上周三，英國奢侈品電商平臺公司FarfetchLtd更新F1文件，擬出售30,056,495股A類股，發(fā)行價15-17美元，擬總募資約4.5-5.1億美元。若承銷商最終行使選擇權，最終將發(fā)售35,682,020股A類股。Farfetch的A類股和B類股分別對應1份和20份投票權，較美國上市科技公司更為集團，F(xiàn)arfetch大股東JD.comInc.(NASDAQ:JD)京東目前正因為類似的情況飽受質疑。京東創(chuàng)始人劉強東在美國被捕后股價兩個交易日暴跌16.0%，市值蒸發(fā)72億美元，有公司治理專家表示，持股15.5%的劉強東擁有京東79.5%的投票權，令董事會幾乎是一人獨大，擁有絕對權力。Farfetch創(chuàng)始人JoséNeves和京東創(chuàng)始人劉強東一樣，擁有公司的B類股。若以招股價中間價16美元IPO，公開配售后，F(xiàn)arfetch將擁有242,422,500股A類股和42,858,080股B類股，其中B類股總投票權857,161,600份，占總投票權1,099,584,100份的約80.0%。目前，京東通過子公司KadiGroupHoldingLimited持有FarfetchA類股股份41,005,030，占比19.4%，但投票權只有3.8%；IndexVenturesV(Jersey),L.P.持A類股13.4%并擁有2.7%的投票權；AdventPrivateEquityFundIV持A類股12.9%對應2.6%投票權；Farhold(Luxembourg)S.ar.l.持A類股11.6%對應2.3%投票權；DSTGlobalIV,L.P.和AdvancePublications,Inc.各持A類股7.0%對應1.4%投票權。而JoséNeves持有公司B類股42,858,080，為集團唯一B類股持有人，持股20.3%的葡萄牙人對公司擁有絕對80.2%的投票權，IPO發(fā)售后，由于A類股增加，JoséNeves的投票權相應減至78.0%。在股權披露后，F(xiàn)arfetch上年接受京東投資的估值亦水落石出，3.97億美元19.4%股份對應的公司估值僅20億美元，僅為號稱50億美元的40%。若此次IPO以16美元招股中間價發(fā)行，并獲行使“綠鞋”，F(xiàn)arfetch的市值將接近40億美元。Farfetch在文件中還稱，法國富豪FrancoisPinault家族投資工具Artemis擬購買公司5,000萬美元A類股。FrancoisPinault是奢侈品集團KeringSA(KER.PA)開云創(chuàng)始人，該公司目前由其兒子Francois-HenriPinault控制，開云擁有Gucci古馳、YSL等知名品牌，而該公司大股東Artemis還擁有知名拍賣行佳士得。8月20日，F(xiàn)arfetchLtd終于向SEC遞交F1文件，擬以代碼“FTCH”在紐約證券交易所上市。據(jù)文件顯示，F(xiàn)arfetchLtd又是另一個“流血上市”的科技公司典范。過去三年，F(xiàn)arfetch的虧損逐漸加劇，2015-2017年經(jīng)調整后EBTIDA分別為-4,737.5萬美元、-5,338.0萬美元及-5,807.9萬美元。報告期內，三年營業(yè)虧損分別為5,747.0萬美元、8,866.2萬美元、9,446.3萬美元。2018年上半年，F(xiàn)arfetch虧損大幅加劇，經(jīng)調整后EBITDA虧損4,907.5萬美元，同比較2017年1,397.2萬美元虧損加劇逾2.5倍。據(jù)F1文件顯示，截至2017年底，F(xiàn)arfetch擁有935,772名活躍用戶，按年較2016年的651,674名增長43.6%，較2016年同期56.8%的增幅明顯放緩；上年公司收入3.860億美元，同比增幅59.4%，同樣較2016年的70.1%的收入增幅放緩，集團2016年收入2.421億美元，經(jīng)調整后平臺收入2017年錄得2.964億美元，同比增幅63.8%，2016年收入1.809億美元較2015年增長69.4%。2018年上半年，英國公司GMV錄得6.240億美元較2017年同期3.872億美元增長61.2%，經(jīng)調整后平臺收入按年增長59.5%，由1.315億美元增至2.098億美元。經(jīng)調整后收入平臺收入指集團整體收入減去物流收入，再減去倫敦精品買手店Browns的收入。2015年，F(xiàn)arfetch收購創(chuàng)立于1970年的Browns，后者在奢侈品行業(yè)衰退的情況下無力為繼。2015-2017年，F(xiàn)arfetch的訂單數(shù)分別為80.05萬、125.97萬和188.10萬，客單價分別為586.8美元、583.6美元和620.0美元。2018年上半年訂單數(shù)130.53萬，較2017年85.32萬增長53.0%，客單價622.1美元，按年增51.4%，2017年上半年為591.7美元。

峰瑞報告第13期，我們來聊聊當下火熱的消費升級，并試著從歷史中尋找答案。太陽底下無新事，消費升級也并不是什么新風口。中國當下?lián)屨夹陆挚诘谋憷陿I(yè)態(tài)、家居雜貨行業(yè)的精彩紛呈、時不時掀起波瀾的咖啡創(chuàng)業(yè)，以及開始成為流行詞的柔性供應鏈，在上個世紀七八十年代的日本都發(fā)生過。伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土化消費品公司的崛起。1972年，日本十元店連鎖品牌大創(chuàng)生活館創(chuàng)立。同年，東京有了第一家全家便利店。兩年后，東京開了第一家7-Eleven便利店。1980年，日式連鎖咖啡店羅多倫Doutor在東京開業(yè)，現(xiàn)羅多倫成長為日本僅次于星巴克的連鎖咖啡館。1980年代，宜家在多個國家所向披靡，唯獨在日本，敗給了本土家居品牌宜得利。此外，消費升級超級物種無印良品、優(yōu)衣庫分別誕生于1980年和1984年。峰瑞資本持續(xù)看好消費升級領域的投資機會。