6月30日晚間，瑞幸咖啡補發(fā)經(jīng)審計2019年年度財報，財報披露后，瑞幸咖啡在粉單市場股價大漲超10%。財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡2019年財報凈收入為30.25億元，同比增長260%；經(jīng)營虧損32.12億元，2018年同期為15.98億虧損，虧損擴大101%；2019年總運營成本及費用為62.37億元。

4月6日消息，瑞幸咖啡盤前漲近10%，前兩個交易日股價蒸發(fā)近八成。公司昨日發(fā)布道歉聲明稱，財務造假涉事高管及員工已被停職調(diào)查。

在品牌跨界越來越流行的今天，那些看起來越是沒有交集的品牌，跨界效果反而會越好。比如咖啡與汽車?？Х仁强煜?，汽車則是高單價消費品，這樣的案例乍一聽或許有些不可思議，但其實不然。近日，瑞幸咖啡聯(lián)手寶沃汽車，做了一次聯(lián)名跨界，推出“喝luckin贏寶沃”活動。官方公告顯示，用戶使用同一賬戶在瑞幸咖啡APP、小程序累計消費3件及以上任意商品，即可獲得一次抽獎機會。獎品包括咖啡優(yōu)惠券、“網(wǎng)紅”鹿角吸管杯，以及最重磅的寶沃BX5汽車免費使用權（三天到一年不等時長）。財經(jīng)專欄作家朱邦凌計算后發(fā)現(xiàn)，“以神州租車為例，如果租一年的寶沃BX5，需要付出的最低費用是74764元?！睂τ诖蟛糠秩藖碚f，這也是一筆不小的費用了。并且對于京滬這樣的限號城市來說，還一并解決了牌照問題，總體來看，這次活動對人們的吸引力還是蠻大的。在活動效果上，上線當天，瑞幸通過千萬級微信大號推送，活動消息迅速在社交圈刷屏；另外，超3000家門店聯(lián)合杯套持續(xù)曝光及價值近億元的獎品激勵設置讓寶沃汽車獲得大量品牌曝光。10月21日，瑞幸公布的最新活動數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)有兩名用戶抽中“寶沃BX5汽車1年使用權”，10名用戶抽中“寶沃BX5汽車1個月使用權”，13127名用戶抽中“寶沃BX5汽車3天使用權”。目前，對于處在高速成長期的瑞幸來說，這樣的跨界或許十分合適。華爾街投行KeyBancCapitalMarkets的最新報告顯示，2019年第三季度，瑞幸APP顯示出強勁的用戶增長，裝機量環(huán)比增長約32%。而根據(jù)數(shù)據(jù)公司QuestMobile消息，瑞幸MAU（月活躍用戶）在2019年第三季度環(huán)比增長約51%，同比增長約460%。在2018年1月至2019年3月期間，活躍用戶占總交易用戶的平均百分比為70-80%。中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認為，跨界多元化發(fā)展是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇，但對瑞幸而言，更是瑞幸業(yè)績增長，謀求更大發(fā)展突破的舉措。此次瑞幸選擇和寶沃汽車合作，正是看重這家成熟車企的嚴謹穩(wěn)重，而寶沃也可以精確觸達到瑞幸年輕的用戶群體，對于雙方來說，其實是一次互補營銷。寶沃汽車于1919年在德國工業(yè)城市—不萊梅建立，已有百年歷史，曾獲得過歐洲紅點設計大獎。10月16日，寶沃汽車正式簽約知名演員雷佳音擔任品牌代言人，當晚，雷佳音聯(lián)合網(wǎng)絡紅人手工耿，來到位于北京密云的寶沃汽車工廠開啟直播賣車活動。僅2個半小時，累計觀看人數(shù)459萬人次，共預訂寶沃汽車1623輛，訂單金額達2.2億元，創(chuàng)2019年度整車廠商直播預訂量新紀錄。這樣的成績在當下消沉的車市中，無疑是一針行業(yè)強心劑。在此之前，瑞幸也曾和各大體育賽事、文創(chuàng)盛會、科技峰會，知名企業(yè)以及新興媒體等進行過跨界營銷。比較值得一提的是瑞幸近日在北京新開業(yè)的致敬NASA主題店，這也是中國首個航天主題咖啡店。除了店內(nèi)的太空艙、打卡密室等航空主題體驗場景外，還引入了全自動咖啡機器人，打造無人零售新模式?？傊?，瑞幸的每次亮相看起來都不像一家純咖啡公司，反而科技感十足。其實，汽車跨界并不少見，比如沃爾沃鐘愛帆船運動，奧迪鐘愛冰雪運動，奔馳則鐘愛賽車、網(wǎng)球、高爾夫運動，他們也都做過很多跨界營銷的經(jīng)典案例。但車企結合像瑞幸這樣的年輕咖啡品牌，目前業(yè)界案例還為數(shù)不多。這次跨界很容易讓人聯(lián)想到年初瑞幸的“百萬大咖”活動。當時的活動形式是：消費者只需每周消費7件及以上商品，即可在周末瓜分500元現(xiàn)金，活動總現(xiàn)金額高達5000萬元。對比可以發(fā)現(xiàn)，兩次活動的參與門檻都不高，游戲規(guī)則簡單，同時鼓勵用戶高頻率購買瑞幸產(chǎn)品。不同的是，此次瑞幸聯(lián)名寶沃更加明顯地突出合作雙方的品牌效應。更關鍵的是，此次跨界也不僅僅只是一次市場營銷行為，而是一次銷售體系的進化，是針對年輕消費者的一次特有實踐。其實，當下品牌跨界越來越火，原因在于能夠?qū)τ陔p方的潛在用戶進行滲透，還能強強聯(lián)合，共享品牌背后所代表的深刻含義?？Х?美妝、咖啡+酒店、咖啡+書店等等跨界形式表明，咖啡本身就是消費文化的代表，很容易受到各行各業(yè)的青睞，而瑞幸與寶沃的這次合作，無疑是今年最讓人印象深刻的跨界之一。

