論是如涵還是韓都衣舍，這些在網(wǎng)絡(luò)上大紅大紫的品牌，并沒(méi)有迎來(lái)一個(gè)真正屬于他們的階層和領(lǐng)地。在未來(lái)十幾年里，會(huì)誕生更多以品質(zhì)策略取勝、而不是以低價(jià)策略取勝的品牌和平臺(tái)。我們可以從鄰國(guó)日本得到很多借鑒：MUJI的理念是合理而且便宜，而優(yōu)衣庫(kù)的本意則是提供價(jià)廉物美的休閑裝。他們?yōu)橄M(fèi)者提供“低價(jià)良品、品質(zhì)保證”的經(jīng)營(yíng)理念外，依靠極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)風(fēng)格和“隨意挑選”的舒適感，在日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期取得了驚人的業(yè)績(jī)。而眼下中國(guó)，急需這種優(yōu)質(zhì)，低價(jià)，又非常具有用戶意識(shí)的平臺(tái)和品牌。無(wú)論是平臺(tái)還是品牌，新的消費(fèi)升級(jí)還在繼續(xù)。其次是品質(zhì)化的時(shí)代。我們可以換個(gè)角度看這個(gè)問(wèn)題。品質(zhì)化的本身，是產(chǎn)品本位思維的消解和用戶本位思維的建立。第一代互聯(lián)網(wǎng)電商，以淘寶為代表，最突出的貢獻(xiàn)，是將線下的東西搬到了線上，構(gòu)建了一整套線上購(gòu)物的標(biāo)準(zhǔn)和流程，從而加速了商品在社會(huì)中的流通速度和效率。而第二代互聯(lián)網(wǎng)電商最大的貢獻(xiàn)是強(qiáng)化了搜索和工具的價(jià)值和作用，通過(guò)工具和搜索的模式，縮短了用戶找到商品的時(shí)間，從而減少了貨和人之間的路徑。在這個(gè)基礎(chǔ)之上衍生出的特賣(mài)、聚劃算、秒殺、都是搜索的衍生，為什么這么說(shuō)，因?yàn)楸举|(zhì)上他們還是工具思維。這些名目繁多的產(chǎn)品，打個(gè)恰當(dāng)?shù)谋扔?，就好比是蓄水池里增加的管道，?dāng)水池里的水太多，而搜索這根大管道的排量又有限時(shí)，它們的作用就是增大排水量，讓更多的人能夠通過(guò)不同的管道獲取到水。在所謂“萬(wàn)能的淘寶”里，起最大作用的還是搜索的模式。淘寶力推的微淘，幾經(jīng)改版和調(diào)整，并享受著底部一級(jí)菜單欄的入口，本質(zhì)上也是希望承擔(dān)起搜索副管道的作用。而搜索本質(zhì)是人找貨的模式，未來(lái)的電商，要么是重置人貨場(chǎng)三者的關(guān)系；要么是提升口碑，品質(zhì)，這些服務(wù)體驗(yàn)層面的溢價(jià)。在網(wǎng)易考拉下，有個(gè)跟微淘類(lèi)似的入口，叫種草社區(qū)，但兩者在性質(zhì)上有非常明顯的不同。首先，在分區(qū)上微淘是利用“美食”、“美妝”、“母嬰”、“數(shù)碼”等明顯的產(chǎn)品類(lèi)別定位，是一種“產(chǎn)品本位”的思維。而在種草社區(qū)里，分類(lèi)則是“酷先生”、“趣旅行”、“趕時(shí)髦”、“潔癖黨”等更為功能性的分類(lèi)。在這種分類(lèi)形式背后，體現(xiàn)出的是網(wǎng)易“用戶本為”的產(chǎn)品思維，這是跟微淘完全不同的，而這也是為什么種草社區(qū)更受用戶的歡迎和信任。當(dāng)然，品質(zhì)電商的基石是解決“不管我在這個(gè)平臺(tái)買(mǎi)什么，它產(chǎn)品的質(zhì)量的品質(zhì)都是始終如一的”問(wèn)題。就像我逛MUJI，從電風(fēng)扇到精油，都符合MUJI“消除不必要的裝飾，追求產(chǎn)品的功能性，注重小的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)”的理念，這是一種倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單生活”的用戶心智。網(wǎng)易電商上游對(duì)接海外的頂級(jí)品牌和全球范圍的品質(zhì)制造商，下游對(duì)接中產(chǎn)和泛中產(chǎn)群體。