我們研究鄰國日本40年前的消費趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨，而是為了抽象出底層邏輯——消費升級不等于貴；消費升級最大的機會是本土化；“性價比”是可復制的模式，好品牌滿足用戶的感性訴求……希望能帶來啟發(fā)。歡迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能讓報告作者產(chǎn)生共鳴的那位朋友，將收到峰小瑞搜遍全網(wǎng)能買到的唯一一本全新的《下流社會》。書中展現(xiàn)的是1990年代及之后的日本社會。一個有意思的現(xiàn)象是，消費升級過后，日本人并不是都買貴的。社會是分層的，我們始終很難用一個詞來概括一個國家的消費趨勢，不論這個詞是消費升級還是消費降級。這本書對我們理解當下中國的消費發(fā)展趨勢可能會有幫助。1970s-1980s日本消費升級對中國當下的啟示/01/為什么對標日本？在全球范圍內，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和投資是近20來年的事，消費升級要古老得多。它已經(jīng)存在了40年甚至更久。中國當下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費升級，在美國、日本等國家都發(fā)生過。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費大國。從微觀上看，經(jīng)濟發(fā)展到相似程度，會有相似的公司出現(xiàn)。這是我們研究其他國家消費升級發(fā)生過程的意義。在這篇報告里，我們總結、歸納日本七八十年代的消費升級，希望能對當下的消費升級有所啟發(fā)。為什么選擇日本，而非美國？相比美國，在消費升級發(fā)生的原因、發(fā)展過程等方面，中國與日本有更多相似性。中日兩國的城市結構很像，車多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費相關的商業(yè)模式提供機會。美國地廣人稀，開車外出很方便，商業(yè)體的密度也不夠大。中日的生活習慣、消費習慣也有相似度。以峰瑞投資的抹茶品牌關茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來。除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟發(fā)展趨勢上也有相似之處。兩國都經(jīng)歷過長達10年以上的經(jīng)濟高速增長階段，GDP的復合增長率達到10%左右。日本從50年代進入高速增長期，1968年超越德國之后一直穩(wěn)坐GDP世界第二的席位。直到2010年，中國超越日本成為世界GDP排名第二的國家。隨著GDP的增長，日本和中國相繼舉辦東京奧運會、大阪世博會、北京奧運會、上海世博會，積極地融入全球化體系。打開國門的另一重意義是，許多國外品牌迅速涌入日本和中國，兩國本土消費品牌面臨全球化的競爭，消費者告別物質匱乏時代。相比之下，美國在消費升級中基本上沒有外來品牌的“入侵”。經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟發(fā)展，兩國又從高速增長進入到中速增長階段。日本從高速到中速的轉折點在1975年。1974年的石油危機導致日本經(jīng)濟在當年負增長。從1974年到1990年，日本的年化增長率從10%左右跌到5%左右。中國則在2012年之后，經(jīng)歷“新常態(tài)”，GDP增長率在6%、7%左右。中國現(xiàn)在和日本1975年到1985年的經(jīng)濟增速相近。當經(jīng)濟進入中速階段，消費升級才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費升級，只能叫做“我剛剛吃飽”，“我剛剛用過好的東西”。物質豐富之后，消費者從當初的眼花繚亂變得“處變不驚”，對很多事物失去了新鮮勁兒，消費審美需要升級，支出結構也有必要優(yōu)化。我們現(xiàn)在熟知的日本的消費品公司，大多成立于1970年至1980年。1972年，全家便利店、大創(chuàng)生活館、宜得利成立。1974年，東京開設第一家7-Eleven便利店。1980年無印良品成立。1984年優(yōu)衣庫成立。人均GDP是我們在消費升級過程中經(jīng)常討論到一個經(jīng)濟指標。人均GDP達到8000美金之后，商業(yè)領域會發(fā)生很多神奇的變化。日本大概在1978年達到人均GDP8000美金，中國在2016年。日本70年代末消費占GDP的比重大概在55%—60%，中國現(xiàn)在大概在35%—40%，可見我們的消費需求還沒有被完全釋放。在一個高速發(fā)展、欣欣向榮社會，民眾的消費取向相對統(tǒng)一。經(jīng)濟增速放緩后，階層差距增大，需求開始分化。有人消費低價產(chǎn)品，有人購買奢飾品。消費者的地域分布、需求越來越多樣化。舉例來說，日本賣得最好的方便面有兩類，第一類是700日元（約42元人民幣）以上價位的方便面，賣給愛好健康的用戶。還有一類是300日元（約18元人民幣）以下的方便面，銷售給中產(chǎn)階層以下的人群。這兩類產(chǎn)品打的是不同的需求和不同的人群，都能賺到錢。我們很難用三言兩語概括當時日本的消費者和當下中國的消費者，但有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的90后非常類似。他們出生于國家經(jīng)濟高速增長的中間時期，自出生起生活環(huán)境相對優(yōu)越。因此，他們有較強的消費欲望，在消費上更加大膽，也更加追求個性化。插播一道思考題Q：在社會分化的過程中，走輕奢路線的公司和主打便宜的公司，哪一種有機會做大？峰瑞觀點（freesvc）根據(jù)對日本消費品行業(yè)以及日本社會的觀察，我們總結出來四個關于日本消費升級方面的規(guī)律：第一點是本土化。日本社會受西方影響很深，但從1970年代開始大量本土品牌涌現(xiàn)，它們在與國際大牌的較量中勝出，成為家喻戶曉的品牌。第二點是個人化。日本的消費單位從家庭變?yōu)閭€體，消費風格從追求一致到彰顯自我，便利店興起。