消費便利性逐漸贏得咖啡消費者的青睞，星巴克一貫倡導的“第三空間”難以更好迎合消費者需求。同時，瑞幸等新興咖啡品牌的迅速崛起使中國咖啡市場的競爭加劇，星巴克中國/亞太區(qū)營運利潤率近9年來首次出現(xiàn)下降。近日，星巴克宣布，與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團進行全方位深度戰(zhàn)略合作，以期完成新零售戰(zhàn)略布局。星巴克2018年第三季度財報顯示，該季度全球銷售增長11%，凈收入達到63億美元。然而，中國市場作為星巴克的運營重點，卻出現(xiàn)了業(yè)績下滑的情況。中國/亞太區(qū)營運利潤率從26.6%下降到19%，下降幅度達7.6%，這是近9年來該數(shù)據(jù)首次下降。同時，相對于全球同店銷售增長1%的情況，中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%。近日，星巴克宣布，與全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴集團進行戰(zhàn)略合作，似乎表明了星巴克在中國市場力挽狂瀾的決心。二者的全方位深度戰(zhàn)略合作主要體現(xiàn)在：（1）星巴克將開放其700萬名付費會員的數(shù)據(jù)與阿里進行對接；（2）全面融入阿里的新零售戰(zhàn)略，包含餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業(yè)務線；（3）攜手打造全球最大新零售智慧門店。從二者的合作領域可以看出，星巴克期望通過此次合作來幫助自身完成新零售的戰(zhàn)略及業(yè)務布局，以應對中國市場消費者需求變化及互聯(lián)網(wǎng)咖啡快速崛起對企業(yè)造成的不利影響。▌消費需求的變化和互聯(lián)網(wǎng)咖啡的快速崛起使星巴克頹勢顯現(xiàn)中國咖啡消費需求發(fā)生變化，消費便利性獲得青睞從速溶咖啡到現(xiàn)磨咖啡，消費者對于咖啡的消費習慣不斷發(fā)生變化。如今，借助移動互聯(lián)網(wǎng)的技術手段及優(yōu)化的商業(yè)模式，咖啡外送服務及無人化自助咖啡迎合了消費者對購買便利性的需求。在購買現(xiàn)調(diào)咖啡時，58.4%的消費者選擇外賣渠道，17.5%的消費者選擇在大樓的咖啡機處購買，二者之和達到75.9%。互聯(lián)網(wǎng)咖啡的迅速崛起對星巴克造成銷售壓力消費需求的變化促進了咖啡細分市場的出現(xiàn)，比如互聯(lián)網(wǎng)咖啡外賣、無人化自助咖啡銷售，這些新興的商業(yè)模式贏得了資本市場的青睞，業(yè)務得以迅速發(fā)展。在星巴克與Costa等品牌咖啡之間的競爭依然激烈的前提下，這些新興咖啡品牌的進入加劇了中國咖啡市場的競爭。（1）瑞幸咖啡：快速進行線下門店布局，打通線上與線下瑞幸咖啡采用新零售的模式，全方位布局線上與線下，通過資本補貼的方式推進社交裂變式傳播，利用明星經(jīng)紀打造品牌形象，并將“質(zhì)量好+價格合理+購買方便”作為產(chǎn)品賣點，以應對傳統(tǒng)咖啡“價格高+不方便”的消費痛點，提升用戶體驗。線下方面，瑞幸咖啡運營8個月左右的時間，便以迅雷不及掩耳之勢完成門店布局809家，在核心城市實現(xiàn)高密度覆蓋。并且瑞幸將門店屬性弱化，設置提供“制造和配送”功能的動態(tài)“站點”，這些站點的面積、人員和機器配置會根據(jù)線上訂單量等因素來調(diào)節(jié)，使得場景成本在動態(tài)變化中實現(xiàn)最小化。瑞幸線下門店所有訂單交易都位于線上，員工只需專注進行客戶引導和服務，運營效率得以提升。線上，用戶在APP的交易行為對接后端的供應鏈、物流、財務管理系統(tǒng)，人、貨、場的核心集中于數(shù)據(jù)上。瑞幸咖啡還建立起用戶管理數(shù)據(jù)庫，用100多組標簽標記用戶行為，從而獲取到更為精準的用戶畫像。這一新零售模式為瑞幸咖啡帶來了用戶的增長與流量的轉(zhuǎn)化，在半年多的運營時間里，其服務用戶已超過350萬，銷售杯量達到1800余萬。由于瑞幸咖啡面向的消費群體是職場人士及年輕消費群體，與星巴克的消費群體定位一致，在當前市場存量有限的情況下，其線上及線下流量的增長勢必會搶占一定的市場份額，為星巴克帶來銷售壓力。（2）連咖啡：輕社交模式，線上流量大連咖啡通過建立電子形式的咖啡庫，采用輕社交的方式，推進用戶的共性裂變，促進咖啡品牌滲透到不同的社交圈，以便捷的外賣服務，來刷新咖啡的消費場景，并通過提高產(chǎn)品的迭代速度來創(chuàng)造持續(xù)的競爭力。在2017年雙十二萬能咖啡8小時返場當天，單日銷售峰值更接近40萬杯（含預付費進入咖啡庫的儲存飲品），相當于星巴克1000家左右門店的單日銷售量。今年4月初，連咖啡開通微信端小程序入口，3小時內(nèi)完成了10萬人拼團下單，首日訪問量達300萬，順帶為其服務號引流20萬消費用戶。截至2018年7月，連咖啡在營業(yè)門店200家，用戶數(shù)量超300萬，日均訂單超過10萬。瑞幸和連咖啡巨大的線上流量，讓星巴克意識到線上市場的廣闊性。并且，咖啡新零售公司可以通過線上獲得更多消費者數(shù)據(jù)，用以指導業(yè)務開展、運營優(yōu)化，而星巴克門店消費行為還未充分實現(xiàn)線上數(shù)據(jù)化，難以充分挖掘信息。同時，競爭對手的線上線下布局，正逐步培養(yǎng)起消費者在線上場景消費咖啡的習慣，這讓突出強調(diào)“第三空間”的星巴克感受到了加快建設“第四空間”的必要性。▌與阿里巴巴進行戰(zhàn)略合作，獲取新零售元素依托餓了么、盒馬，接入新零售配送體系今年9月開始，星巴克將在北京、上海開展餓了么試點外賣服務，并計劃于年底前延伸到全國30多個主要城市、2000多家門店。