在三年前，電商市場(chǎng)被普遍認(rèn)為格局板結(jié)的情況下，從用戶角度入手，以提倡不同價(jià)值的主張來(lái)倡導(dǎo)特定的用戶心智，把網(wǎng)易考拉“買(mǎi)點(diǎn)進(jìn)口的”和網(wǎng)易嚴(yán)選“買(mǎi)點(diǎn)好的”兩種價(jià)值主張灌輸給用戶，在各自市場(chǎng)獲得市場(chǎng)占有率領(lǐng)先和產(chǎn)業(yè)強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)。品質(zhì)化并不意味著奢侈，而是關(guān)注用戶的個(gè)人和情感主張的過(guò)程，將過(guò)去挑選的過(guò)程讓渡給平臺(tái)，自己則專(zhuān)注品質(zhì)，情感這些元素。MUJI和優(yōu)衣庫(kù)的火爆就是最好的例子，隨著電商的普及，越來(lái)越多的人會(huì)認(rèn)可這種消費(fèi)理念?！ひ约啊る娚淘谥袊?guó)發(fā)展超過(guò)了15年，電商的幾大環(huán)節(jié)，從最開(kāi)始的支付、選擇、物流幾個(gè)關(guān)鍵要素，誕生了支付寶、導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)、京東物流等幾大產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的本質(zhì)，是以工具和效率為優(yōu)先的，但工具最終還是要讓位于品質(zhì)、品味、體驗(yàn)這些超乎購(gòu)物流程的要素。事實(shí)上，人類(lèi)進(jìn)步的歷史，總是從簡(jiǎn)單變?yōu)閺?fù)雜，而又從復(fù)雜演變成簡(jiǎn)單，正如無(wú)印良品一直倡導(dǎo)的“無(wú)設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)”那樣，簡(jiǎn)單、可靠、富有用戶意識(shí)的品牌，才是最長(zhǎng)久和最具生命力的。

今晚（2018年8月22日），金蝶旗下一站式云服務(wù)平臺(tái)精斗云推出了自己的拼團(tuán)小程序服務(wù)，精斗云商戶可通過(guò)一個(gè)名為“心團(tuán)”的小程序工具免費(fèi)發(fā)起包郵拼團(tuán)，并展現(xiàn)在“心團(tuán)”小程序首頁(yè)。目前，精斗云商戶只需要填寫(xiě)少量基礎(chǔ)信息，便可快捷發(fā)布拼團(tuán)。截至發(fā)稿前，“心團(tuán)”小程序首頁(yè)共有“正山小鐘紅茶”和“組合養(yǎng)生花茶”兩個(gè)拼團(tuán)產(chǎn)品，分別共有4人、1人次進(jìn)行了拼團(tuán)。在8月8日深圳舉辦的第八屆中國(guó)管理·全球論壇暨金蝶用戶大會(huì)上，金蝶精斗云正式發(fā)布了V6產(chǎn)品，在上一代V5新零售解決方案的基礎(chǔ)上，更注重圍繞“數(shù)據(jù)智能+開(kāi)放生態(tài)”構(gòu)建云服務(wù)，“智能”“開(kāi)放”兩大主題成為精斗云下半年產(chǎn)品的重心。目前，云計(jì)算正逐漸脫離技術(shù)特征，轉(zhuǎn)向企業(yè)服務(wù)特征。工具屬性已經(jīng)逐漸從云計(jì)算身上剝離，購(gòu)買(mǎi)云計(jì)算服務(wù)的客戶更希望能夠獲得全方位的賦能和幫助。金蝶精斗云在小程序拼團(tuán)工具上的嘗試，或許昭示了零售云服務(wù)企業(yè)的下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

