由中國電子商務產業(yè)聯(lián)盟、中國服務貿易協(xié)會電子商務委員會、義烏市人民政府聯(lián)合主辦的2018世界電子商務大會4月13日在義烏隆重舉行。本屆大會主題是全球創(chuàng)新、改變未來。果樂樂創(chuàng)始人兼CEO陳功偉出席本次大會并就《新零售“持久戰(zhàn)”》主題進行演講。他表示，先進的零售就是讓貨物最高效的流動，提升交易效率，降低運營成本。果樂樂創(chuàng)始人兼CEO陳功偉同時，陳功偉在大會上總結出零售的三個關鍵詞，第一個是坪效，第二是動銷率，第三，凈利潤。以下是演講實錄：溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。陳功偉：大家上午好。我是果樂樂創(chuàng)始人陳功偉。我今天的題目跟我們公司本身的業(yè)務關聯(lián)度不是特別高，不是來這里介紹公司業(yè)務和做廣告的，是做了幾年之后思考的一些問題，和大家分享一下。我的題目是社區(qū)零售的持久戰(zhàn)。講持久戰(zhàn)，首先我問自己三個問題，第一個問題就是新零售是一場革命嗎？自從2016年馬云提出來之后，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是電子商務，還是我們的投資機構，所有的人必談新零售。我把這個問題分解成三個問題，第一個，新零售必勝嗎？它是要擊退誰還是要打敗誰？第二個問題是，新的就是進步的嗎？它一定會取代舊的和落后的嗎？第三個，新零售和互聯(lián)網是什么關系？是不是插上了互聯(lián)網的翅膀它就會飛起來？通過我們這幾年的實踐，看了很多文章，也做了很多事情。接下來發(fā)現，可能有些觀點跟大家會不一樣。怎樣才能算零售的進步？這是第一個大問題。其實我們想來想去，零售就是賣東西，沒有那么復雜。后來我們自己在內部總結出來的就是三個關鍵詞，或者三個指標。無論你怎么做無論你怎么新，逃不開這三個關鍵詞。第一個是坪效，簡單說是你的房租或者說經營面積的每個單元的銷售額，一百平米的店一天賣三萬塊錢，一個平米就是三百塊錢的坪效，我們內部的計算方式是這樣，你能賣三百還是四百，這是關鍵指標，它是否能提升。第二是動銷率，我們公司內部的動銷率的公式是，某一個品類某一個產品當天的銷售額除以它的庫存，也就是進了一萬塊錢的貨，今天賣了多少，賣了五千、六千還是八千，具體到每一個品類，它是否能夠幫助品類動銷率的提升。第三，凈利潤。做企業(yè)要賺錢，我們凈利潤的計算公式是什么？哪一個環(huán)節(jié)和傳統(tǒng)不一樣？哪一個環(huán)節(jié)是新的是革命性的？其實到現在我們可能還沒有找出來。無論是供應鏈、采購、配送，到門店到線上商城，這些無論傳統(tǒng)還是電商都已經做得非常成熟。在這些人貨場，這些概念也比較多，我們看下來之后發(fā)現萬變不離其宗，最終還是凈利潤是否能夠提升，能不能更賺錢。這幾個指標做得到的話，不管叫什么，我都可以稱之為是新零售。第二，什么是進步。我們內部也總結了，大面積持久的取代才叫進步。我們認認真真的觀察、調研、學習，中國的零售或者說全球的零售業(yè)發(fā)展至今，真正的進步只有兩次，第一次是開放式的貨架，很早以前，早一點的零售，或者說供銷社，最早的那種，鄉(xiāng)村的，或者說小賣部，都是柜臺式，所有的貨放在柜臺里面，不讓消費者觸摸，只能看，你要買我給你拿過來，看完了之后再付費。開放式貨架的出現，帶來了超市，可以減少大量的售貨人員，讓消費者可以近距離的觀察、體驗商品。然后可以更多的存放貨物，開放式的貨架應該是真正意義上的零售的第一次革命，或者說第一次進步，提升了坪效，降低了人工，提升了消費者的感受。第二次真正的進步或革命，應該是電子商務。它主要的革命是來自于線上信息流和支付環(huán)節(jié)的打通，并且重構了供應鏈，不需要有門店，只需要在郊區(qū)有一個大倉，線上可以下單，線下可以配送到家。它是從供應鏈進行了一次真正的革新。現在是什么？現在我們覺得無論是盒馬、超級物種，包括小米，這些我們也看了很長時間，真的是沒有想到它到底新在哪里，到底哪里在進步，沒有想清楚。第三，互聯(lián)網的翅膀怎么加，加了之后怎么飛？我也是想了很長時間。我從2007年開始在互聯(lián)網行業(yè)工作，包括到后面做代運營的公司，電商的，我可以說見證了整個中國電子商務的發(fā)展，這十年的時間。搞來搞去無非也就是這幾件事情，第一，線上做一個商城，讓自己的用戶更多，更方便的可以看到商品信息。第二，把傳統(tǒng)的會員體系做成社群，增加營銷機會。第三，從促銷的角度，互聯(lián)網產生了一個很好的工具，拼團、團購、預售，除了這三點以外，我們也看不出來互聯(lián)網跟傳統(tǒng)的零售，對零售行業(yè)有多少真正的革命性的，或者叫做飛躍的提升也好進步也好，沒有看到。這幾個問題我們也有自己的答案，做了這幾年。但是這些答案寫下來的時候，我們發(fā)現不是真正意義上的革命，只不過是提升傳統(tǒng)的零售效率而已，簡單的方法，而且大家都會學會，過一段時間。我這里介紹一下自己的公司，我們是中國第一家做水果B2B的公司，覆蓋有大幾千家的水果店和超市，每天從我們這里進貨，我們做配送，這是我們的基礎業(yè)務。我們自己2016年開始開店，現在在打造一個內部3.0版本的零售店，希望通過坪效、動銷率和凈利潤的提升，來證明，傳統(tǒng)的零售店，是否真的能夠加上互聯(lián)網的翅膀飛起來。我們做到去年發(fā)現一個很嚴峻的問題，為什么傳統(tǒng)的零售店很難做起來，一個很大的難題就是不同的人群會在不同的地點不同的位置，你的人群不一樣。你想用統(tǒng)一的產品結構、統(tǒng)一的貨架方式、統(tǒng)一的促銷，是不可能的。也就是不同的位置不同的店，你的商品可能會不同，你的促銷活動會不同，你的產品結構會不同。你的品類的搭配會有巨大的區(qū)別，你在寫字樓修下，在公交站旁邊地鐵站旁邊，你用什么樣的商品，呈現是什么樣的。我們做了將近八家店之后，發(fā)現最后快要盈利和有的已經盈利的時候，發(fā)現商品組合完全沒有標準化。