為提升用戶體驗，餓了么將升級外賣設備，并安排專屬配送團隊。通過從門店取貨送外賣的方式，將利于星巴克獲取線上流量并提升線下門店坪效。與此同時，星巴克還將與盒馬深度合作，共同打造首家進駐盒馬鮮生的品牌外送廚房——“外送星廚”，形成以盒馬門店為中心的新零售配送體系。盒馬鮮生有著較高的用戶粘性和線上轉(zhuǎn)化率，并且精準定位中高端年輕用戶，這與星巴克的消費人群定位有較大的重疊，二者的合作有利于通過盒馬滲透星巴克的消費者，并通過線上數(shù)據(jù)，獲取到更清晰的用戶畫像，使后期的會員服務、推薦體系及營銷活動更加精準化。但值得注意的是，目前盒馬鮮生的門店數(shù)量只有50家，短期內(nèi)帶給星巴克的增量有限。建立新零售智慧門店，打造星巴克“第四空間”星巴克和阿里巴巴還將聯(lián)手開創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門店，以作為星巴克的“第四空間”。雙方將基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個數(shù)字化消費者運營平臺，實現(xiàn)全域消費場景下會員注冊、權益兌換和服務場景的互聯(lián)互通。未來線上門店入口還將與星巴克星享俱樂部會員系統(tǒng)連接，為每位會員個性化專屬定制，最終實現(xiàn)“千人千店”的新體驗。通過第四空間，阿里可以為星巴克進行線上導流，并提供線上積分、社交營銷、支付等賦能，星巴克有望獲得更多線上流量支持，將更多消費行為線上化，獲得更多消費數(shù)據(jù)。同時，星巴克的品牌文化還可在線上實現(xiàn)全方位的延伸，相對于正在著力打造新品牌的競爭者，這是星巴克獨特的競爭優(yōu)勢。▌星巴克能否將新零售元素融入血液，為自己造血？星巴克近10年在數(shù)字及技術方面的經(jīng)驗積累，在一定程度上降低了對阿里數(shù)字、技術的“排異”可能性。品牌優(yōu)勢有利于星巴克的粉絲群進行線上轉(zhuǎn)化，從而推進星巴克新零售戰(zhàn)略。近10年，星巴克不斷優(yōu)化數(shù)字和技術布局新零售戰(zhàn)略的核心是基于技術和大數(shù)據(jù)重構實體商業(yè)。雖然是傳統(tǒng)零售業(yè)，缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)基因，但近10年來，星巴克在數(shù)字與技術方面不斷優(yōu)化布局。這些經(jīng)驗的積累，使得星巴克具備了接納、吸收阿里巴巴新零售技術的基礎。品牌優(yōu)勢助力星巴克的粉絲群實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)化多年來形成的品牌文化和積累的龐大用戶群體，使得星巴克與新興的互聯(lián)網(wǎng)咖啡相比，無需通過過多的資本補貼來獲取用戶，其品牌效應還將持續(xù)。2018年1月-3月《中國餐飲品牌新媒體影響力排行榜》顯示，星巴克的線上新媒體影響力在飲料品牌中排名首位，在消費者心目中有著優(yōu)良的口碑，強大的線上新媒體影響力可幫助星巴克獲取較多的線上流量，提升營銷效果。▌中國咖啡市場競爭更加激烈，擁有持久的競爭優(yōu)勢很關鍵競爭對手的線上、現(xiàn)下業(yè)務布局，使星巴克在中國市場受到了沖擊，也讓星巴克在與阿里巴巴戰(zhàn)略合作方面的決心更加堅定。雖然星巴克在品牌、供應鏈、門店數(shù)量、營銷、價值觀塑造、企業(yè)文化打造與組織管理等方面，都有領先業(yè)界的優(yōu)勢，但是當前，星巴克若要在中國咖啡市場力挽狂瀾，需要轉(zhuǎn)換流量思維、打下扎實的新零售運營基礎并能夠獨立應用數(shù)據(jù)技術而提供服務。可以預見的是，在與阿里進行戰(zhàn)略合作后，會有不少星巴克粉絲的消費行為由線下轉(zhuǎn)到線上，使星巴克得以分割部分線上市場。但具體成效還取決于星巴克對阿里巴巴新零售技術與元素的引進與吸收程度。前期為補貼依賴型的瑞幸咖啡，能否靠咖啡品質(zhì)、新的商業(yè)模式刺激增量市場的咖啡需求，逐步積淀起優(yōu)質(zhì)用戶，建立起競爭壁壘，成為品牌依賴型的咖啡，還有待時間考驗。連咖啡輕社交模式能否增強對流量粘性的控制也尤為重要，并且通過頻繁的營銷活動來保持用戶對品牌的認知度的做法，需要連咖啡對線上推廣成本進行持續(xù)性的投入。這些新興品牌能否形成獨有的品牌文化，戳到消費者痛點，并且在保持文化底層架構不變的情況下，形成可持續(xù)性的消費文化，使得消費者能夠認可并融入品牌的消費文化，也是能否建立起競爭優(yōu)勢的重要因素。

即使你并不是一個咖啡愛好者，也應該注意到了一個叫做瑞幸咖啡（luckincoffee）的咖啡品牌。如果你身在一線城市，你更能體會到它的存在感：不管是電影院還是寫字樓，都有張震和湯唯拿著藍杯子咖啡說“這一杯，誰不愛”的身影。小藍杯氣勢兇猛。瑞幸咖啡只用了半年時間就成功躋身獨角獸行列，并在7月完成了最新一輪2億美元的融資。截至目前，瑞幸咖啡的門店數(shù)量已經(jīng)達到900家，銷量已經(jīng)超過2000萬杯。與小藍杯在同一時期引起關注的是咖啡業(yè)的老牌巨頭星巴克。8月2日，星巴克宣布將依托餓了么配送體系，于今年9月開始在北京上海的主要門店進行外送試點，年底覆蓋至30個城市超過2000家門店。雙方正代表著“新零售咖啡”和傳統(tǒng)咖啡巨頭展開廝殺，從本質(zhì)上來說，無論資本如何介入，如何營銷，賣咖啡的就是一門最傳統(tǒng)的零售生意。