8月20日，百人講課堂邀請(qǐng)果樂(lè)樂(lè)CEO陳功偉分享他對(duì)生鮮電商的最新思考，期間他談到，拼多多應(yīng)該是中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品最大的交易平臺(tái)，上面的農(nóng)產(chǎn)品便宜是因?yàn)槭〉袅私y(tǒng)一分揀、打包、集約式倉(cāng)儲(chǔ)、物流，以及經(jīng)銷(xiāo)商的各種分銷(xiāo)成本。陳功偉認(rèn)為，拼多多的崛起沒(méi)有大家想那么簡(jiǎn)單，它不僅是踩中了四、五、六線人群的風(fēng)口，還有一個(gè)為人忽略的原因是農(nóng)產(chǎn)品的作用?！捌炊喽鄳?yīng)該是中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品最大的交易平臺(tái)，在上面，每個(gè)農(nóng)戶作為賣(mài)家都可以根據(jù)自己商品的產(chǎn)量、質(zhì)量、成熟時(shí)間等發(fā)起不同的拼團(tuán)，然后平臺(tái)會(huì)利用不同的產(chǎn)品、物流、價(jià)格等算法，來(lái)匹配不同的消費(fèi)群?！标惞ト绱吮硎尽！叭绻麖哪Ｊ缴蟻?lái)講的話，它是一個(gè)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的交易：不同的人買(mǎi)不同的貨，用不同的價(jià)格。而且這省去了中間的批發(fā)市場(chǎng)、二級(jí)批發(fā)等果商，包括大量的倉(cāng)儲(chǔ)流通的成本。”他打比方說(shuō)，有二十畝地，一畝地三千斤水果，總共是六萬(wàn)斤，如果做十斤的包裝，也就是六千個(gè)包裹。根據(jù)季節(jié)時(shí)間，連續(xù)發(fā)起五百單、一千單的團(tuán)購(gòu)，這些包裹可能一個(gè)星期基本就會(huì)拼團(tuán)結(jié)束。這跟電商平臺(tái)京東天貓等完全不一樣，是把所有商品統(tǒng)一定價(jià)面對(duì)所有的消費(fèi)者，統(tǒng)一銷(xiāo)售，統(tǒng)一的物流與服務(wù)，“但是在農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)統(tǒng)一很難完成，因?yàn)橥度胭Y源太大，拼多多用自己的平臺(tái)特征推動(dòng)了農(nóng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售?！庇泻芏嗳苏J(rèn)為拼多多上面的貨質(zhì)量不怎么樣，“其實(shí)大家買(mǎi)到貨的時(shí)候收到包裹的時(shí)候也不會(huì)說(shuō)，這個(gè)比我想象的要差，因?yàn)樗膬r(jià)格比你在水果店購(gòu)買(mǎi)，比在超市購(gòu)買(mǎi)要低了很多，而且可能會(huì)更新鮮?！薄捌鋵?shí)我們自己去想，每年生產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量不會(huì)變化太大，拼多多為什么便宜？因?yàn)樗〉袅私y(tǒng)一的打包、分揀、集約式倉(cāng)儲(chǔ)、物流，以及經(jīng)銷(xiāo)商的各種分銷(xiāo)成本?！秉S崢在接受提問(wèn)時(shí)曾說(shuō)，美國(guó)的農(nóng)莊特別大，一望無(wú)際，而且完全工業(yè)化，美國(guó)農(nóng)產(chǎn)品運(yùn)和運(yùn)玉米，和運(yùn)一瓶礦泉水是一樣的，沒(méi)有差別。但是中國(guó)很不一樣，中國(guó)到今天農(nóng)業(yè)人口在人口比例還是比較大，中國(guó)的土地現(xiàn)象導(dǎo)致中國(guó)的農(nóng)莊是比較分散的。這種情況下，中國(guó)的農(nóng)莊是標(biāo)準(zhǔn)化程度是不行的，每個(gè)果園劃分很清楚，成熟的時(shí)間也不一致，A園子水果這個(gè)月長(zhǎng)好了，B園子下個(gè)月才好，這種非標(biāo)準(zhǔn)化的東西與工業(yè)化運(yùn)營(yíng)脫軌，并且流通和分發(fā)的效率很低。因此，“拼”模式契合了目前中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)狀。而陳功偉的思考，與之不謀而合。