不同的店不同的商品，這也可以解釋為什么大的傳統(tǒng)的連鎖店很難在生鮮這個行業(yè)出現，包括有很多的店經常是同樣的組合同樣的促銷甚至更大的折扣，但是有的店賺錢有的店不賺錢，大規(guī)模的連鎖在中國一直沒有出現。把它翻譯成簡單的話就是，未來的零售要根據不同的人群來配置產品結構，這打破了原來傳統(tǒng)的標準化、品牌化、連鎖化的經營思路。特別是生鮮這個行業(yè)。第三，我們真正把互聯(lián)網，因為我們這個團隊還是互聯(lián)網背景出身的，我們做店的第一天開始就做社群，做線上商城，用C2B來管理訂貨。所以我們在去年有一個非常好的業(yè)績的店是，線下的店鋪的銷售額，低于我們線上的銷售額。也就是線下一個店把人工房租費用打出來之后，線上的超過了線下，互聯(lián)網還是非常不錯的，利潤率也高。最后簡單總結一下我們做了兩年的社區(qū)新零售的幾個關鍵詞，第一個，還是坪效，如何提坪效。我們內部有一張表，現在還只能做到，系統(tǒng)不能完整的每天算出來，我們一周盤點一次。就是你的單位面積的貨架的品類的銷售額是多少，低于一個平均值就撤到，換，增加坪效轉化率更高的商品。提坪效是第一步。第二，加流量。我們在一個店周邊五公里之外，會把這個店默認為一個前置倉，我們會在它周邊三公里，居民到達不了的這種狀態(tài)下，我們會做一個虛擬的商城，但是這個商城所有的商品來自于兩公里之外的這家門店。我們可以做到15分鐘，如果有特別的需要可以15分鐘送達。但是我們現在采用的還是每兩個小時一次提貨，固定一個點，在其他的地方。第三，擴場景。這個場景是什么意思？實際上后面對應的是品類，社區(qū)居住的三種人群，第一種，有小孩有父母老人的，會有時間出來溜彎、買菜、回家做飯，但是沒有交通能力，他的步行范圍不會超過一公里。所以這個時候我們要給他的是時長，因為他有時間慢慢的挑，帶回家做飯。第二，針對上班比較忙的白領或者是時間比較緊張的人，我們提供的是熟食、半成品，他回家可以自己稍微加工一下就可以吃。第三，在我們的店里面，現在餐飲類的面積超過了50%，因為有很多人，特別在一線城市，居住的房間或者叫做條件不允許做飯，或者沒有時間做飯，也不會做飯，也沒有廚房。所以我們提供簡餐，簡單的可以在這里吃。所以坪效、流量、場景，經過我們的不斷調整和優(yōu)化，從現在來看是可以相對比傳統(tǒng)的大賣場效率更高一點。第二，后臺供應鏈，嚴格遵循了我們自己做了五年的一個基本規(guī)則，一定是C2B。也就是根據你的銷售來訂貨，而不是先訂貨再銷售。所以我們的B2B和線下門店的超市收銀系統(tǒng)是打通的，每賣一件貨，我的庫存就會多訂一件貨。所以每天下班的時候，已經知道明天要補什么貨。當然這時候人工會干預一下。什么東西好賣，第二天就會訂得多，這是完全通過數據里完成的。第二，動銷率。我們去嚴格的控制那些動銷率很低的商品和它的保質期，換句話說，想盡一切辦法控制損耗和庫存。我們認為一個200平的店和100平的店，在同樣的位置，它的人的流量是一模一樣的。如果你把200平的店做成了一個倉庫，這個成本太高了，最好的方法就是，100平的店只需要100平的房租成本，但是我的進店的貨物，每天都可以銷售完成，動銷率很高。如果一天賣兩萬塊錢，一年就是做七百萬的生意，而不是把它裝成一個倉庫。動銷率解決損耗，提升周轉率、銷售額。第三個，減人工。我們動用了比較多的視頻、展示、收銀的工具，減少傳統(tǒng)商超里面的收銀的工作、促銷的工作、理貨的工作、打包的工作，這個只能說是優(yōu)化一個點兩個點，但是在零售行業(yè)里面一兩個點就是致命的。我們最后總結了一句話，先進的零售就是讓貨物最高效的流動，提升交易效率，降低運營成本。可能我們還沒有盒馬沒有馬云那么高的高度，去總結新零售。但是從我們的實踐來看，先活下去，先知道零售怎么做，再看未來。再回頭看一下，我為什么說是持久戰(zhàn)，不是說今天把這些工作做完了，你的任務就結束了，你就成功了，你就勝利了，不是這樣。一個新事物的發(fā)展一般是四個過程，首先發(fā)現新大陸，資本要進場，所以我們看到盒馬，阿里的親兒子，不計成本的去開店，目標是兩千家以上。騰訊、阿里出手可以把大潤發(fā)收購，居然之家控股、步步高控股。資本開始進場。第二步是觀察、適應、調整，這時候業(yè)務上的融合會有一些非本行業(yè)的人進入，無論是資本的還是技術的，不斷嘗試調整。這時候大家不懂，大家在磨合在摸索，數據都會那么難看。這時候看起來沒有那么美妙，這時候有一部分企業(yè)如何生存，如何走出來。到第四步，繼續(xù)的資本進入，該犯的錯誤犯過了，最終形成壟斷，這是新事物發(fā)展的必然規(guī)律。我們看新零售，這是一場馬拉松，只吹響第一步，到目前為止剛吹哨子，大家剛剛起步。我經常跟同事講，不要著急，慢一點，我們一定要慢一點。跑馬拉松一定不要搶跑。最后總結一下我們堅持做不變的事情，這是我個人的心得，也是果樂樂的風格就是，哪些東西會變，我們想清楚，哪些不會變，商品不會變，物流不會變，效率的提升不會變。所以供應鏈是零售的根本，這是一場持久戰(zhàn)，沒有終局的持久戰(zhàn)，不是說你可以壟斷，也不是說某一天一家獨大，會一直做下去。所以像用戶、經營的方式、裝修、場景，這些都可能會變，但是后面的東西不變。所以我覺得，供應鏈是零售的根本，這是一場持久戰(zhàn)，沒有終局。

天貓國際走到了第五年?？缇沉闶垭娚套罨鸬臅r期，阿里巴巴高調推出天貓國際。它含著“全球化網購元年”的金鑰匙出生，不久又承擔了“全球買、全球賣”的部分重任?？稍谄浜蟮膬扇昀铮苤朴谛袠I(yè)監(jiān)管政策的起伏，天貓國際跌跌撞撞還是守住了市場第一的位置。只是，這個第一并不像其它淘系業(yè)務一般穩(wěn)固，京東全球購、網易考拉緊追不舍，小紅書、洋碼頭、唯品國際也能分去一部分市場。終于，在阿里巴巴祭出“八路大軍”齊上陣參戰(zhàn)新零售的時候，還未能從天貓里獨立出來的天貓國際在杭州開出了第一家線下門店。4月20日，天貓國際西湖銀泰店正式開業(yè)，它的選品、展示都采用自營形式。這家面積達300平方米的天貓國際線下門店占盡了天時地利。杭州是阿里巴巴的總部所在地，也是國務院批復的首個跨境電子商務綜合試驗區(qū)（以下簡稱杭州綜試區(qū)），有多位政府高官加持。在這個監(jiān)管政策因素影響過重的領域，稍稍有一點稅率上的風吹草動都能傳導至整個行業(yè)的興亡。