只是成長于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的瑞幸發(fā)掘了一種全新經(jīng)營模式，而星巴克也只不過是到了被動接受中國互聯(lián)網(wǎng)新時代的拐點。后來者的挑戰(zhàn)即使咖啡館在中國的門店數(shù)量經(jīng)歷了負增長，即使相較于國外中國人的咖啡消費能力較低，但市場和資本似乎依然對咖啡在中國的未來抱以信心。作為星巴克最大的增量市場，中國的咖啡市場規(guī)模在2015年已經(jīng)達到了700億。倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國的咖啡市場正以每年15%的增速爆發(fā)。作為對比，全球市場的平均增速是2%。瑞幸咖啡的創(chuàng)始人看到了一個擁有巨大潛力的市場。其聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭瑾一說，“中國消費者的咖啡消費之所以少，原因在于價格太貴了、門店太少。買一杯咖啡非常不方便?！彼J為這是兩個主要痛點，從而導致中國的咖啡市場沒有被充分激發(fā)出來，“通過解決這兩個痛點，讓咖啡價格更低，性價比更好，讓門店更密布，（市場）是完全可以激發(fā)出來的。現(xiàn)在生活節(jié)奏這么緊張，工作壓力這么大，人們也需要一本咖啡。”郭瑾一的思考是中國咖啡品牌面臨的現(xiàn)實和機會咖啡在90年代進入中國，主要消費人群集中在受外來文化影響較大的沿海各省，當?shù)氐慕?jīng)濟、進口咖啡豆再加上“舶來品”的概念，讓咖啡的價格一直高于其他飲料。以北京為例，2016年北京人均年收入為119928元，一杯星巴克美式的價格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的話，每年需要8760元的成本?，F(xiàn)在，同樣是一杯美式咖啡，DunkinDonuts（唐恩都樂）在中國的價格是22元，肯德基K咖啡17元，麥當勞20元，但是這些品牌的門店幾乎都遠離寫字樓。與這些品牌類似，瑞幸咖啡一杯美式的價格是21元，但是它離白領更近，提供的外賣業(yè)務也更加便利。為了培育消費者，瑞幸還進行了一系列促銷推廣活動，包括買一送一買五送二等。創(chuàng)始人錢治亞說想用這樣的推廣模式教育市場，推廣咖啡并讓人們認識這個新的品牌。目前瑞幸擁有最多的門店是商務區(qū)附近的中小型門店，以及寫字樓內(nèi)沒有堂食的廚房店。郭瑾一并不否定門店的重要性，“后續(xù)我們會把線下店開的更密集，到年底開到2000家店，全國核心城市地區(qū)的門店的密度達到500米之內(nèi)就會有一家瑞幸咖啡?！奔由贤馑头?，瑞幸的目標就是讓工作忙碌的人們，能夠更快捷、方便地獲得咖啡。但這并不是瑞幸的核心優(yōu)勢郭瑾一想強調(diào)，瑞幸咖啡不只是一個外賣咖啡，外賣咖啡也不等同于新零售咖啡，“瑞幸咖啡被視為新零售的代表，是因為我們通過移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的技術，重構了咖啡行業(yè)的技術邏輯?！眰鹘y(tǒng)咖啡的行業(yè)需要一個很好的位置、一個很大的門店，顧客都是從線下找到它，門店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統(tǒng)零售過度依靠門店的成本結構模型，他們高度重視用戶線上的體驗和線上流量的獲得，所以客戶大多是通過APP而非門店找到它。同時，它又能通過這種方式，不斷地提供包括外賣、堂食等多種消費的場景，最終實現(xiàn)讓顧客喝到性價比更高也更便捷的好咖啡的目標。“這才是傳統(tǒng)咖啡店和一個新零售咖啡品牌的本質(zhì)差別。外賣并不能代表核心競爭力?！惫徽f。巨頭的改革星巴克當然已經(jīng)感受到了競爭者的挑戰(zhàn)。其中國區(qū)負責人表示，“我們一直以來都有不少市場競爭者，并且每年都會有新的競爭者出現(xiàn)。我們所取得的成功、發(fā)展以及可持續(xù)的長期經(jīng)營模式都不時地吸引著創(chuàng)業(yè)公司及其他市場參與者進入咖啡行業(yè)?！钡谝回斀?jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心（CBNData）近期的一份市場報告顯示，中國市場上已經(jīng)有超過140,000家咖啡店。星巴克中國區(qū)負責人在接受鳳凰科技采訪時表示，與自己的中國競爭者相比，星巴克的核心競爭力在于它帶來的伙伴體驗、顧客體驗、社區(qū)服務以及自己獨特的咖啡文化?？梢钥吹剑前涂瞬]有把所有的重心都放在顧客購買咖啡的便捷性上，他們更看重全面的消費感受。但競爭對于星巴克來說不失為一件好事。瑞幸為代表的咖啡品牌的出現(xiàn)，正在催化這位咖啡巨頭的“移動互聯(lián)網(wǎng)化”變革。郭瑾一認為，許多傳統(tǒng)咖啡館的倒下原因在于基礎商業(yè)模式的問題，過度依賴門店，導致成本沒法控制，獲客成本極高，把交易模式打破，把交易模型重構才可能跟其它品牌競爭。但是面對巨頭星巴克，他忽略了一個重要因素。星巴克接入餓了么外送服務的背后，是全方位的與阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技術、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)和全渠道的營銷能力，星巴克完全可以開創(chuàng)性地打造一個突破想象的新體驗。