消費(fèi)便利性逐漸贏得咖啡消費(fèi)者的青睞，星巴克一貫倡導(dǎo)的“第三空間”難以更好迎合消費(fèi)者需求。同時(shí)，瑞幸等新興咖啡品牌的迅速崛起使中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，星巴克中國(guó)/亞太區(qū)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率近9年來(lái)首次出現(xiàn)下降。近日，星巴克宣布，與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行全方位深度戰(zhàn)略合作，以期完成新零售戰(zhàn)略布局。星巴克2018年第三季度財(cái)報(bào)顯示，該季度全球銷(xiāo)售增長(zhǎng)11%，凈收入達(dá)到63億美元。然而，中國(guó)市場(chǎng)作為星巴克的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)，卻出現(xiàn)了業(yè)績(jī)下滑的情況。中國(guó)/亞太區(qū)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率從26.6%下降到19%，下降幅度達(dá)7.6%，這是近9年來(lái)該數(shù)據(jù)首次下降。同時(shí)，相對(duì)于全球同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)1%的情況，中國(guó)區(qū)門(mén)店同店銷(xiāo)售同比下降2%。近日，星巴克宣布，與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，似乎表明了星巴克在中國(guó)市場(chǎng)力挽狂瀾的決心。二者的全方位深度戰(zhàn)略合作主要體現(xiàn)在：（1）星巴克將開(kāi)放其700萬(wàn)名付費(fèi)會(huì)員的數(shù)據(jù)與阿里進(jìn)行對(duì)接；（2）全面融入阿里的新零售戰(zhàn)略，包含餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個(gè)業(yè)務(wù)線；（3）攜手打造全球最大新零售智慧門(mén)店。從二者的合作領(lǐng)域可以看出，星巴克期望通過(guò)此次合作來(lái)幫助自身完成新零售的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)布局，以應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者需求變化及互聯(lián)網(wǎng)咖啡快速崛起對(duì)企業(yè)造成的不利影響。▌消費(fèi)需求的變化和互聯(lián)網(wǎng)咖啡的快速崛起使星巴克頹勢(shì)顯現(xiàn)中國(guó)咖啡消費(fèi)需求發(fā)生變化，消費(fèi)便利性獲得青睞從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡，消費(fèi)者對(duì)于咖啡的消費(fèi)習(xí)慣不斷發(fā)生變化。如今，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段及優(yōu)化的商業(yè)模式，咖啡外送服務(wù)及無(wú)人化自助咖啡迎合了消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買(mǎi)便利性的需求。在購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)調(diào)咖啡時(shí)，58.4%的消費(fèi)者選擇外賣(mài)渠道，17.5%的消費(fèi)者選擇在大樓的咖啡機(jī)處購(gòu)買(mǎi)，二者之和達(dá)到75.9%?；ヂ?lián)網(wǎng)咖啡的迅速崛起對(duì)星巴克造成銷(xiāo)售壓力消費(fèi)需求的變化促進(jìn)了咖啡細(xì)分市場(chǎng)的出現(xiàn)，比如互聯(lián)網(wǎng)咖啡外賣(mài)、無(wú)人化自助咖啡銷(xiāo)售，這些新興的商業(yè)模式贏得了資本市場(chǎng)的青睞，業(yè)務(wù)得以迅速發(fā)展。