而向媒體介紹門店時接受采訪的阿里方面，除了按例有門店的PM羅爽，還增加了一位天貓國際政府事務資深專家，以便專門回答有關監(jiān)管方面的問題。事實上，杭州綜試區(qū)不僅與本土的天貓國際、網易考拉有深度合作，向外部電商巨頭也敞開著大門。4月17日，美國電商公司eBay與杭州綜試區(qū)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，只不過主要目的在于做跨境電商出口業(yè)務。eBay進入中國時曾敗給阿里巴巴，馬云用淘寶把eBay在中國的C2C業(yè)務盡數奪去。此外，銀泰本就是阿里入股的堅實盟友，在阿里新零售的版圖里代表服飾百貨類目，占據重要位置。天貓國際的用戶一直以25-35歲之間的女性為主，大部分都出過國，在結婚、生孩子前后來到天貓國際的平臺上采購，這也是大多數跨境零售電商平臺的共同特點。在天貓國際上線之初，日本花王紙尿褲曾經成為跨境電商行業(yè)的一個指標性產品。西湖銀泰線下店目前的選品也與此聯(lián)系緊密：美妝、母嬰、個護、食品和保健品。必須要說明的是，由于政策因素，這家店是一家跨境保稅展示店，作用僅限于體驗和展示。貨柜上的所有跨境商品都是從保稅倉通過擔保借出來陳列的，店內所有商品不得直接銷售。也就是說，與機場免稅店不同，消費者到店來逛，只能看、不能買了帶走。不過，由于天貓國際線下店絕大多數產品都是包裝規(guī)格型號統(tǒng)一的標品，陳列出來，用戶除了能觸碰到商品的包裝之外，與線上并無本質上的區(qū)別。你不能打開一包零食來試吃，更不能把吹風機拆出來試用一番。它就好像是把編輯推薦功能搬到了線下。顧客拿起一款包裝上沒有任何中文指引的跨境商品，通過遍布全店的自助查詢屏掃碼，就能在屏幕上看見商品的中文詳情頁。在前期測試階段，天貓國際決定在查詢屏的商品詳情頁顯示PGC達人推薦，而非UGC的用戶購買評價。店鋪里也配備了數位訓練有素的專業(yè)店員，他們負責給顧客推介。到了購買階段，用戶還是得通過手淘來完成加入購物車和結賬付款，然后根據距離遠近等待快遞送貨?？缇成唐繁O(jiān)管的流程并沒有因為天貓國際開了線下店就發(fā)送變化，只是多了一個體驗展示的功能。此外，電子價簽、查詢屏以及無人派樣機則更接近于新零售——將商品數據化展示，并且收集用戶購買行為產生的數據。除此之外，天貓國際線下店跟盒馬鮮生、口碑、天貓小店等業(yè)態(tài)的相似度就很小了。比如，其它新零售業(yè)態(tài)常說道的“前置倉”，天貓國際線下店從根子上就不可能承擔這一功能，跨境保稅倉仍然需要審批和嚴格監(jiān)管。對羅爽來說，天貓國際現在幾百億的盤子，這個線下店只是線上業(yè)務的輔助，她不會指定年內擴張到多少城市多少店的目標，而更愿意去衡量門店的客流量以及通過線下體驗后轉換到線上的用戶量?！疤熵垏H主要還是做線上的生意?！绷_爽總結說。在目前的監(jiān)管政策尚不允許門店零售直銷的情況下，天貓國際的線下店更像是新零售科技的練兵之所。

外賣市場瞬息萬變，從業(yè)者如何站住腳，并占據先機，實現最終取勝呢？在CCFA新消費論壇-2018中國連鎖餐飲峰會上，德克士首席數字官游仁宏在勺子課堂聯(lián)合主辦的《連鎖餐飲巨頭的外賣變革之路》論壇中發(fā)表了他的看法。德克士比較像是一個綜合性餐飲，是一個大的連鎖集團。我從德克士的外賣看到，外賣是一個重要的生意，一定要去搶，它就像把錢就放在那里，大家都去拿就對了。大家知道，北上廣深杭和無錫、蘇州，這些地方都已經被美團和餓了么占據。那在外賣市場里的下一個機會點是什么呢？1、如何在外賣戰(zhàn)場中站住腳外賣的機會其實在于三四線城市。外賣平臺的架構是所謂“地方諸侯”型的管理，它們在三四線城市設很多加盟商，很多企業(yè)補貼都由平臺來提供。平臺對全國加盟并非一視同仁，如果你把門店設在三四線城市，便可以爭取到補貼。同時，三四線的外賣消費者開始成長，大家可以有機會從市場增長中賺錢。整個平臺上的商家數量非常多。在競爭者這么多的情況下，第三方平臺的實質就比較像廣告公司，所以大家也不要把它想得怎么樣。有老板說他很害怕和平臺做生意，說抽成那么高，但其實你如果想上CCTV，那么廣告費更貴。所以你要修正認知——外賣平臺就是廣告平臺。你需要關注的是怎么去用促銷換取流量，讓消費者可以看到你，從幾十萬店家里面脫穎而出。另一個需要關注的點是外賣渠道，這部分一定要有獨立的組織，定崗定位，讓高層次的人來做。因為外賣渠道變化實在太快了，現在滴滴進來了，會有更多變數。但這不是說每個人均分一點工作去做，管理必須有定崗，必須從總部到地方都有專門的外賣負責人來管理。2、打贏外賣之戰(zhàn)的3個忠告整個外賣市場里，買的最多的是年輕人。他們喜歡吃漢堡、披薩、小吃，所以注定外賣平臺是客單價低、跑速很快、走量的狀況。他們會不會去點北京烤鴨的菜？會，但是非常少。那是不是賣烤鴨、賣其他一些大菜品，就沒有機會了？不是，我會分享給大家3個忠告。忠告1：千萬不要聽我的，請聽用戶的所有人的情況都不一樣。德克士有2400家店，這個體量的情況肯定和大家不一樣。我們是全國性的，肯定和區(qū)域性餐廳也不一樣。所以不要聽我的，聽用戶的，我后面講的只是當做分享。前段時間阿里巴巴的CEO張勇在武漢大學做了一個分享，他講的一句話我特別認可。他說：戰(zhàn)略都是走出來的，和大家一毛錢關系都沒有。我們也都是摸索出來的。所以請大家回去自己摸索最適合自己的方法論。我剛才講的數據都是對于德克士而言的，餐飲類別不一樣，用戶群體可能也不一樣，但核心都是聽用戶的。這同時也是一個擁抱變化的過程。外賣數字營銷每天都在變：本來美團和餓了么打完仗可以休息一下，又跑出一個滴滴來，搞不好之后ofo也會做外賣了。所以大家一定要擁抱這個變化，它不是一個可以永遠賺到錢的地方，你要跟著市場走，跟著用戶走。忠告2：把決策權交給聽得到炮火的人我做什么東西不會，就去國外學。我上個月才從日本學外賣跟數字營銷回來，去年則是去的美國。跟大家說沒有什么好學的，外國和我們不一樣，他們都走在我們的后面。我們需要自己去學習，去摸索出一條屬于中國的外賣路。這就是我的第二個忠告：請把決策權交給聽得到炮火聲音的人。德克士的定價權、促銷權甚至上什么樣的產品做外賣，都在前線的手上，不在我手上。