無論是星巴克自有平臺還是阿里生態(tài)系統(tǒng)當中的淘寶、支付寶、口碑、天貓等新零售業(yè)態(tài)，都可以接入星巴克的改造中。面臨越來越多挑戰(zhàn)者的星巴克，也正在改變自己的傳統(tǒng)模式，加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所擁有的技術和大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢正在受到星巴克的回擊。但同時，星巴克并沒有放棄自己線下門店的優(yōu)勢。介于家與辦公室之間的“第三空間”是星巴克CEO舒爾茨提出的概念，盡管競爭壓力頗大，但是星巴克依然在堅守這一路線。過去的一段時間，星巴克開出了非常多家甄選店。這些門店除了配有售價更高的手沖與虹吸咖啡外，在裝修、裝飾上也在升級?！?017中國咖啡行業(yè)報告》顯示，流量高的都是那些能夠提供第三空間的咖啡店。休閑+社交依然是咖啡消費者的主要訴求。顯然星巴克的一系列改革都是希望能夠留住顧客，讓他們多停留，而不是買完就走人。而瑞幸在餐飲轉(zhuǎn)向休閑場景時，選擇用輕門店模式實現(xiàn)差異化競爭，并將重心放在便利性，是一件好事嗎？青山資本認為認為對于咖啡這個品類來說，品牌是競爭的核心壁壘，規(guī)模和資本是一個重要的因素，但談不上壁壘。從市場上比較熱門的新零售業(yè)態(tài)看，它們之所以比較“熱”的核心原因，在于營銷方面花了較多的精力。經(jīng)歷了雕爺牛腩和黃太吉的餐飲界人士，或許很難被瑞幸從互聯(lián)網(wǎng)移植來的資本游戲所打動了。那些喝著星巴克長大的人呢？或許你能在那些小眾精品咖啡館，或者是星巴克的臻選店里找到他們。而瑞幸是否能“馴化”那些星巴克與它的美國同儕們沒有觸及到的消費者？即使成功，如何確保他們不會轉(zhuǎn)向其它的咖啡品牌？這都是瑞幸要面臨的問題。郭瑾一認同，不管新零售還是傳統(tǒng)零售，重要的是為消費者提供好的產(chǎn)品。而他對好產(chǎn)品的定義從三個維度來判斷：品質(zhì)，性價比，便捷性。對此，餐飲業(yè)職業(yè)教育平臺勺子課堂的羅先生表示，“他忽略了星巴克在中國近二十年的品牌影響力?！边@或許將成為影響瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克成敗的關鍵因素。

星巴克推出外賣業(yè)務，這將直接影響咖啡外賣市場，特別是它的主要挑戰(zhàn)者——瑞幸咖啡。目前，后者還沒打算盈利，會繼續(xù)燒錢。此前，咖啡外賣一直是星巴克沒有涉足的業(yè)務。恰恰就在星巴克沒有進入的空白市場，先有連咖啡代購星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑戰(zhàn)。特別是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。星巴克不能再淡定了。星巴克加入咖啡外賣戰(zhàn)團，首先被沖擊的，就是瑞幸咖啡，這也意味著，瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克進入第二階段......第一階段瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功半年布局600多家店成大陸第二大咖啡品牌瑞幸咖啡已經(jīng)成為時尚生活的一部分。小藍杯、白唇鹿……自今年年初起，演員湯唯、張震攜手代言的新銳咖啡品牌——luckincoffee瑞幸咖啡風起云涌般出現(xiàn)在各大商圈寫字樓的電梯、茶水間里。隨著咖啡快閃店、北京電影節(jié)、甜品節(jié)等超級話題不斷發(fā)酵，luckincoffee迅速風靡全國，成為人手一杯的“網(wǎng)藍咖啡”。這個于去年年末成立的咖啡品牌，短短6個月內(nèi)就在中國開設了660多家分店。雖然不及星巴克的3000多家門店，但這個新興品牌已超越了英國的咖世家(CostaCoffee)，成為中國門店第二多的咖啡品牌。后者在中國經(jīng)營10年后，僅有420家門店。自2018年1月起在北京、上海等13個城市進行的試運營，截止到5月8日，luckincoffee累計完成訂單約300萬份，銷售咖啡約500萬杯，服務用戶130多萬人。而瑞幸咖啡多外賣發(fā)力，挑戰(zhàn)星巴克的舉動，從最初的噱頭，也陸續(xù)變成了現(xiàn)實。星巴克要做外賣，就是瑞幸咖啡挑戰(zhàn)成功的最好證明。新型消費者和星巴克死忠粉的對立事實上，從消費者來說，消費群體正在分裂成兩部分，即新興消費者和星巴克的死忠粉。高盛(GoldmanSachs)分析師寫道，瑞幸咖啡正在“通過補貼和廣告來積極投資于客戶獲取和做大規(guī)模，并將自己定位為一個顛覆者——以更低價格和更大便利提供咖啡體驗。它還緊緊聚焦于年輕的辦公室職員?！睆墓境砷L周期來說，瑞幸咖啡也到了一個從拼規(guī)模到拼運營能力的關口。瑞幸咖啡第一個階段任務——布局，已經(jīng)完成。在瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克時，微信朋友圈里分裂成兩派。三分之一支持瑞幸咖啡的認為，外賣便捷，而三分之二支持星巴克的，認為產(chǎn)品、環(huán)境，還有習慣等綜合因素，都愛著星巴克，口口聲聲“支持星爸爸”。我問過一個星巴克死忠粉，為何如此偏愛？他說，在他的意識里，咖啡=星巴克，約人小聚，下午茶什么，全都是選擇星巴克，“習慣了！”第二階段陷入持久戰(zhàn)沒有盈利時間表還要繼續(xù)燒錢？