第三點是“更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，消費品的性價比增高。第四點是，消費者的心理訴求和感性訴求，慢慢轉變成社會消費的主導性力量。這表現(xiàn)在，消費者追求“小確幸”：1970年代初，大型商品如家電等已基本普及，商品逐步趨于小型化，消費者渴望用小價錢買到即時愉悅。此外，商品的精神屬性增強：消費者開始看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。/02/消費升級最大的機會是本土化伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土消費品公司的崛起。中國和日本都曾經(jīng)歷過洋品牌大量涌入本土市場的階段。過去十年，必勝客、肯德基、麥當勞、聯(lián)合利華這些品牌曾經(jīng)在中國市場高速增長。近年來國內的洋品牌增長放緩，本土消費品公司嶄露頭角。這是一個此消彼長的過程。日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家1974年進入日本市場，由于產(chǎn)品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利（NITORI）的競爭中漸處劣勢，1986年，宜家退出日本市場，直到2006年，宜家才重新進軍日本市場。宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強的本土屬性。從銷售渠道來看，日本大多數(shù)家具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000平米。而宜家在歐美地區(qū)會開設幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費時間，僅餐飲就占據(jù)宜家約10%的銷售額。宜家以大賣場為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因為某一個海外市場就徹底改造這種銷售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。此外，從供應鏈管理、生產(chǎn)效率來看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠遠低于海外公司。曾經(jīng)，日本傳統(tǒng)手工生產(chǎn)模式和宜家在供應鏈管理上有差距，但日本家具公司借鑒宜家管理供應鏈的方式，降低成本，贏得價格優(yōu)勢。從產(chǎn)品風格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風格，但北歐簡約風格大多是深藍色、深灰色，日本以木色為主。根據(jù)宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應鏈管理、產(chǎn)品風格中找到機會。宜家在中國是否會有同樣的遭遇？20年前，宜家進入中國市場，當時中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團隊、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根20年，被打敗的可能性更小。不過，國內的家具市場體量至少能夠達到萬億。宜家2017年中國的銷售額為132億，只占家具市場1%左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶?；谥袊奈幕瘍?yōu)勢和資源優(yōu)勢，可能會出現(xiàn)有影響力的本土茶品牌。優(yōu)秀的消費品牌會有較長的窗口期，不會像互聯(lián)網(wǎng)風口期那么短——一般就3到6個月。如果現(xiàn)在去投直播產(chǎn)品或者出行應用大抵已經(jīng)沒機會了，仗打完了。但在消費領域，可能還會有5—10年的窗口期。日本已經(jīng)走過消費升級的窗口期，但在窗口期誕生的公司仍然有極大的影響力，并保持高速增長，它們的發(fā)展上限非常高。峰瑞觀點（freesvc）消費升級的過程中最大的機會是本土化。日本在七八十年代經(jīng)歷了本土化品牌的崛起，我們相信中國也會出現(xiàn)，且這個時間窗口就在當下。/03/瞄準單身人士的錢包日本消費升級第二個值得借鑒的點是個人化。從1970年代起，日本社會個人化的趨勢愈發(fā)明顯。在日本，1億人口中有將近2000萬人過著獨居生活。社會發(fā)展節(jié)奏越來越快，催生了少量、高頻的個人化消費行為。個人化的趨勢促使很多新的消費公司誕生和發(fā)展。第一個體現(xiàn)是便利店的興起。1970年代初，日本從美國引入便利店的發(fā)展模式，以本土品牌全家（1972）和美國品牌7-Eleven（1974）為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。在日本，便利店從1970年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài)，只用了20多年的時間。如今便利店的零售額占日本的零售市場的10%左右，接近中國電商占零售總額的比例。便利店在日本有今天這樣的地位，一個重要的原因是，和主要為家庭賣產(chǎn)品的超市相比，便利店做的是個人的生意，人們習慣于少量、多次地購買。除了個人化的視角之外，數(shù)據(jù)顯示，從1973年到1995年，日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均GDP發(fā)展是同步的。1973年，第一家7-Eleven成立。1987年，日本人均GDP大概在2萬美金，7-Eleven突破3000家。1995年，日本人均GDP達到高峰，4萬美金左右，7-Eleven突破6000家。個人化的第二個體現(xiàn)是自動售賣機大受歡迎。自動售賣機在日本70年代消費升級過程中的地位，相當于中國現(xiàn)在的外賣，都是滿足消費者快速就餐的需求。