在星巴克與Costa等品牌咖啡之間的競(jìng)爭(zhēng)依然激烈的前提下，這些新興咖啡品牌的進(jìn)入加劇了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。（1）瑞幸咖啡：快速進(jìn)行線下門(mén)店布局，打通線上與線下瑞幸咖啡采用新零售的模式，全方位布局線上與線下，通過(guò)資本補(bǔ)貼的方式推進(jìn)社交裂變式傳播，利用明星經(jīng)紀(jì)打造品牌形象，并將“質(zhì)量好+價(jià)格合理+購(gòu)買(mǎi)方便”作為產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)，以應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)咖啡“價(jià)格高+不方便”的消費(fèi)痛點(diǎn)，提升用戶體驗(yàn)。線下方面，瑞幸咖啡運(yùn)營(yíng)8個(gè)月左右的時(shí)間，便以迅雷不及掩耳之勢(shì)完成門(mén)店布局809家，在核心城市實(shí)現(xiàn)高密度覆蓋。并且瑞幸將門(mén)店屬性弱化，設(shè)置提供“制造和配送”功能的動(dòng)態(tài)“站點(diǎn)”，這些站點(diǎn)的面積、人員和機(jī)器配置會(huì)根據(jù)線上訂單量等因素來(lái)調(diào)節(jié)，使得場(chǎng)景成本在動(dòng)態(tài)變化中實(shí)現(xiàn)最小化。瑞幸線下門(mén)店所有訂單交易都位于線上，員工只需專(zhuān)注進(jìn)行客戶引導(dǎo)和服務(wù)，運(yùn)營(yíng)效率得以提升。線上，用戶在APP的交易行為對(duì)接后端的供應(yīng)鏈、物流、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，人、貨、場(chǎng)的核心集中于數(shù)據(jù)上。瑞幸咖啡還建立起用戶管理數(shù)據(jù)庫(kù)，用100多組標(biāo)簽標(biāo)記用戶行為，從而獲取到更為精準(zhǔn)的用戶畫(huà)像。這一新零售模式為瑞幸咖啡帶來(lái)了用戶的增長(zhǎng)與流量的轉(zhuǎn)化，在半年多的運(yùn)營(yíng)時(shí)間里，其服務(wù)用戶已超過(guò)350萬(wàn)，銷(xiāo)售杯量達(dá)到1800余萬(wàn)。由于瑞幸咖啡面向的消費(fèi)群體是職場(chǎng)人士及年輕消費(fèi)群體，與星巴克的消費(fèi)群體定位一致，在當(dāng)前市場(chǎng)存量有限的情況下，其線上及線下流量的增長(zhǎng)勢(shì)必會(huì)搶占一定的市場(chǎng)份額，為星巴克帶來(lái)銷(xiāo)售壓力。（2）連咖啡：輕社交模式，線上流量大連咖啡通過(guò)建立電子形式的咖啡庫(kù)，采用輕社交的方式，推進(jìn)用戶的共性裂變，促進(jìn)咖啡品牌滲透到不同的社交圈，以便捷的外賣(mài)服務(wù)，來(lái)刷新咖啡的消費(fèi)場(chǎng)景，并通過(guò)提高產(chǎn)品的迭代速度來(lái)創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。在2017年雙十二萬(wàn)能咖啡8小時(shí)返場(chǎng)當(dāng)天，單日銷(xiāo)售峰值更接近40萬(wàn)杯（含預(yù)付費(fèi)進(jìn)入咖啡庫(kù)的儲(chǔ)存飲品），相當(dāng)于星巴克1000家左右門(mén)店的單日銷(xiāo)售量。今年4月初，連咖啡開(kāi)通微信端小程序入口，3小時(shí)內(nèi)完成了10萬(wàn)人拼團(tuán)下單，首日訪問(wèn)量達(dá)300萬(wàn)，順帶為其服務(wù)號(hào)引流20萬(wàn)消費(fèi)用戶。截至2018年7月，連咖啡在營(yíng)業(yè)門(mén)店200家，用戶數(shù)量超300萬(wàn)，日均訂單超過(guò)10萬(wàn)。