我只是定一些規(guī)則和系統(tǒng)，讓它不要跑偏了就好。全國這么多家店，我不可能一家一家去管理，所以我們有60多個事業(yè)部，每一個都有外賣負責人。負責人的權力很大，他可以決定產品的定價、促銷要加多少折扣，我設定一個KPI、看他指標就好。按照以前大公司的做法，他要一層一層上報，做一個活動促銷還要報到我這里，黃花菜都涼了?，F在，他直接和外賣平臺地推的負責人談判，權力都給他們。像坐辦公室的那些人，像我一年都不會點幾次外賣，但是那些坐辦公室的年輕人，每天都要點外賣。你要讓他們來做決斷，而不是老板做決定。忠告3：把數據系統(tǒng)結合我剛才講了第三方，當然我們自己也要做自己的東西。所以第三個忠告就是：數據一定要拿在自己手上，而且數據要活的?？赡軙腥似婀譃槭裁次乙粋€首席數字官在管外賣。其實所有這些第三方平臺都是數據平臺，這也造成外賣的打法和過去堂食不一樣。有可能你的規(guī)模還不夠大，但你要充分去利用這些平臺的數據。我不知道多少老板看過，它上面很多東西都可以用、很多數據可以挖掘。那些來過一次兩次的用戶，可以利用數據給他們做定向發(fā)券，吸引回頭客。如果數據沒有利用起來，它都不會是一個好的運營。然后根據這些數據去“因地制宜”。你的產品不會是全國統(tǒng)一一致的，很多東西都要因地制宜去管理。2年前我這樣做的時候，一個朋友還笑我，你看你們這個加盟都亂七八糟的，全國都不一致。我看他現在也開始學我了，他們也開始調整。為什么？外賣就是要這樣打，在第三方才有機會贏。3、德克士的制勝法寶在這個基礎上我們是怎么做的呢？我們做了品牌日，還優(yōu)化了產品結構。第三方實際是一個去品牌化的過程，它只做滿減和價格的搜尋，品牌沒有任何優(yōu)勢，所以我們做了品牌日活動。我們要讓消費者記得，吃炸雞就要來德克士，事實是之后我們在第三方平臺做得比我們的競爭對手還要好。我們還單獨為外送做了產品——一桶都是雞腿。消費者大部分吃炸雞是分腿肉和胸肉，腿肉更多汁，消費者體驗更好，我們就設計了“一桶都是腿”的炸雞，放在外送里面。我們從外賣平臺上面跟蹤到的數據表示，消費者很多情況都是同事一起吃下午茶，或者開party，就買一桶都是腿來吃。這也是之前提到的，要知道你的用戶，一直去嘗試，我們也是失敗了十次才搞出這樣一個成功的產品大賣。外賣的打法和堂食不一樣。堂食做法就是產品做好吃了，開在一個還可以、流量不錯的店里就可以賣。外賣不是，外賣簡單來講就像淘寶一樣，消費者坐在家里怎么知道要選你家，他不會打開電視看CCTV的廣告買的，都是看手機。所以德克士今年開始做社交型外送，因為現在大家周末起床第一件事先打開手機看朋友圈。所以你如果要做早餐，要周末外送，你的接觸點在哪里就知道了。我們非常努力在做社交平臺的外送。我們要和粉絲的關系建立得像朋友一樣，讓他可以看到德克士提醒他吃什么樣的早餐，我們會外送到他的家里，他可以在微信里把包括支付的整個流程做完。我們會和微信打通，一氣呵成，這就是我們現在發(fā)展的社交型外送。

任曉華的孚日集團成立于30年前，靠海外市場和外貿生意發(fā)家；支撐他們走到今天的，是來自歐美、日本的客戶訂單，包括無印良品、迪士尼和沃爾瑪。長期以來，來自國內電商平臺的訂單只能算得上是孚日收益來源的“毛毛雨”；然而，從2016年開始，這場“雨”越下越“密”了。根據招商證券的研究報告顯示，在2017年，孚日集團僅來自網易嚴選、大時代和米家的訂單總額就直逼2億元人民幣。這些對電商流量玩法熟稔的新面孔對孚日集團提出的要求并不低于國外“高端”客戶。任曉華一點也不敢懈怠。最初，公司并沒有專門成立團隊對接這些打出“新品牌”的客戶，但合作兩年后，對方在工藝流程、原料上的需求表現的絲毫“不差錢”。在孚日的工廠里，擁有適應高中低檔要求的不同生產線，但在談到合作時，這些互聯(lián)網品牌方會毫不猶豫的選擇把“品質”放在“成本”前考慮。?在“消費升級”和“新零售”的語境下，互聯(lián)網公司和一批創(chuàng)業(yè)者開始通過全新品牌和ODM的方式，從毛巾、拖鞋、床品到沙發(fā)、茶幾，“包圓”新消費階級的生活方式——但它們必須攻下的，則是它們并不熟悉，又暗礁遍布的中國制造業(yè)。?門外漢的到來任曉華現在還記得，和這批制造業(yè)的“門外漢”第一次會面時的狀況。2015年，來自網易嚴選的一支團隊對孚日的產能和生產線做了一場“底兒掉”的考察?！半m然初期他們提出的合作意愿里訂單數量不多，但誠意十足，一下子就在規(guī)劃好幾年的合作?！比螘匀A感受到，網易的“誠意”體現在付錢足夠“痛快”。他們承諾會預先付款，以及每次拿貨都會馬上結算尾款。但他們提出，要在原料采購、生產、質檢方面都深度參與。這樣的“玩法”在國內客戶中并不多見。無論對孚日這樣的大型制造企業(yè)，還是中小型制造商來說，國內客戶無法爽快承諾的“賬期”永遠是這些做慣了外貿生意的公司的“痛”——在它們所熟悉的國際市場上有著非常成熟的一套國際結算規(guī)則，但這種規(guī)則在國內市場上卻并不一定奏效。這也是很長一段時間里，不少企業(yè)主寧愿打入毛利率不高的外貿牌，也沒有動力嘗試國內市場的重要原因。放在過去，一年凈利潤4億多人民幣、產能達到65萬噸、甚至主導海外市場的孚日或許不會接受這些不足掛齒的訂單合作。但近幾年，外貿對公司業(yè)務的拉動作用一度放緩，讓公司管理層開始思考如何回過頭，擴展國內正在崛起的這片廣闊消費市場。諸如網易嚴選、大時代這些客戶，成為了公司試水的對象。這和整個中國制造業(yè)面臨的轉型背景不無關系。不斷增加的生產成本、人力成本和浮動的匯率，正在讓外貿市場上的“中國制造”失去了20年前的優(yōu)勢。固定的銷售渠道卻又限制了產品銷量，如何增加銷量，消化“過?！钡漠a能，成為了考驗沉重制造業(yè)的關鍵。任曉華未能了解的是，和他會面的這支隊伍，是直接帶著網易創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO丁磊的“命令”來的。2015年下半年，網易內部開始調研中國制造商的制造生產能力、籌劃上線網易嚴選時，丁磊提出的第一個要求就是，尋找一條質量足夠好、足夠柔軟，但價格又沒那么貴的浴巾。根據丁磊的說法，開始做網易嚴選的想法源于他購買浴巾的經歷。他希望買到一條柔軟的浴巾，但遍尋電商網站都不能滿意，朋友勸他去國外買，那些遠渡重洋而來的高價浴巾，價簽上醒目地標注著“MadeinChina”?！