日本自動售賣機迎來爆發(fā)始于1970年大阪舉辦世博會。那年世博會參觀人數(shù)達6422萬，突破世博會歷史紀錄。在解決數(shù)量龐大的參觀人群的飲食需求方面，會場里的自動售賣機功不可沒。當年，全日本還只有100萬臺自動售賣機。1975年，這個數(shù)量高達300萬臺。這種增長持續(xù)到1990年，自動售賣機的數(shù)量達到500萬臺后增速趨于平穩(wěn)。日本大概有1億人，相當于每20人擁有1臺自動售賣機。那么，問題來了：如果20人擁有一臺自動售賣機是合理的密度，那中國有13億人，是否應該有5000萬臺以上的自動售賣機？日本便利店于1973年起步，我們現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？峰瑞觀點（freesvc）便利店作為一種滿足個人少量多次消費特征的零售業(yè)態(tài)，在中國肯定有空間，但中國的便利店以及自動售賣機大概率上不會像日本一樣，成為如此高密度的業(yè)態(tài)。一個原因是，中國的互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響太強。如果開一個5000平的O2O生鮮店，保證3公里內半小時送貨，基本上能夠替代便利店和自動售賣機。此外，個人化的消費趨勢會深刻影響餐飲業(yè)?，F(xiàn)在日本最大的餐飲公司是7-Eleven，它在日本買了不計其數(shù)的盒飯，做便利店的同時做了餐飲。1975年，日本餐飲業(yè)的市值大概不到10萬億日元，1990年左右接近30萬億日元，增長了3倍。當日本經(jīng)濟泡沫破裂之后，餐飲業(yè)進入平緩期。2017年，日本餐飲行業(yè)的市場規(guī)模在25萬億日元左右，接近1.5萬億人民幣。中國的人口是日本的13到15倍，餐飲行業(yè)的市場規(guī)模大概是3萬億人民幣，只是日本的2倍。峰瑞觀點（freesvc）從宏觀上講，中國未來10到15年很有可能出現(xiàn)非常優(yōu)秀的餐飲公司。但是，宏觀的美好與現(xiàn)實的困難并存，餐飲創(chuàng)業(yè)需要極大的耐心。它本質上是服務業(yè)，從0做到100億美金的過程非常艱難。/04/更好更便宜，如何可能？日本消費升級第三個重要的趨勢是“更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，性價比增高。消費升級的本質是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴?！氨阋恕敝傅氖?，跟我們心里預期價位相比，價格更低或者說可以承受。打個比方，消費者本來要在飲食上花費20%的開銷，但現(xiàn)在只花15%，消費的品質卻更好。國內目前也有不少“更好更便宜”的產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品有一個爆款產(chǎn)品是9塊9的零錢包?！?0分”使用和美國品牌新秀麗同等品質的材質，但便宜很多。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調制的飲品，比國外咖啡品牌售賣的飲料價格低。日本在消費升級過程中，以大創(chuàng)生活館、無印良品為代表的低價格、高品質的品牌在1980年代開始出現(xiàn)，并于1990年代經(jīng)濟泡沫破裂后持續(xù)逆勢崛起。另一個符合更好、更可承受價格的典型品牌是優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫把控品質和價格的關鍵在于它所使用的SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel，從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式)模式把線下零售效率提升到極致。SPA就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。SPA模式高效，但建立的過程比較復雜。優(yōu)衣庫、宜家、ZARA、網(wǎng)易嚴選、小米這些品牌都屬于SPA模式。我們來分析下SPA模式的特征：第一，SPA模式中供應鏈鏈條延伸至材料制造商。優(yōu)衣庫經(jīng)典的Heattech系列，穿起來很保暖，這種在原材料上的創(chuàng)新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控產(chǎn)品的零部件，以滿足小米整個產(chǎn)品生態(tài)鏈的發(fā)展。第二，SPA模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開設的門店本身就是廣告。營銷費用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費者，形成正向循環(huán)。第三，SPA模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。ZARA一個門店產(chǎn)品的銷量可能第二天就會傳到西班牙總部。當一個零售品牌能夠做到能夠做到打通整個生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。SPA模式用可控的價格，給消費者提供有品質的產(chǎn)品，獲得很高的消費者剩余（又稱為消費者的凈收益，是指消費者的支付意愿減去消費者的實際支付量）。SPA模式在家居和服裝行業(yè)產(chǎn)生的效果顯著，但是成功難度大，一旦做成了說不定就是一國首富。優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正多次登上日本首富之位，歐洲首富很長一段時間是ZARA的創(chuàng)始人。SPA模式下的品牌很有生命力。人們會開玩笑說“百萬年薪優(yōu)衣庫”，即使消費者的收入增長，也還是會選擇優(yōu)衣庫。除了SPA模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到“更好更便宜”，提升商業(yè)效率。