瑞幸和連咖啡巨大的線上流量，讓星巴克意識(shí)到線上市場(chǎng)的廣闊性。并且，咖啡新零售公司可以通過(guò)線上獲得更多消費(fèi)者數(shù)據(jù)，用以指導(dǎo)業(yè)務(wù)開(kāi)展、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，而星巴克門(mén)店消費(fèi)行為還未充分實(shí)現(xiàn)線上數(shù)據(jù)化，難以充分挖掘信息。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線上線下布局，正逐步培養(yǎng)起消費(fèi)者在線上場(chǎng)景消費(fèi)咖啡的習(xí)慣，這讓突出強(qiáng)調(diào)“第三空間”的星巴克感受到了加快建設(shè)“第四空間”的必要性。▌與阿里巴巴進(jìn)行戰(zhàn)略合作，獲取新零售元素依托餓了么、盒馬，接入新零售配送體系今年9月開(kāi)始，星巴克將在北京、上海開(kāi)展餓了么試點(diǎn)外賣(mài)服務(wù)，并計(jì)劃于年底前延伸到全國(guó)30多個(gè)主要城市、2000多家門(mén)店。為提升用戶體驗(yàn)，餓了么將升級(jí)外賣(mài)設(shè)備，并安排專(zhuān)屬配送團(tuán)隊(duì)。通過(guò)從門(mén)店取貨送外賣(mài)的方式，將利于星巴克獲取線上流量并提升線下門(mén)店坪效。與此同時(shí)，星巴克還將與盒馬深度合作，共同打造首家進(jìn)駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“外送星廚”，形成以盒馬門(mén)店為中心的新零售配送體系。盒馬鮮生有著較高的用戶粘性和線上轉(zhuǎn)化率，并且精準(zhǔn)定位中高端年輕用戶，這與星巴克的消費(fèi)人群定位有較大的重疊，二者的合作有利于通過(guò)盒馬滲透星巴克的消費(fèi)者，并通過(guò)線上數(shù)據(jù)，獲取到更清晰的用戶畫(huà)像，使后期的會(huì)員服務(wù)、推薦體系及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)更加精準(zhǔn)化。但值得注意的是，目前盒馬鮮生的門(mén)店數(shù)量只有50家，短期內(nèi)帶給星巴克的增量有限。建立新零售智慧門(mén)店，打造星巴克“第四空間”星巴克和阿里巴巴還將聯(lián)手開(kāi)創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門(mén)店，以作為星巴克的“第四空間”。雙方將基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個(gè)數(shù)字化消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全域消費(fèi)場(chǎng)景下會(huì)員注冊(cè)、權(quán)益兌換和服務(wù)場(chǎng)景的互聯(lián)互通。未來(lái)線上門(mén)店入口還將與星巴克星享俱樂(lè)部會(huì)員系統(tǒng)連接，為每位會(huì)員個(gè)性化專(zhuān)屬定制，最終實(shí)現(xiàn)“千人千店”的新體驗(yàn)。通過(guò)第四空間，阿里可以為星巴克進(jìn)行線上導(dǎo)流，并提供線上積分、社交營(yíng)銷(xiāo)、支付等賦能，星巴克有望獲得更多線上流量支持，將更多消費(fèi)行為線上化，獲得更多消費(fèi)數(shù)據(jù)。同時(shí)，星巴克的品牌文化還可在線上實(shí)現(xiàn)全方位的延伸，相對(duì)于正在著力打造新品牌的競(jìng)爭(zhēng)者，這是星巴克獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。▌星巴克能否將新零售元素融入血液，為自己造血？星巴克近10年在數(shù)字及技術(shù)方面的經(jīng)驗(yàn)積累，在一定程度上降低了對(duì)阿里數(shù)字、技術(shù)的“排異”可能性。