百I條好浴巾是我個人很基本的需求。我總在想，怎么中國沒有人追究這件事？既然其他人不做，那我們就自己動手，并且把它做到極致。”在一次接受采訪時，丁磊曾經這樣表示。在那之后，他召集同事們展開了為期兩個多月的調研，尋找中國優(yōu)質的制造廠商?！吧岬迷义X”是包括網易嚴選、名創(chuàng)優(yōu)品等公司能夠打開供應鏈局面的第一把鑰匙。從最初的毛巾、拖鞋，后來延伸到襯衫、家具，根據丁磊的說法，在2017年五六月份，網易嚴選上線一年半后，其SKU已經達到了5000左右，增速飛快。緊追嚴選，包括小米、京東等巨頭都開始向著“新零售”路上的“中國制造”發(fā)力。形勢看上去一片大好。但按照任曉華的說法來說，“謹慎”的嘗試態(tài)度依然是目前孚日與這些新品牌合作時的主要心態(tài)。包括孚日在內，不少外貿廠商并不是沒有想過通過自己做品牌在電商平臺上打下一片天?！案銍鴥鹊?C的話，要么你學習成為一個應對國內市場的零售專家，要么你就組建團隊，你得有搞零售、搞互聯(lián)網的人。處理周轉、庫存這些事情，并沒有那么簡單?！比螘匀A說。幾年下來，由于公司“基因”里沒有2C的經驗，自營品牌在電商平臺上，并沒有賺到什么錢。如今，這些“門外漢”帶來的，是豐厚的現金、充沛的流量和具有極強“不確定性”的未來。前途未卜的“安全感”“主要還是看這些客戶能不能解決制造業(yè)廠商‘安全感’的問題?！焙梦顰PPCEO張忠義說。年過50歲的張忠義在加入好物這個團隊前，曾經在廣東擁有一家規(guī)模中等的家具外貿工廠。2008年金融危機后，他明顯感受到，生意變得不那么景氣?！按蠹叶贾劳赓Q工廠沒有那么好做了。”張忠義也嘗試過直接將工廠生產的產品以直銷的方式在國內電商平臺上出售，但由于對品牌、電商和零售方面的理解不夠，2008年前后的那次嘗試以失敗告終。2015年，張忠義決定換一種方式繼續(xù)嘗試，他最終以顧問的身份加入了生活方式電商品牌好物的團隊，因為在供應鏈方面經驗豐富，成為了這家公司的CEO。大廠如網易、小米，都可以靠砸錢建立供應鏈生態(tài)，并且用強勢的流量優(yōu)勢推廣自己的產品和平臺，但要成為他們信賴的供應商，建立長久合作關系，準入門檻不低，在龐雜又等待拯救的制造業(yè)體系里，產能、規(guī)模和聲望如孚日這樣大的公司還是少數；而更多中小型外貿供應廠商的現狀更加尷尬一點，從幾年前，他們就希望擁抱國內市場，也逐漸開始嘗試電商或者其他渠道的新品牌，但最開始的接觸過程更像“賭博”。做過工廠老板，如今又以這些廠商的品牌客戶的身份重新回來的張忠義感觸非常明顯?！拔覀冊谔暨x供應商，供應商也在考核我們?！睆堉伊x說。不比網易的“大手筆”，創(chuàng)業(yè)公司如好物have只能選擇從馬克杯、餐具等品類入手，但因為最初對市場情況并不了解，第一批貨只敢定一兩百件，再拿到市場上試水。每天機器一開、工人上班，都意味著已經消耗成本，對于一家工廠來說，不接大單子不劃算?！昂芏喙S一聽才這么少的量，就不太愿意接?！睆堉伊x最初只好靠“刷臉”，找到曾經的同僚幫忙。對方要背著虧錢的風險啊。但是依靠“人脈”建立起的合作關系并不能長久，“最開始可以靠刷臉求他們幫忙解決幾單，如果幾單下來，你還是成長不起來，那對方就會失去信心，后面再合作就難了?！苯洜I了一段時間，好物have的平臺上開始出現銷售量穩(wěn)定的“爆款”，這樣的訂單再拿到工廠，已經能夠形成平臺和廠商之間的穩(wěn)定合作。但剩下的時間里，在不斷擴展SKU、研發(fā)新品的過程中，好物have還在不斷淘汰和升級供應鏈，在目前建立的200多家合作伙伴里，名單還在不斷變化著。張忠義還記得十五前行業(yè)進入“黃金時期”的情景。那時候，工廠里每做出一批產品，都有客戶的貨車聚集在工廠門口，等著“搶先拉貨”。如今，這樣的盛況不再。而他曾經的同行們，只好開始在日益萎縮的外貿單子與前途未卜的國內市場兩者中，小心翼翼的調整著天秤的平衡。工廠主的夢想暫時還分不清，這批會“玩流量”的互聯(lián)網人和工廠主之間，誰正處于強勢地位?！翱瓷先ィ袊圃鞓I(yè)門類齊全、規(guī)模很大，但是如果要把中國的供應鏈再做一個細分的話，那些最好的供應商還是稀缺的，其實并不過剩?！睆堉伊x說。大的品牌商最后找到的供應商，依舊是少數幾家工廠；除了“塔尖”上的幾家工廠外，還有大量工廠很難一下子在國內客戶里接到大訂單。差距通常存在于產能之外。相比于一些“小作坊”，做過外貿的工廠更加注重產品的品質，甚至在細節(jié)方面也有著接近“國際范兒”。“比如在知識產權這方面，也只有做過外貿的工廠會有意識的為客戶做保護動作?！痹熳鞯穆?lián)合創(chuàng)始人關子杉在考察了一圈供應鏈工廠后發(fā)現，外貿工廠會為不同品牌的打樣產品專門開幾間近乎保密的樣品室，以防客戶設計方案的泄露。對于以獨立設計見長的造作來說，找到這樣“細心”的工廠非常重要。而那些暫時接不到“大單”、又有著外貿經驗的工廠，成為了創(chuàng)業(yè)公司們最好的選擇。但這并不意味著“危險”信號的解除，為了快速、靈活的驗證市場，如造作、好物have這樣的創(chuàng)業(yè)公司對SKU的更新頻率甚至更高，“有的產品上線發(fā)現市場不能接受，我們會很快調整。”關子杉說。這也意味著，如果不能展現出成熟的管理能力和應對辦法，做出“爆款”，背后的工廠也難遭“淘汰”的命運。就算那些還有能力在外貿單子的功勞簿上吃老底的工廠主，現在也不敢懈怠。甚至，它們對產品品質的關注已經超乎了找上門來的客戶的想象。“想要沖出來，還是得舍得花錢買機器、舍得花錢招厲害的人，甚至不只做代工，也得懂點設計?！痹趶V東佛山、擁有一家家族企業(yè)家具生產廠的趙振東說。放在不愁訂單的時期，這家擁有1000多個工人、產能上億的工廠根本不用操心設計的問題，但現在，這家公司每年都會派人到米蘭家具展學習。趙振東在幾年前從父親的手中接過這家公司。行業(yè)里，趙振東屬于被這群想在新消費市場上試水的客戶們最推崇的“少壯派”。他們大多是“廠二代”，年齡不過三十多歲，思維開放又愿意冒險。為了和新品牌的客戶合作，他們的決策足夠迅捷，甚至會專門拉出幾條生產線，培訓工人進行針對性的生產。