瑞幸咖啡A輪融資，獲得了資本市場的認可。此次融資來自于四家知名機構，其中包括全球最大的私募股權投資公司之一的新加坡政府投資公司(GIC)。在完成A輪2億美元融資后，瑞幸咖啡不缺錢，但是不能再燒錢。如何贏得消費者的認同，需要耐心。最關鍵的，是瑞幸咖啡自身的發(fā)展，決定了需要這種耐心。理由有三點：瑞幸咖啡的規(guī)模已經(jīng)達到660家。這個規(guī)模已經(jīng)達到了公司組織結構和組織力匹配度的極點。這個規(guī)模，決定企業(yè)成長的力量不是錢，而是管理能力。雖然咖啡行業(yè)在品類上有獨特性，但是人性的復雜度卻是一樣的，而且管理半徑的衰減也是一樣的。瑞幸咖啡在補貼之后，如何保持消費者持續(xù)的復購率，是核心問題。否則，無法盈利的話，規(guī)模再大，也是一盤散沙。更要命的是，如果單點不盈利，如何做到整體盈利？挑戰(zhàn)星巴克，急不得。星巴克不是一個腐朽、老化的品牌，仍然在巔峰狀態(tài)。因此，要打敗星巴克需要一個長期的積累，瑞幸咖啡的市場價值是確立自己的江湖地位。綜合上面的三點，對瑞幸咖啡來說，第一階段是規(guī)模，要快；第二階段是穩(wěn)健，要慢。但是，從瑞幸咖啡創(chuàng)始人的言語中，仍然試圖延續(xù)高舉高打的快節(jié)奏。據(jù)稱，瑞幸咖啡本輪融資將主要用于產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新和業(yè)務拓展。而瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在接受媒體采訪時表示，公司沒有設定盈利的時間表，也做好了長期虧損的準備。這樣看來，首杯免費、買二贈一、買五贈五等促銷燒錢模式還會持續(xù)很長一段時間。不盈利的危險：補貼不完全適合餐飲業(yè)對消費者來說，燒錢是一個大好事。但對于瑞幸咖啡來說，在我看來，這是一個危險的信息。660家店的規(guī)模，還不考慮盈利，規(guī)模越大越危險，原因有以下四點。首先，不贏利，意味著終端運營能力不行。因為最終和星巴克PK的持續(xù)戰(zhàn)斗力不是來自資本，而是終端的運營能力。其次，打車補貼那一套并"不完全"適合餐飲業(yè)。打車軟件的競爭，屬于輕資產(chǎn)。車和人，都不是打車軟件公司的，只是外掛；但是瑞幸咖啡在擴展城市時，不僅要重金開店，還要投入大批人力。這意味著，當門店越多，人力資源管理難度就越大；運營效率可能會越低，管理成本就越高。第三，瑞幸咖啡和星巴克，兩者實力太懸殊。星巴克對市場多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗腦。第一張圖，單看近一個月的活躍度，瑞幸咖啡還是可以的；第二張圖，一對比，瑞幸直接被秒殺了。星巴克在中國被視為高端市場品牌，目前在中國咖啡連鎖店市場占據(jù)80%的份額，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度開設門店。其強有力的品牌運作意味著房地產(chǎn)開發(fā)商青睞它，愿意把最好的位置留給它。而瑞幸咖啡目前才660家店。第四點，瑞幸咖啡要通過提升復購率，提升盈利能力，為持久戰(zhàn)創(chuàng)造耐力。瑞幸咖啡“挑戰(zhàn)”星巴克注定是一場持久戰(zhàn)。星巴克自身沒有戰(zhàn)略上的失誤，仍然具有強大的運營系統(tǒng)，并且每年仍然以新開500家店的速度增長。在整個市場的占有率，也從60%增長到80%。星巴克光環(huán)仍然耀眼。進入中國二十多年，星巴克培養(yǎng)了一批死忠粉。星巴克的競爭維度已經(jīng)是企業(yè)文化競爭，代表一種生活方式。在道哥“段位競爭”的分析工具中，星巴克處在最頂端。從星巴克的死忠粉批評瑞幸咖啡的評論中，可以明顯地看出一種共性，就是把星巴克認為是調(diào)性。猜想一下瑞幸咖啡的戰(zhàn)略會怎樣改變對現(xiàn)在的瑞幸咖啡來說，最好的競爭策略不是在全國拼規(guī)模，而是在局部市場打殲滅戰(zhàn)。與其傷其十指，不如斷其一指。在這方面，瑞幸咖啡應當向巴奴毛肚火鍋學習。巴奴挑戰(zhàn)海底撈時，分別在無錫和鄭州兩個市場，采用蜂巢式布局，打出了品牌的勢能。同樣，瑞幸咖啡也需要在局部市場打出品牌勢能，然后把光環(huán)帶到其它區(qū)域。同時，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，燒錢的方式不會做到持續(xù)發(fā)展，結局很可能是，犧牲自我，受益他人。就在最近，我聽說，瑞幸咖啡一挑戰(zhàn)星巴克，結果讓“連咖啡”實現(xiàn)了盈利，還把“連咖啡”的市場估值又做大了。那么，瑞幸咖啡第二階段應該如何打持久戰(zhàn)？第二個階段的主要任務有兩個：對內(nèi)是提升經(jīng)營能力而不是繼續(xù)擴大規(guī)模；對外是建立消費者口碑和行業(yè)口碑，用價值主張來攻打星巴克，而不是用產(chǎn)品PK。