基本款能讓單個SKU有更多銷量，容易形成規(guī)模效應，使得品牌商在原料商面前有更大的議價能力，更容易管理庫存。另外，基本款容易產(chǎn)生線上購買，因為它意味著fitsall，品質穩(wěn)定，與時尚趨勢關聯(lián)小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷量要遠遠高于ZARA。在中國，能夠做到SPA模式的公司很少。中國的很多消費品牌是“經(jīng)銷商品牌”，它們從經(jīng)銷商手上收錢，而不是直接向消費者收錢，本質上它的客戶是經(jīng)銷商。信息反饋不夠通暢，導致品牌商在管理SKU時，不能夠很快響應消費者的需求。SPA模式中，是沒有經(jīng)銷商這個角色的。還有另外一種模式叫做“紅星美凱龍模式”。它作為零售終端，收取品牌的場地租金，但是不直接把控產(chǎn)品。簡單地說，產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費者手上，經(jīng)過了多層中間商，花幾萬塊錢買一張床是常事。紅星美凱龍盈利很好，作為商業(yè)模式本身可行，但是它沒有把效率提升到極致。峰瑞觀點（freesvc）創(chuàng)立于1980年代初的優(yōu)衣庫，是優(yōu)質低價的典型。優(yōu)衣庫成立時，日本人均GDP大概在2萬美金，比現(xiàn)在中國高兩倍。但中國的消費升級疊加了移動互聯(lián)網(wǎng)這一加速利器，所以中國消費品公司的崛起將比日本來得更快。/05/“性價比”是可復制的模式好品牌滿足用戶的感性訴求日本在消費升級方面第四個重要的趨勢，是重視滿足消費者的心理訴求和感性訴求。這其實很好理解。正如很多人對品牌的認知，就是情感附加值。1970年代初，電視機、洗衣機、冰箱、空調等大型家電商品在日本已經(jīng)普及。當物質過于豐富之后，純粹物質屬性的產(chǎn)品的重要性會下降，消費者會更傾向于購買小型產(chǎn)品或者精神屬性強的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。消費者渴望用小價錢買到能讓自己愉悅的產(chǎn)品，追求“小確幸”，看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。如果我們從心理和感性訴求來分析基本款，它之所以在消費升級的過程中擁有這么強的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達著一種普世的生活態(tài)度或者價值追求，隨性、不張揚、安靜，不“自以為是”，容易引起白領或者中高學歷的人群的共鳴。日本七八十年代消費領域中增長最快的品類是家居雜貨，十年間大概增長了10倍。無印良品、大創(chuàng)生活館、東急手工店都屬于這個品類。家居雜貨品類低價、不占地方，能給消費者帶來“小確幸”式的心理滿足。一個小相框，一束花就會讓家里變得很溫馨，很有調性。除了“小確幸”之外，消費者還有其他方面的心理訴求。產(chǎn)品的品牌定位和消費者的心理訴求息息相關，比如，三只松鼠的品類定位是堅果，情感定位是萌、可愛。江小白的品類定位是白酒，情感定位是“生活很簡單”。無止盡的個性化、追求自我是一種情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿PARTICLEFEVER(粒子狂熱)，展現(xiàn)我的個性和風格。但我的個性是什么？什么樣的產(chǎn)品能凸顯自我？這類話題本質上是社會學問題或者哲學問題，不一定能夠通過購買消費品獲得答案，但是很多人會試圖通過消費來尋找答案。其次，消費者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時常會有“復古熱”、“懷舊熱”。另外，消費者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費者購買健身課程和使用知識付費品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費行為。消費者的心理訴求很多，一個產(chǎn)品不需要滿足消費者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點心理訴求才能發(fā)展得長遠。需要注意的是，“性價比”不是一種心理訴求，而是一種模式，每個品牌都可以復制。但如果消費品牌突然從“性價比”轉換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。所以，當品牌的用戶體量變大時，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費者什么樣的心理訴求。但是像“納谷”這樣的新品牌，可以大膽選擇維護忠實用戶，讓口碑傳播最大化。無印良品是一個很好的滿足消費者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？第一點，關注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費者喜歡返璞歸真的美，不喜歡過度工業(yè)化的產(chǎn)品。第二點，對日本文化的萃取和認同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念，比如無即是有、留白等等提取出來，變成品牌核心DNA。它呼應了日本消費者本土化的心理訴求，其它國家很難復制。峰瑞觀點（freesvc）無印良品成立初期的口號是“提高商品的品質，降低商品的價格”，產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品低1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴，因為它在中國主打中高端市場，和在日本本土的定位不同。我們需要區(qū)別清楚產(chǎn)品的本土定位和海外市場定位。