但同時，趙振東們也對工廠管理更加苛刻，甚至在一些客戶看來，這種苛刻有點“不近人情”。一次，一位手握大單子的新品牌客戶找上門來，要求趙振東用質量上乘的新西蘭材料與國產材料各自摻半，做一批餐椅，趙振東也只好“忍痛”拒絕?！捌鋵嵃凑窄h(huán)保標準來看，根本沒有問題，但是真的不敢做，怕傳出去信譽就毀了，后面再也接不到好單子，再說天天在工人面前強調品質，如果再做這樣的單子，怎么做管理？”“去拼性價比，是沒有活路的。你今年做得好，有一個工廠他會做得比你好。至于為什么，你有時候也不知道?？赡芫褪潜鹊拙€?！壁w振東說。作為整個環(huán)節(jié)上利潤最為薄弱的一端，進入行業(yè)競爭期后，如何在“保持品質底線”的同時殺出一條“活路”，成為趙振東接下來面臨的問題。他已經開始感受到了來自客戶“壓價”帶來的壓力，但又依然希望這些國內的新品牌能夠繼續(xù)以爆發(fā)的速度崛起。“只要不出大差錯，我們穩(wěn)定服務的小品牌最后變成大品牌，也會帶著我們的工廠再上一個臺階?！边@是接手工廠后，承諾給父親的使命。這同樣是沖在前端的生活方式新品牌們所期望的目標。人們經常拿這批新品牌在中國的崛起與無印良品的成長歷史作對比——上世紀八十年代，日本異常繁榮的經濟景象和消費者消費觀念升級的背景下，誕生了無印良品這樣的品牌，剛好滿足了當時中產階級既想省錢，又不愿意放棄品味和品質的消費需求。而后，從毛巾、服裝再到生鮮、酒店，無印良品成為了一種帶有強烈意義符號的生活方式代表。而現在，在擁抱那個“無印良品”似的美好未來之前，他們似乎還要花很長時間與品牌背后的中國工廠們去建立足夠的默契。

鄭州到北京的高鐵上，劉楊的手機鈴聲突然響起。“稍等！”他沖著手機，故意壓低聲音。隨即習慣性起身，走到兩列車廂的交界處，小心翼翼地談生意?！氨苤M一下，畢竟行業(yè)特殊?！痹谌硕嗟牡胤?，劉楊接打電話很謹慎，如果貿然談殯葬用品，容易招來陌生人異樣的眼光。劉楊自嘲是“壽衣店老板”，他是天福壽園的創(chuàng)始人，品牌在天貓、京東等平臺上線，店群規(guī)模數一數二，2017年一年間，線上擁有近2萬名客戶。認識劉楊的人都清楚，他絕不是喝茶、玩手串，終日無所事事的那種“棺材鋪老板”。他是出了名的能“折騰”?！拔业膲粝胧亲鋈祟悺坝郎钡目萍脊尽！彼麍孕?，“永生”能帶來無限商機。這樣的自信來自大數據和AI人工智能的火爆。“谷歌科學家預測，2029年人類就能實現永生?！眲钊粘５牧奶煸掝}，圍繞著霍金、埃隆馬斯克、腦電接口、引力波……“這個世紀生的人，已經不可能逝去?！彼V信，人類數字化永生，看似遙遠，但是人們向往生命延續(xù)的欲望，已經逐漸讓“永生夢”變成現實?！坝郎媱潯眲e人眼中，劉楊的想法太瘋狂，也太“玄乎”?！拔遗c同行聊過‘永生’的話題，他們都聽不懂，也沒心情去聽，可能還是覺得遙不可及。”劉楊說。但這絲毫動搖不了他的信念?！拔译m然目前暫時沒太多實力，但希望能在這個上面能做點事。”據劉洋介紹，他的很多客戶，最大的痛苦是絕望。因為社會老齡化和家庭小型化，人們背負了太多壓力。70%的客戶來到他店里，感覺人是“飄”的，站在那里發(fā)呆，你說什么他們都聽不進去。“我們只能默默陪著客戶，有時候，看對方無助的眼神，只能送手串啊什么，盡量減輕他們的痛苦。”劉楊說?！跋Ｍ麑θ颂匾??！眲铋_始反思，能否讓逝去的人“活”過來？和劉楊有同樣想法的不多見。但是放眼全球，在科技界，大量國際頂尖科學家和投資人，都在做“永生”的研究。曾經人類永生的夢想，逐漸離我們越來越近。劉楊曾經和國內基因公司進行接觸。因為掌握了很多數據，可以“以終為始”，目前他的公司和美年大健康嘗試在癌癥篩查和基因檢測合作。而基因和生物工程的“永生”技術，在國外的研究要更超前。谷歌首席工程師Raykurzweil預測，人在2029年將會逐漸實現永生。他的理論基于醫(yī)藥領域的驚人成就。如3D生物器官打印機、組織器官復制、基因工程等進展神速。kurzweil認為，包括人類未來可以利用“納米機器人”來重整人體的組織，對錯誤“程序”進行修整，如心血管疾病，癌癥等。戰(zhàn)勝致命疾病，加上人造器官修復，永生將可能實現。而數字化永生技術，發(fā)展更迅速。數字化永生也叫虛擬永生。它將人的習慣以數據的形式存儲到云端，AI根據大數據自動計算分析，模仿逝者的性格、脾氣、語氣和反應。進而在社交網絡上，以逝者的名義繼續(xù)與人們交流。目前，已有國外初創(chuàng)企業(yè)，努力將這個概念變?yōu)楝F實。劉楊最關注的，是埃隆馬斯克的Neuralink公司。埃隆馬斯克，綽號“硅谷鋼鐵俠”，他因投資特斯拉和SpaceX而大名鼎鼎。近期他公布投資Neuralink公司，公司主要研究腦機接口和大腦芯片。這個技術在科幻電影《黑客帝國》、《阿凡達》、《明日邊緣》中曾經出現。隨著生物體智能化，思想可以數字化。通過植入某微小腦電極，未來能將思想上傳或下載?！叭祟愐c機器結合，成為半機械人，以避免人工智能時代面臨淘汰的命運。”埃隆馬斯克在今年的世界政府峰會上（WGS）說出令人震驚的話。據馬斯克介紹，公司目前到了動物實驗階段。還有消息稱，Facebook旗下神秘硬件部門Building8，正研發(fā)用意念控制的假肢?！拔覀兿Ｍ没ヂ?lián)網改變這個行業(yè)，并用人工智能推動行業(yè)的發(fā)展，讓人類看到希望?！眲钌踔寥ッ绹鴧⒂^CES展（國際消費品電子展）。人形機器人、腦機接口等“黑科技”的出現，讓他對永生科技，有了更深的理解?！坝郎萍家坏┩黄疲磥?，一個充滿商機的行業(yè)將誕生?！眲羁吹阶约菏聵I(yè)的新希望。丟掉的“金飯碗”“我從不在乎路有多遠，我只在乎路對不對。希望我們能在正確道路上素履前行，為整個社會做點事情。”劉楊在朋友圈中寫道?！坝郎辈⒉皇且粋€新進的概念。早在2015年，谷歌風投公司(GoogleVentures)首席執(zhí)行官BillMaris就曾說，"如果今天你問我，人類是否能活到500歲，我的答案是肯定的。"未來學家IanPearson說：“人工智能和基因工程，在2050年可以讓你永生！”當年“人類永生”，被放在AI人工智能和SpaceX火箭一起，成為被嘲笑的對象。但在科技飛速發(fā)展的今天，人類的“永生”或許只是時間上的問題?！坝郎笨萍嫉囊慌e一動，牽動著劉楊的心。但是最初，他并沒有對這個如此饑渴。