星巴克目前市值700億美元。此次選擇和市值近5000億美元的阿里牽手，它們在盤算什么？“馬爸爸”再次成為了刷屏的主角，這次不是雞湯文、不是財富觀，而是一張笑到瞇起眼睛的漫畫。原因嘛，就是阿里巴巴集團和星巴克宣布達成全面戰(zhàn)略合作。最讓市場意外的是，一向走高冷路線的星巴克宣布將正式進入外送市場，而阿里旗下的多個平臺將會全力支持。作為全球咖啡巨頭，星巴克目前市值700億美元。此次選擇和市值近5000億美元的阿里牽手，它們在盤算什么？星巴克在中國進軍新零售“中國已成為星巴克全球發(fā)展和創(chuàng)新速度最快的市場?！痹诤献靼l(fā)布會上，星巴克咖啡公司總裁兼首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（KevinJohnson）表示，但實際情況并不是如此樂觀。在幾天前的7月27日，星巴克發(fā)布2018年第三季度財報，全球范圍凈利潤8.525億美元，相比去年同期6.916億美元的凈利潤上漲不少，但是其在華業(yè)務卻創(chuàng)下近9年來的最差業(yè)績。財報顯示，星巴克中國/亞太區(qū)營運收入上升46%到12億美金，但是營運利潤率下降7.6個百分點到19%，毛利率同比下滑接近8%，中國區(qū)門店營業(yè)額同比下降2%。凱文·約翰遜曾表示，中國市場是星巴克未來十年最大的機會，而這樣的成績足以引起公司的警惕，“我們與阿里巴巴此次前瞻性的合作將重塑現(xiàn)代零售業(yè)?！比绻f凱文·約翰遜的現(xiàn)代零售業(yè)有還點拗口，星巴克中國首席執(zhí)行官王靜瑛的介紹就非常本土化，她說這是一次新零售層面的全面戰(zhàn)略合作。對的，也就是說，星巴克要進軍新零售了。很多人會問，星巴克為什么要做新零售？這個問題不妨換成，星巴克為什么要在中國做新零售？星巴克第三季度財報顯示，美國同店銷售上漲1%，歐洲、中東、非洲地區(qū)的同店銷售保持不變，只有中國地區(qū)中國區(qū)同店銷售下滑2%，以及包含中國市場的亞太地區(qū)同店銷售下滑1%?！拔艺J為星巴克在中國市場下滑有兩個原因，從外因看，是中國咖啡以及飲品市場的崛起，競爭更加激烈；從內(nèi)因看，是他們的本土化做的不夠好，不止是外賣這一個點。”一位主要關注飲品市場的投資人告訴記者。6月底，星巴克在北京總面積達1040平米的臻選旗艦店開門營業(yè)，這是全球第二大門店，除了咖啡，也開設了茶瓦納茶以及精釀啤酒等特色體驗區(qū)域，可以看出星巴克也在積極融入“消費升級”大潮，為消費者提供更好體驗。星巴克的旗艦店，會讓人聯(lián)想到把旗艦店文化發(fā)揮到極致的蘋果公司?！靶前涂说捏w驗店卻只學到了皮毛，蘋果的產(chǎn)品在中國更多是靠官網(wǎng)、天貓、京東等線上平臺銷售，星巴克只是開了一個單純的體驗店，幾乎不能增加收入?！币晃浑娚虖臉I(yè)者表示。而國內(nèi)的連咖啡、瑞幸咖啡，都依靠外送以及對不同消費場景的覆蓋，迅速搶占了一塊市場，這樣的情況正在被越來越多的創(chuàng)業(yè)者發(fā)掘。此次合作，星巴克將依托餓了么配送體系上線外送服務，基于盒馬配送體系，共同打造星巴克“外送星廚”，“外送星廚”將為下單用戶提供最快30分鐘免費送達的星巴克現(xiàn)制咖啡。王靜瑛表示，中國將成為星巴克全球第一個實現(xiàn)體驗全空間貫通的市場，希望打通從第一空間到第四空間之間的地域空間限制，用新零售的方式，開辟全融合消費的體驗。不止是簡單的外送業(yè)務合作“希望阿里前沿的新零售基礎能力、數(shù)據(jù)技術能與星巴克產(chǎn)生‘化學反應’，為消費者提供全新體驗，打造全球新零售標桿和樣本?！卑⒗锇桶图瘓F首席執(zhí)行官張勇在發(fā)布會上說。2016年的10月13日，在云棲大會上，馬云首次公開提出新零售概念："線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售。"經(jīng)過一年多的發(fā)展，新零售不僅成為了零售從業(yè)者的“標配”，阿里集團也成立了新零售事業(yè)部，專門服務商家。在天貓新零售的帶動下，今年618期間天貓智慧門店比2017年雙11相比交易額增加3.3倍，約有7000萬人通過線下參與活動。天貓新零售事業(yè)部總經(jīng)理葉國暉表示，阿里成立新零售事業(yè)部來做零售，其實是想對零售業(yè)進行“重新定義”：第一，是對品牌會員體系的重構；第二，是對門店消費體驗的改造；第三，“導購”或不再是曾經(jīng)的那個導購；第四，是對門店運營和組織架構的重構。關于此次和星巴克的合作，阿里方面負責人對記者表示，不止是簡單的外送業(yè)務合作，而是雙方將共同打造具有突破意義的星巴克線上新零售智慧門店，而這將基于天貓新零售方案，橫向打通星巴克和阿里生態(tài)系統(tǒng)的多個數(shù)字化消費者運營平臺。在雙方的運營平臺打通后，將會實現(xiàn)全域消費場景下會員注冊、權益兌換和服務場景的互聯(lián)互通，突破零售消費生活的時間空間限制，為中國消費者提供一店式、個性化的升級體驗，“簡單說就是你隨時、隨地可以買到，不再拘泥于過去的刻板體驗?！痹跁T體系會全面打通后，星巴克的消費者可以在淘寶、天貓、支付寶、餓了么、盒馬和星巴克自己的應用中任一訪問“星巴克新零售智慧門店”，享受同等權益和同樣服務?；A設施和數(shù)據(jù)技術是阿里為星巴克提供的，可以看出，為了這次合作，阿里拿出了足夠的誠意，而在中國想要獲得如此“厚待”的合作，阿里顯然是明智之選。阿里則旨在通過拿下星巴克這樣的大客戶，打造一個成功的客戶案例，吸引更多的品牌加入阿里新零售的懷抱。葉國暉表示，如果企業(yè)的組織形態(tài)不轉(zhuǎn)變，新零售的作用就沒法發(fā)揮出來，這或許將成為星巴克在這場中國市場新零售實驗中成敗的關鍵。