性價比和對消費者的情感召喚共同鑄造了無印良品，兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚，但缺少性價比，本土品牌可以從中尋找發(fā)力點。/06/總結最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結，分析它的發(fā)展如何印證消費升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗。在日本，家居在1980年代復合增長率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價格不高，滿足了獨居人士的消費需求，而且能夠增添生活情趣、表達個性。我們分析歷史上的消費趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個在消費升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應了社會發(fā)展的某種趨勢，才能與社會同步發(fā)展。希望日本消費升級的發(fā)展過程，能夠對我們有所借鑒。

一位途歌南京的運維人員稱，和他相熟的十幾名運維人員所墊付的費用，加起來有20萬。“準備起訴他們（途歌）了。”共享汽車品牌途歌在南京的最后一批撤退是從8月7日下午5點鐘開始的，一直持續(xù)到第二天清晨。這是一場悄無聲息的撤退。原本散落在城區(qū)各處的100多輛大眾Polo，被整整齊齊地停放在南京市真武路旁的一處破舊的停車場內，等待著最后的裝車。第二天一早，當南京的用戶打開途歌App時，才驚訝地發(fā)現(xiàn)，地圖上竟然一輛車都沒有。幾天之后，這批掛著“蘇A”牌照的大眾Polo，出現(xiàn)在途歌另一個重點進駐的二線城市西安。一個月后，西安的二手車網(wǎng)站上，有人開始集中出售印著途歌logo的白色轎車。賣家大大方方地表示：“這些車原來都是共享汽車。”與此同時，在途歌進駐的北京、深圳、廣州等幾座城市內，用戶都明顯地感知到，線下運維接近于停滯，原先途歌簽約的停車場網(wǎng)點，很難找到可用車輛。軟件上能看到的車，大多已在外部的停車場停放多時，需要繳納高昂的停車費，點進App，上一個用戶在頁面中留言提醒“車沒油了”、“停車費兩百，別開”的情況比比皆是。9月5日上午，北京豐臺劉家窯一帶的途歌，多為沒油車和故障車以漂亮的Smart、MiniCooper甚至寶馬、奧迪為車隊組成的途歌，是目前市面上少有的運營著汽油車的分時租賃商。自由停放、接力用車（非合作停車場，用戶承擔停車費）的模式和中高端的車型，曾一度為其賺足眼球。但距其目前公開的最新一輪2600萬美元B+輪融資已經(jīng)過去8個月后，繳納了1500元押金的用戶們開始頻繁在網(wǎng)絡上發(fā)聲。一個QQ群內，不斷有人互相詢問著退押金的進度。一位途歌南京地區(qū)的運營人員告訴記者，途歌目前還拖欠著南京運維人員墊付的停車費及油費，“加起來一共有20多萬”。“最近做了些調整，我們在9月20日左右會推出新的服務?！?月4日，途歌創(chuàng)始人兼CEO王利峰回復尋找中國創(chuàng)客稱，目前平臺上車輛較少的原因是正在對原有車輛進行升級維護，用車難的情況只是“短期過程”。一場悄無聲息的撤退留下20多萬欠款在將南京城內的最后一批車拉走后，途歌南京地區(qū)的負責人才告知運維人員公司要“撤退”的消息?！暗诙煲簧习?，負責人就一對一地找我們談話，稱車都已經(jīng)調走了，公司將要撤離南京。”途歌南京的運維人員李耀（化名）對記者說，在此之前，“公司一直瞞著我們”。但他們在此前已經(jīng)隱約感覺到不對。從7月中下旬開始，他們已經(jīng)先后兩次將城內的共享汽車集中拉走。平臺上的車子越來越少，“覺得公司可能真的要撤退了”。直至途歌正式將車輛全部調離南京，相關負責人也并未向他解釋“撤退”的原因。對于途歌南京地區(qū)20多名線下的運維人員而言，這一切來得太快了。途歌南京地區(qū)車輛調度群，負責人在群中發(fā)消息要求將車“直接開到停車場區(qū)”。幾分鐘前，運維人員還在群中發(fā)送著調度信息。今年3月，途歌宣布正式進駐南京，這是繼北京、上海、廣州、深圳、成都和西安之后，這家共享汽車平臺在全國進駐的第7座城市。上線之初，途歌就開放了“1.8億元優(yōu)惠禮遇”，并稱其為“共享汽車史上最大優(yōu)惠力度的開城狂歡”，用戶只需注冊便可立即獲得1800元的用車體驗券，獲得一個月的免費自由行。李耀稱，撤離之前，途歌共在城內鋪設了400輛左右的共享汽車，車型以寶馬Smart及大眾Polo為主。他主要負責南京地區(qū)的車輛調度，工作輕松，只需要根據(jù)用車情況將車輛開至相應的網(wǎng)點，再加加油，一個月的收入就可上萬。唯一有一點不好的是，車輛的停車費及油費需要運維人員先行墊付，之后公司再進行報銷。一二線城市車位資源緊張，停車費往往是一筆不菲的開支。李耀稱，常常一個月墊付的停車費及油費，就有上萬。一般情況下，運維人員會在當周將費用上報，大概兩周后墊付的錢就能到賬。但這次撤離之后，墊付的費用卻遲遲未能到賬。“多的有八九千，少的有三四千?！崩钜f。另一位途歌南京的運維人員稱，和他相熟的十幾名運維人員所墊付的費用，加起來有20萬?！皽蕚淦鹪V他們（途歌）了。”8月7日深夜，途歌南京地區(qū)的運維人員將城區(qū)內最后的100余輛大眾Polo轎車集中開往停車場北京等各地運營被指停滯在途歌入駐的其他城市中，拖欠線下運維人員墊付費用的情況同樣存在。百度貼吧“途歌吧”內，自稱為“北京途歌地勤”的人士爆料稱，“北京途歌公司大部分地勤離職，地勤是需要墊付費用，報銷一個月都不下來，現(xiàn)在讓辦公室人員都下去收車，而且運行范圍縮小，很多車沒油?！币幻苑Q是剛剛離職的深圳途歌地勤同樣稱，途歌在深圳拖欠許多網(wǎng)點費用，“人家停車場都不讓途歌停了，公司就把網(wǎng)點刪了?！弊苑Q是途歌廣州地區(qū)的地勤人員已經(jīng)墊付了3萬，“拖著我們，想走又怕拿不到報銷，不走又越陷越深。”至少從目前來看，途歌在全國的大多數(shù)城市都陷入了找車難的境地，社交媒體上能找到大量用戶吐槽平臺上找不到可用車輛的案例，線下運維的效率也直線下降。9月3日晚，記者在北京永安里附近打開途歌App，附近的十幾個網(wǎng)點均無可用車輛。