他曾經是一名大學老師，在國外留過學，還是全國最早一批心理咨詢師。2004年，劉楊趕上互聯(lián)網浪潮，在教書之余，業(yè)余做某房地產網站編輯。那時候寬帶尚未普及，劉楊上網需要電話撥號，占著電話線?！皰甑腻X還不夠交電話費的?！彼母改赣X得互聯(lián)網不靠譜。父母的反對并沒有影響劉楊，他偷偷的把工作放在深夜干。“白天教書，夜里3點爬起來編輯網站，直到早上8點。”這樣劉楊堅持了一年半。那時，他接觸到早期的8848，阿里巴巴，慧聰網。一次偶然機會，劉楊覺得墓地和商品房十分相似，都講究價格、位置和風水等。那時，房地產網站如火如荼，但墓地網站幾乎沒人涉足，“我怎么不試試？”2008年，劉楊開了在線墓地的網站。當時規(guī)模很小。員工只有他的3名學生。兩年后，劉楊的墓地網站不斷發(fā)展，年流水200-400萬，利潤百分之十左右。不久他遭遇到人生的十字路口，學校教師有轉正名額，他有很大機會。但為了不放棄互聯(lián)網，劉楊一咬牙，辭去教師工作。朋友不理解劉楊，為啥放棄風光的“鐵飯碗”，做晦氣的殯葬生意？劉楊覺得這是他內心的召喚。辭職后，劉楊專心在網站上，按他的話說，生意不好也不差。十幾封申請郵件2014年，命運給了劉楊一個好機會。當時，移動互聯(lián)網興起，手機成為人們最大的上網終端，購買渠道隨機化和線上線下一體化，O2O開始“火爆”起來。在河南鄭州，網絡公司還很少，劉楊起初不了解O2O運作方式?！罢眠@時，鄭州開了零售大會，講的是線上和線下?！遍_會時，劉楊思索，他的店能不能搬到線上做O2O？“墓地資產重，但是壽衣，骨灰盒等輕型品類，是完全可以線上運營的?！彼闹兄饾u萌生了做殯葬O2O店鋪的想法。這為劉楊的生意打開了另一扇窗。會后，他和京東的展臺銷售人員聊，對方肯定了劉楊的想法，并提供了郵箱。劉楊趕緊注冊線上公司，準備材料。次日，他給京東發(fā)了一封申請郵件，也在淘寶申請上線。他認為將會大展宏圖時，結果卻是一盆冷水?！熬〇|回復，要向上級匯報，天貓直接拒絕?！边@個回復可能意味著，對方沒太大興趣?！八劳鍪谴蠹乙恢碧颖艿?，也是忌諱的?！眲铍y免會有一些不自信。但注冊公司和品牌前后花了很多錢，已經“騎虎難下”，他舍不得讓辛苦錢打水漂。輾轉一夜后，劉楊硬著頭皮和京東發(fā)郵件溝通，后來加起來，前后寫了十多封郵件。劉楊曾經寫道：當別人最需要的時候，看到京東小哥的笑臉，這個對京東的美譽度和品牌是多高的提升。郵件最終打動京東高層。京東負責人后來告訴劉楊，畢竟殯葬行業(yè)不合常規(guī)，鮮有上線的例子。但殯葬的“人文關懷”和劉楊的真誠與堅持打動了他們，而且項目計劃書也很有互聯(lián)網想法。天福壽園品牌店“搬”進了京東。（互聯(lián)網模式的殯葬店）開在寫字樓里訂單很快來了。劉楊很開心，但隨即傻了眼?？蛻粼诒本┑能姴└浇?，第二天就要送到。劉楊身處鄭州，那時候快遞的時效無法保證。他只好坐火車親自送貨?！皼]有高鐵，坐票都賣光了，臥鋪太貴舍不得?！眲钤诨疖嚿险玖艘凰?，下了火車又倒公交，才準時送到客戶手里。那時候客戶還讓開發(fā)票，因為有發(fā)票才能在北京八寶山存放。“這幾單根本沒賺到錢”劉楊算來算去，自己忙活不說，一共800塊的東西?？鄢杀竞推脚_費用，每單只賺200多塊錢，但往返車票也200多。就這樣一個月里，劉楊自己送了3次，后來實在受不了?！翱蛻粢锰貏e著急，恨不得中午下單下午就要，快遞來不及，物流成本一下就高了。”劉楊覺得如果想做下去，只能線下開店。選址又讓他頭疼。傳統(tǒng)殯葬店一般在醫(yī)院門口和殯儀館附近，很多是夫妻店，24小時守在那邊。一個月差不多十單，但房租、人工花銷大，每單即使賺一千元，整體算下來盈利都很難。但是這時，數據幫了大忙。“我們通過數據發(fā)現，醫(yī)院門口并不是需求最大的”劉洋舉了長春門店的例子。他說，后臺顯示長春綠園區(qū)的社區(qū)旁邊，客戶點擊率特別高。實地考察后發(fā)現，那邊是老的一汽廠職工宿舍，老齡化比較普遍。劉楊根據數據，把門店開在周邊寫字樓里，每店一個人就夠了，房租也可以接受。就這樣，天福壽園開始規(guī)?；\營，逐漸在北、上、廣等十多個城市開了門店，解決了配送難題，業(yè)績也逐漸好轉。嘗到了數據賦能的甜頭，劉楊計劃在智能上尋覓商機。鄭州一座寫字樓內，200平米的辦公區(qū)域，用鍍銀色的隔斷分隔10多個獨立工位。很多清秀面容的年輕人來來往往，打字聲噼啪作響。墻上貼著白底紅字的年度銷售表格，醒目的紅色標語放在顯眼位置，“突破百萬”四個字激勵著他們。這就是劉楊開在寫字樓內的公司。標語右后方的黑板上，數字標注了30個短語。包括“商品直播，品牌紀錄片，全息投影，360度全景VR等。”劉楊和團隊剛進行了一場頭腦風暴。“我們希望做生者和逝者的鏈接。”劉楊介紹，目前生者和逝者是割裂的，大家平時只在清明節(jié)，去墓地獻花，緬懷逝者。如果能做好鏈接，里面可以做的產品太多了。到不了的“彼岸”高科技讓“不可能”成為“可能”。據劉楊介紹，殯葬行業(yè)，科技和應用都很滯后。其他行業(yè)，如手機等互聯(lián)網滲透率70%以上，而殯葬的互聯(lián)網滲透率連10%都不到。他首要任務是擴大規(guī)模，剩下就是等待新科技的誕生。他計劃先看看能否，把獻花燒紙通過3D虛擬影像實現，把逝者和生者建立鏈接，來做滲透，但目前這個技術還在最初階段。如何滲透是一個難題。劉楊在做“永生計劃”時，很多互聯(lián)網殯葬公司卻舉步維艱?！氨税丁背闪⒂?013年，創(chuàng)立之初，曾試圖顛覆傳統(tǒng)殯葬業(yè)詬病而聲名鵲起，同年獲得徐小平真格基金150萬元的天使投資。2017年5月，“彼岸”卻意外宣告失敗。創(chuàng)始人徐毅表示，為了做到價格透明，“彼岸”的商品利潤不高。但是，實體店獲客難，線上流量貴。導致了公司經營成本急劇上升，最終導致失敗。徐毅介紹，近年來，線下店熱點區(qū)域的房租、人員成本增加，加上壽衣店爭客“你死我活”。他們實體店所在醫(yī)院門口，爭搶客源現象很普遍。而“彼岸”線上獲客來源主要是百度，最初，“壽衣”、“骨灰盒”詞條搜索費用是4元。這些年，詞條價格漲到了400元，一下子增加了100倍?！邦愃苹榧啍z影行業(yè)那樣，競爭很混亂。”徐毅說，做到后來感到“無力感”。