星巴克于美東時間7月26日盤后發(fā)布三季度業(yè)績，其全球營收增11.5%至63.1億美元，利潤增23.3％至8.5億美元，均超過華爾街預期，但中國市場的同店門店銷售額則下降2%，成為全球表現(xiàn)最差的市場。2017財年，星巴克在中國的同店銷售增長7%，2018財年的前兩個季度則分別增長6%和4%，本季度出現(xiàn)負增長，下滑趨勢明顯。瑞幸咖啡等本土品牌的快速發(fā)展對星巴克形成了挑戰(zhàn)。為增強競爭力，星巴克宣布將在中國啟動外送業(yè)務。管理層表示，隨著中產(chǎn)階層日漸興起，中國市場將非常廣闊，但這個市場還遠未成熟，給咖啡文化的培育也留下了想象空間。目前，星巴克在中國140多個城市的鬧市區(qū)、辦公區(qū)及商場入口處擁有3400家門店?！盎ǜ咦饨鸢训觊_在核心地段，這是星巴克貼近消費者的方法，也是這家公司曾屢試不爽的快速占領中國市場的秘訣?！毖芯恐袊铝闶鄣谋本┐髮W教授陶迅（JeffreyTowson）向《財經(jīng)》記者表示。然而下滑的同店銷售似乎說明，這些門店快速拉動消費的魔力正在退卻。但星巴克表示，公司關注的是長期機遇和長遠發(fā)展，并不只盯著銷售額?！霸谥袊?，我們70%的增長來自新店?！毙前涂酥袊鴧^(qū)首席執(zhí)行官王靜瑛在業(yè)績發(fā)布后的網(wǎng)絡會議中向媒體和投資者表示。她同時說到，中國市場近三年的核心戰(zhàn)略是加大投入擴張，用開新店的方式培育中國咖啡市場，與從未喝過咖啡的人分享咖啡體驗。她同時表示，華東區(qū)的業(yè)務也尚處于理順過程中。2017年，星巴克花費13億收購華東合資企業(yè)后，其在中國大陸的所有門店轉(zhuǎn)為直營店。中國市場的挑戰(zhàn)中國的咖啡市場正在出現(xiàn)打破星巴克一家獨大的現(xiàn)狀?？Х刃落J瑞幸用半年的時間開了600家店，這是星巴克入華19年在中國開店總數(shù)的近1/6。瑞幸咖啡重點發(fā)力外送業(yè)務，與星巴克形成了差異化競爭。此外，瑞幸咖啡的單杯售價比星巴克便宜十元到幾十元不等，陶迅認為，瑞幸的低價策略會給星巴克帶來猛烈沖擊。星巴克管理層在發(fā)布三季報時確認，為適應中國消費市場的數(shù)字化變革，星巴克也將于年底在中國開展外送服務。此前，星巴克的線上業(yè)務一直局限于用數(shù)字化產(chǎn)品吸納更多會員，促進實體店咖啡購買?！霸谥袊?，外送已經(jīng)成為一種生活方式，對星巴克來說，外送服務將是對咖啡門店的有力補充。”王靜瑛說。不過，星巴克和瑞幸等中國新興咖啡品牌的不同之處在于，這家老牌咖啡連鎖依然看好咖啡館在中國作為“第三空間”的角色。今年，星巴克選擇把全球最大的門店開在了中國：2017年底，在上海南京路開設了該公司全球最大的烘焙工坊，借助阿里巴巴的AR技術將其打造為“智慧門店”，今年6月底在北京開設了全球第二大門店，混合售賣咖啡、茶和酒類飲品。星巴克還計劃在2018年底前開200家?guī)О膳_的咖啡店，現(xiàn)場展示咖啡制作。中國依舊是星巴克門店數(shù)量增長最快的市場，星巴克的中國計劃是一年開600家，到2022年再拓展100個城市，將中國門店數(shù)量翻番至6000家，五年內(nèi)中國區(qū)營收增至2017年的三倍，運營利潤增長超過兩倍。舒爾茨多次表示，星巴克的中國市場規(guī)模會超過美國。上海交通大學上海高級金融學院營銷學教授、副院長陳歆磊向《財經(jīng)》記者表示，與西方以咖啡為主要飲品的國家不同，中國消費者喝咖啡也是對品牌和門店環(huán)境的追求，而星巴克依舊是品牌價值最高的咖啡公司之一，其門店不俗的格調(diào)和統(tǒng)一服務依然具有競爭力。在實體門店、外送業(yè)務以外，即飲咖啡也是星巴克在中國的發(fā)力點。未來五年，星巴克將與康師傅合作，將即飲咖啡業(yè)務擴展至中國400個城市。咨詢公司英敏特數(shù)據(jù)顯示，2017年星巴克在中國餐飲咖啡場所的滲透率為76％，依然穩(wěn)坐市場領先地位。CEO凱文?強森（KevinJohnson）表示，中國市場和美國市場將繼續(xù)保持星巴克的長期投入市場地位?！靶前涂说闹袊酚謱捰珠L，盈利性和戰(zhàn)略性將無可比擬?！蓖蹯o瑛說。全球范圍的挑戰(zhàn)星巴克的客流增長數(shù)據(jù)能說明市場競爭正在加大。彭博社曾發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)歷了2015年第四季度的較快客流增長后，星巴克在中國和亞太、美國、歐非中東幾大市場的客流增長經(jīng)歷了不同程度的減緩，美國和歐非中東甚至時而落入負增長。美國是星巴克最成熟的市場，美國、加拿大和南美地區(qū)貢獻了星巴克70％左右的營收額，但6月星巴克宣布將于2019年關閉美國市場150家，分析認為星巴克的美國市場已趨近飽和，這也是為什么星巴克非?？粗刂袊袌龅脑?。從競爭態(tài)勢上看，在美國本土，咖啡巨頭JAB旗下PaneraBread、麥當勞等快餐咖啡，以及藍瓶咖啡、PhilzCoffee等精品咖啡正在搶奪星巴克的顧客。從全球來看，星巴克將三季度業(yè)績的增長歸功于新顧客增加，且這些顧客的消費水平提升了。三季度星巴克增加190萬活躍會員，增幅為14%，客單價增長3%?！拔覀兊臉I(yè)績至少在走上正軌，對這點我們感到欣慰?！毙前涂薈OO羅滋?布魯爾（RozBrewer）說。星巴克還表示，與雀巢建立的咖啡聯(lián)盟將于第四季度完成融合。星巴克于今年5月宣布與雀巢建立咖啡聯(lián)盟，希望借力與雀巢建立的咖啡聯(lián)盟關系，將包裝咖啡等產(chǎn)品銷往更多國家和地區(qū)，并擴大這些產(chǎn)品的銷售渠道。上半年星巴克曾一度陷入種族歧視風波；6月以來，董事會主席霍華德?舒爾茨（HowardSchultz）辭去職務，緊接著CFO思考特?莫（ScottMaw）將退休等消息也給市場帶來震動。星巴克年內(nèi)股票跌約10％。