少數(shù)幾個停在外部停車場的汽車，幾名用戶在車輛下留言稱：“沒有油了、停車費216”。北京一名白領用戶李陽（化名）對記者表示，最近北京的途歌網(wǎng)點內很難找到可以開走的汽車，他家附近的一家合作網(wǎng)點在不久前已經(jīng)從途歌平臺上下線?！俺伏c其實還可以理解，但你能看到很多沒油的車、壞車、停車費幾百上千的車都‘癱’在停車場，繼續(xù)算著停車費沒人管?！薄白罱粌蓚€月的事兒，之前完全不會有這種情況。”李陽覺得，途歌的運營出了問題，他正準備退掉1500元押金。北京永安里地鐵站旁的一家停車場內，途歌在此租用了3個車位。停車場的保安人員稱，以前3個車位常常占滿，現(xiàn)在則一直處于空閑狀態(tài)，近一個月已經(jīng)很少見到有途歌的運營人員來此調度車輛。途歌客服人員對記者解釋稱，“平臺將部分車輛下線進行重新保險和維護工作，可能導致一些車輛沒有及時加油或者調度?！绷硪幻头t表示，平臺正在進行調整，北京地區(qū)正在為車輛加裝油卡盒，大概到本月底會加裝完成800輛車，屆時用車體驗會恢復正常。途歌CEO王利峰更是否認了線下運營陷入停滯的質疑，稱部分車輛是在更新油卡盒子和硬件，“別急，短期過程，等到下周換完硬件就好了”。至于拖欠運維人員墊付費用的情況，王利峰同樣予以否認，“我們的地勤都在忙著干活呢，沒時間上網(wǎng)瞎忽悠，也不存在你說的拖欠工資的情況?！蹦成钲谟脩粼谖⒉┥贤虏弁靖锜o車可用創(chuàng)始人回避撤離南京稱9月20日將推出新服務公開資料顯示，自2015年成立至今，途歌已經(jīng)完成5輪融資，累計融資額超過5000萬美元。最近一輪B+輪融資完成于今年1月，由海益得凱欣基金（CHP）領投，海納亞洲創(chuàng)投基金（SIG）和真格基金跟投。當時，途歌表示將加快市場擴張步伐，深化一線城市的業(yè)務規(guī)模并加快二三線旅游城市的擴展。途歌首個選擇進駐的，就是發(fā)展?jié)摿^好的二線旅游城市——南京，但顯然，擴展效果并不理想。途歌客服對記者解釋稱，南京地區(qū)下線所有車輛是應當?shù)亟还懿块T要求，對平臺上的車輛進行統(tǒng)一檢查及維護，“大概需要一個月左右的時間”，檢查完后會繼續(xù)上架。但運維人員李耀告訴記者，目前途歌在南京地區(qū)的線下運維團隊已經(jīng)解散，“公司要求我們簽了自愿申請離職的協(xié)議，也沒有給出善后措施?！崩钜J為，途歌撤離南京的很大一部分原因是由于“運營成本太高”，上述途歌南京的運維人員也稱“停車費太貴”。和其他“定點取還”的共享汽車品牌不同，途歌的模式是“隨時隨地取還”，不免會遇到停車費的問題。用戶在合作停車場的“網(wǎng)點”內停車無需繳納費用，但在“網(wǎng)點”之外，用戶則需負擔大部分停車費（官方會酌情給予少量‘途幣’補貼）。途歌將這種模式稱之為“接力”。上一個用戶將車輛停至外部停車場后，下一個用車用戶就要承擔車輛的停車費。為了鼓勵用戶養(yǎng)成習慣，途歌會補償用戶一定的“途幣”，可折抵用車費用。即便如此，由于一線城市停車費高昂，仍然會遇到用戶自掏腰包的停車費高于租車費的情況?！昂芏鄷r候我要用車的費用大概算下來也就不到100塊，但停車費往往就得兩三百，這種情況只能放棄用車。”一位用戶說。國貿(mào)附近一家非合作停車場的管理員告訴記者，面對高昂的停車費，很多用戶只能再把車開回車位，“我們也只能接著計費，最后等運營來交錢，想不通他們怎么掙錢?！被蛟S是為了減輕平臺的運營負擔，王利峰對記者表示，途歌近期正在對現(xiàn)有業(yè)務進行調整，預計9月20日左右會推出新的服務，“以接力用車為主營業(yè)務，逐漸淡化網(wǎng)點”。據(jù)其透露，過去半年途歌的超過80%的主要訂單都是接力用車已經(jīng)逐漸培養(yǎng)了用戶的使用習慣。在8月30日，途歌在App中推出了“網(wǎng)點還車有禮”的活動，鼓勵用戶將使用后的車輛歸還至固定的合作網(wǎng)點處，并隨機獎勵用戶途幣，“最高有30途幣”，活動將持續(xù)至10月31日。王利峰拒絕了記者當面采訪的需求，也未就途歌退出南京市場一事作出詳細回應。記者就此事詢問途歌公關人員，截至發(fā)稿尚未獲得回應。“我們會在近期公布（新一輪）融資。”王利峰對記者說。

9月6日消息，小狗電器昨日公告稱，擬申請終止在新三板掛牌。小狗電器表示，因長期戰(zhàn)略規(guī)劃調整的需要，擬申請公司股票在全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)終止掛牌。公司擬于股東大會審議通過后10個轉讓日內向全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)有限責任公司提交終止掛牌的申請，具體終止掛牌的時間以全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)有限責任公司批準的時間為準。公司及公司控股股東、實際控制人、相關負責人已就公司擬申請終止股票掛牌相關事宜進行了充分溝通與協(xié)商，并已就該事達成初步一致意見，將采取有效措施保證全體股東的合法權益。資料顯示，小狗電器成立于1999年，主營業(yè)務包括吸塵器、除螨儀及掃地機器人等。2018上半年，小狗電器實現(xiàn)營業(yè)收入3.39億元，同比增長5.59%，報告期公司實現(xiàn)營業(yè)凈利潤3463.40萬元，同比增加69.55%。2016年12月6日，小狗電器掛牌新三板。2017年12月29日，證監(jiān)會網(wǎng)站披露小狗電器首次公開發(fā)行股票招股說明書，小狗電器申請登陸創(chuàng)業(yè)板上市。2018年8月30日，證監(jiān)會更新小狗電器預披露材料，公司擬公開發(fā)行不超過1067萬股，募集資金6億元，登陸創(chuàng)業(yè)板。