品牌優(yōu)勢(shì)有利于星巴克的粉絲群進(jìn)行線上轉(zhuǎn)化，從而推進(jìn)星巴克新零售戰(zhàn)略。近10年，星巴克不斷優(yōu)化數(shù)字和技術(shù)布局新零售戰(zhàn)略的核心是基于技術(shù)和大數(shù)據(jù)重構(gòu)實(shí)體商業(yè)。雖然是傳統(tǒng)零售業(yè)，缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)基因，但近10年來(lái)，星巴克在數(shù)字與技術(shù)方面不斷優(yōu)化布局。這些經(jīng)驗(yàn)的積累，使得星巴克具備了接納、吸收阿里巴巴新零售技術(shù)的基礎(chǔ)。品牌優(yōu)勢(shì)助力星巴克的粉絲群實(shí)現(xiàn)線上轉(zhuǎn)化多年來(lái)形成的品牌文化和積累的龐大用戶群體，使得星巴克與新興的互聯(lián)網(wǎng)咖啡相比，無(wú)需通過(guò)過(guò)多的資本補(bǔ)貼來(lái)獲取用戶，其品牌效應(yīng)還將持續(xù)。2018年1月-3月《中國(guó)餐飲品牌新媒體影響力排行榜》顯示，星巴克的線上新媒體影響力在飲料品牌中排名首位，在消費(fèi)者心目中有著優(yōu)良的口碑，強(qiáng)大的線上新媒體影響力可幫助星巴克獲取較多的線上流量，提升營(yíng)銷(xiāo)效果。▌中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線上、現(xiàn)下業(yè)務(wù)布局，使星巴克在中國(guó)市場(chǎng)受到了沖擊，也讓星巴克在與阿里巴巴戰(zhàn)略合作方面的決心更加堅(jiān)定。雖然星巴克在品牌、供應(yīng)鏈、門(mén)店數(shù)量、營(yíng)銷(xiāo)、價(jià)值觀塑造、企業(yè)文化打造與組織管理等方面，都有領(lǐng)先業(yè)界的優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)前，星巴克若要在中國(guó)咖啡市場(chǎng)力挽狂瀾，需要轉(zhuǎn)換流量思維、打下扎實(shí)的新零售運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)并能夠獨(dú)立應(yīng)用數(shù)據(jù)技術(shù)而提供服務(wù)?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，在與阿里進(jìn)行戰(zhàn)略合作后，會(huì)有不少星巴克粉絲的消費(fèi)行為由線下轉(zhuǎn)到線上，使星巴克得以分割部分線上市場(chǎng)。但具體成效還取決于星巴克對(duì)阿里巴巴新零售技術(shù)與元素的引進(jìn)與吸收程度。前期為補(bǔ)貼依賴型的瑞幸咖啡，能否靠咖啡品質(zhì)、新的商業(yè)模式刺激增量市場(chǎng)的咖啡需求，逐步積淀起優(yōu)質(zhì)用戶，建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，成為品牌依賴型的咖啡，還有待時(shí)間考驗(yàn)。連咖啡輕社交模式能否增強(qiáng)對(duì)流量粘性的控制也尤為重要，并且通過(guò)頻繁的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)保持用戶對(duì)品牌的認(rèn)知度的做法，需要連咖啡對(duì)線上推廣成本進(jìn)行持續(xù)性的投入。這些新興品牌能否形成獨(dú)有的品牌文化，戳到消費(fèi)者痛點(diǎn)，并且在保持文化底層架構(gòu)不變的情況下，形成可持續(xù)性的消費(fèi)文化，使得消費(fèi)者能夠認(rèn)可并融入品牌的消費(fèi)文化，也是能否建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。

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