菜鳥成立至今，馬云已經(jīng)在各種場合一再申明“菜鳥不做快遞”。然而，一個由菜鳥直營的落地配品牌卻已悄然問世。菜鳥直營的物流業(yè)務有知情人士向一起惠爆料，菜鳥已經(jīng)牽頭其并購的幾家落地配公司（上海萬象、南京晟邦、成都東駿、浙江芝麻開門以及陜西黃馬甲）成立了“新零售配送聯(lián)盟”，在全國鋪設五大區(qū)直營網(wǎng)絡服務新零售。而這支具備強大區(qū)域配送能力的隊伍，會在年底前以一個新的落地配品牌呈現(xiàn)——新配盟。據(jù)了解，落地配業(yè)務由落地分撥、同城和地縣轉運、入宅服務三大要素組成，其與快遞的主要區(qū)別是，落地配由為電商配送、代收貨款等業(yè)務發(fā)展而來，屬于區(qū)域型配送，注重精細化和專業(yè)化，而非快遞式的擴張網(wǎng)絡，因此落地配在時效上優(yōu)于其他快遞，并有較強的區(qū)域配送能力。一位接近“新配盟”的知情人士向一起惠展示了招商信息，內容展示了“新配盟”的主營配送業(yè)務：（1）B2C：支持當日達、次晨達、隔日達、預約配、代收貨款、簽單返還、上門退換貨等；（2）B2b：即省內/同城倉到店配送服務。（3）O2O：即門店到家即時配，支持半小時達、一小時達、兩小時達等。據(jù)介紹，“新配盟”已經(jīng)完成華東（江浙滬皖）、華北（京津冀）、華南（粵桂閩瓊）、華中（湘鄂豫贛）、西南（云貴川渝）五大直營區(qū)域的覆蓋，其它地區(qū)也在逐步拓展。上述人士還透露，事實上“新配盟”在今年618期間就已經(jīng)投入運營了，不過預計在年底才會對外發(fā)布獨立的自有品牌。而到2020年，其業(yè)務中非天貓系訂單占比將超過50%?！叭f象物流的落地配業(yè)務已經(jīng)全部賣給了菜鳥，而且都會被納入新配盟。”一位接近萬象物流高層的業(yè)內人士向一起惠透露稱，菜鳥并購萬象、整合進新配盟的事情目前正處于交割階段，估計很快將交割完畢，具體信息還不方便對外。圖片來自某落地配公司高層喵遞宅配的重生？目前，菜鳥方面還未通過官方公布新盟配相關的信息。一起惠就“新配盟”詢問了菜鳥相關負責人，也并未得到回復。不過，公開資料中還是可以找到一些“蛛絲馬跡”。在搜索引擎中鍵入“新配盟”，會出現(xiàn)了一系列相關的招聘信息：菜鳥新配盟兼職人員、浙江新配盟供應鏈管理有限公司派件員、阿里新配盟物流生產(chǎn)組長、阿里新配盟倉庫操作員、分揀員、物流統(tǒng)計員等。據(jù)觀察，這些信息大多發(fā)布在今年5月，也就是菜鳥并購多家落地配公司之后。而在社交平臺中，也已經(jīng)有一些個人賬號，將自己的備注信息標注為“菜鳥新配盟”，“新配盟：專注新零售B2C宅配”等。貼吧中的信息顯示新配盟與菜鳥并購的落地配公司晟邦物流和萬象物流有關“新配盟的業(yè)務，菜鳥早就在籌備做了，喵遞就是原型。當時喵遞剛剛注冊，還沒正式對外就被媒體曝光了，所以這件事才暫時擱置下來。現(xiàn)在的新配盟就是當時喵遞要做的?！币晃唤咏锁B的知情人士如是說。今年2月，一個名為“杭州喵遞宅配科技有限公司”（簡稱“喵遞”）的企業(yè)出現(xiàn)，經(jīng)營范圍包括物流數(shù)據(jù)采集、處理和管理，物流供應鏈管理，物流方案設計，物流信息處理及咨詢；海陸航空國際貨物運輸代理，海關預錄入、進出口貨物報關代理家電、家居用品、健身器材、衛(wèi)生浴具；倉儲服務，普通貨運，貨運代理等。根據(jù)公開資料，喵遞由菜鳥100%控股，隸屬于阿里巴巴集團旗下，由菜鳥直管，整合其參股的落地配企業(yè)，從江浙滬開始試點服務。只是，喵遞始終沒有面向C的服務入口。不過，一起惠發(fā)現(xiàn)，近期，喵遞的工商信息變更中重點增加的“食品銷售”，似乎也預示著其業(yè)務的明朗化。一起惠注意到，上述阿里新盟配倉庫操作員的招聘信息，正來自菜鳥并購的企業(yè)之一——南京晟邦物流有限公司。值得關注的是，南京晟邦物流有限公司、成都東駿快捷物流有限公司、杭州喵遞宅配科技有限公司、重慶新配盟物流有限公司等，已經(jīng)被李武昌、謝楊長等幾位共同高層連接起來。其中，李武昌同時系杭州喵遞宅配科技有限公司、南京晟邦物流有限公司、浙江芝麻開門供應鏈管理有限公司、成都東駿快捷物流有點公司法人，而謝楊長既是重慶新配盟物流有限公司的法人，又是貴州東駿快捷物流有限公司和昆明東駿物流有限公司的高管。圖片來自天眼查可見，喵遞和新配盟背后的聯(lián)系，也是有據(jù)可查的。即將完整的菜鳥版圖成立五年來，菜鳥相繼投資了百世、日日順、心怡、全峰、圓通等，將運滿滿、東駿快捷等納入阿里系，負責最后一公里的餓了么、點我達、速遞易也已經(jīng)被收入囊中，而今年年初，又收購了五家落地配企業(yè)。自此，菜鳥網(wǎng)絡已經(jīng)以物流基礎搭建者的角色，逐漸將倉儲、干線運輸、物流地產(chǎn)以及最后一公里的配送都逐漸納入了自己的版圖。一位快遞行業(yè)資深人士指出，菜鳥的“新配盟”不僅可以補充其區(qū)域配送能力，更重要的意義是成為菜鳥全新城市配送體系的“一塊重要拼圖”。“菜鳥業(yè)務已經(jīng)貫穿了倉儲、干線物流、快遞甚至最后一公里配送，落地配是緊缺并且非常具有戰(zhàn)略意義的一環(huán)?！痹撊耸繌娬{，落地配企業(yè)的根本優(yōu)勢在于城市倉到店之間的配送，而店到家之間已經(jīng)有蜂鳥和點我達等嫡系團隊了，補齊落地配就是一套完整的城市配送網(wǎng)絡。上述人士表示了他對新配盟成熟運轉的期待：“在新配盟補足城配網(wǎng)絡之后，它能提供的服務可能更多，包括豐富菜鳥驛站的功能、支持智能快遞柜的運營、維護天貓的無人收貨機等?！鞍⒗镎粩鄰娬{通過物流對人貨場進行重新連接和改造，全球商品的72小時必達，還有城市配送的1小時、半小時達都會成為標配?！币晃浑娚绦袠I(yè)人士非常認可阿里在終端配送方面的動作，“高效的城市配送對提升時效的意義不言而喻，新配盟更是重要的一環(huán)?！绷硪晃晃锪鲗＜覄t表示，菜鳥做新配盟這一步棋“一箭雙雕”：既可以用直營模式提升阿里系包裹在城市中的配送質量，又可以逐漸稀釋掉快遞企業(yè)的業(yè)務量，讓菜鳥對快遞終端業(yè)務的依賴逐漸減少。“原本快遞企業(yè)70%的業(yè)務就來自阿里系，當新配盟分流其一定城配業(yè)務量之后，很可能讓快遞公司淪為干線物流。”該專家補充道。他指出，快遞行業(yè)很可能面臨著一場“自身定位”危機，這也是快遞企業(yè)都急于尋找高自由度訂單的原因?！拔磥聿锁B和各方合作伙伴之間的關系恐怕會變得更加微妙?！?/div>