但是，徐毅認為“商業(yè)化”打破殯葬業(yè)的思路沒有錯誤?！拔覀冎皇菚r間選擇不太好，希望過幾年，互聯(lián)網能找到更好的‘突破口’?！毙煲愀锌?。碰壁的不只有“彼岸”。據媒體報道，和彼岸類似的殯葬電商，如“恩雪天使”、“元舟生命”等，要不倒在A輪融資之前，要不縮小經營規(guī)模。一位業(yè)內人士分析，殯葬行業(yè)的核心是最開始的醫(yī)院場景，互聯(lián)網根本滲透不進去。比如，在醫(yī)院去世的逝者家屬，面臨這樣的事情，第一反應是手忙腳亂，而在這個時候，誰能第一時間出現在家屬面前，就有可能獲得這個客戶，這里面“水很深”。外人眼中，殯葬行業(yè)是“不透明”和“黑”。批發(fā)市場價格僅幾百元的骨灰盒，某些黑心店家轉手賣數千元甚至上萬元，成了名副其實的“天價骨灰盒”?！斑@些黑心店主沒發(fā)什么財?！眲罱忉專t(yī)院旁高額的房租和人員成本，墓園經營如墓碑材料和綠化等成本增加。加之產業(yè)門檻低，導致少數店家“來人就宰”。另一個原因是壟斷，大家都不愿提及，有些殯儀館、醫(yī)院等單位，滋生了”宰客”土壤。新聞經?？吹?，兩方為爭奪客源，發(fā)生爭執(zhí)甚至大打出手。根據中信建投證券研報報道，中國殯葬服務市場2013至2017年復合增長率17%，2017年市場規(guī)模可達992億元。殯葬行業(yè)龍頭上市公司福壽園2017年報顯示，當年收益達到14億元，凈利潤為4.2億元?！斑@個行業(yè)太古老和滯后，連基本的行業(yè)標準都暫時沒有?！眲罡锌?。辦公室里的“林肯”殯葬行業(yè)曾被認為是可以被互聯(lián)網顛覆的。在劉楊之后，又有兩家殯葬店上線京東，后來因各種原因關閉了?！拔覀?yōu)橘u壽衣和骨灰盒，求過好評，干過曬圖返現，網絡賣家的推廣玩法基本上都干過?！眲钫f，經營壓力，逼著他“不走尋常路”。為了擴大陣地，除了京東，淘寶等平臺外，劉楊的團隊嘗試在拼多多和跨境電商平臺做，曾經把殯葬產品賣到東南亞?！斑@些銷量都不佳，最終不了了之?！蹦嵌螘r間波動大，人員是劉楊最頭痛事情。據他介紹，很多老員工，因為看不到目標和壓力大等原因，先后離開。更痛心的是，新人招不上來?！昂芏喈厴I(yè)生一聽到這個行業(yè)，轉身就走。還有些人談著好好的，之后就不聯(lián)系。他們有的覺得這個行業(yè)挺LOW的?！被貞洰敵醯睦Ь?，劉楊深深的望向遠方。經營壓力大，劉楊深知自己管理知識跟不上，走了很多彎路?！彼_始學習接觸“互聯(lián)網打法”，通過游學和社群，和互聯(lián)網創(chuàng)始人交流，受益匪淺?！拔液髞頇嗔ο路?，典型的互聯(lián)網‘特種部隊’打法，三人一個小組，后面有中臺支撐，就像韓都衣舍那種模式，小組長，小運營，鼓勵大家創(chuàng)新?！眲钐岣吡诵剩饾u度過了危機。傳統(tǒng)公司，很多會在墻上掛毛主席等偉人畫像。創(chuàng)業(yè)科技公司，會掛蘋果前CEO喬布斯的畫像。而劉楊的辦公桌后面，掛著一幅林肯畫像?！傲挚虾臀覀儍r值觀很像，這個行業(yè)是冰冷的，但希望公司是溫暖的?！眲铑D了頓說，“并不是說我有多高尚，我只是想改變這個行業(yè)?！保▌钤谵k公室工作）劉楊深感科技能夠改變現狀。有天上午，一對老夫妻來到店里買漢服。因為他們的年僅30歲的女兒病情嚴重，醫(yī)生通知準備后事。在交談過程中，老夫妻一直向劉楊詢問人體冷凍技術。人體冷凍術(CryonicsTechnology)，簡單來講，就是將人體冰凍起來，再讓他在未來某個時候蘇醒。夫妻二人寄希望利用技術，也許未來有一天，能讓女兒治好這個病，留有希望。劉楊經過詢問，這項技術在美國公司有應用，花費大概60萬美金。但國內目前只在實驗計劃階段?？粗蚱薅耸谋秤?。劉楊在惋惜之余，也產生觸動。能否通過人工智能，去解決鏈接，起碼給生者留有希望?！霸谏媲?，只要有一線希望，人們會用百分之百的努力?！边@是劉楊對人類“永生”技術最大的觸動。

近幾年，跨境電商的觸角不再僅僅盯著發(fā)達國家，而是逐漸開始伸向東南亞、巴西等新興市場。電商巨頭都開始加速在“藍海”市場的布局，電商新銳開拓新領地變得不那么容易。然而，他從創(chuàng)業(yè)之初就扎根于印尼市場，后期升級為跨境B2B移動電商平臺并走出了屬于自己的一條路。據了解，WOOK是一家創(chuàng)辦于2014年面向印尼市場的移動電商平臺，經過3年多的發(fā)展，目前平臺上主要有大3C類包括數碼、手機、手機周邊的智能硬件、無人機航模和生活品類包括比如背包、家居小家電、美容產品、智能家居以及家居建材等。值得注意的是，從今年4月開始，WOOK開始進軍越南、菲律賓以及緬甸，而且已經開始籌備。WOOK隸屬于印尼非凡電訊有限公司，目前仍由其運營管理。2010年創(chuàng)辦非凡電訊，2014年又創(chuàng)建了跨境電商平臺的許龍華分享了WOOK運營的痛點、機遇與挑戰(zhàn)。從0到1締造S2B2C新模式2010年許龍華從工作了7年的TCL離職尋找創(chuàng)業(yè)機會，本著邊看邊玩的心態(tài)去到印尼。在當時，許龍華發(fā)現印尼當地假貨盛行，而且中國的東西很便宜，加上自己曾經在TCL做銷售以及營銷的經驗判斷，如果把好的產品和供應鏈對接到印尼，應該有很大的發(fā)展機會。最初，許龍華覺得做品牌的機會很大，因此起步的時候主要做品牌的3C數碼周邊產品。利用中國制造業(yè)的優(yōu)勢，在國內完成周邊產品的開發(fā)、設計、代工，然后輸出到印尼市場，于2011年創(chuàng)建了“VIVAN”和“ROBOT”兩大品牌。到了14年年底的時候才開始慢慢轉型，把原來在中國設計、開發(fā)、代工的產品在當地做品牌以及分銷，另外利用互聯(lián)網優(yōu)勢升級商業(yè)模式，做跨境B2B平臺?！霸?4年的時候，我覺得把整個貿易以及當地的分銷過程扁平化、在線化、移動化是個機會，這也是當時定位做APP的原因。利用APP連接品牌和制造商，連接當地的零售店，把分散的零售店、低效率的渠道分銷以及不合規(guī)的清關流程通過跨境B2B平臺扁平化，然后用正規(guī)的方式做，將有品牌、有品質保障的產品帶到印尼?！痹S龍華說。據許龍華介紹，目前WOOK的移動電商平臺有700多sku，主要精選頭部制造商和品牌商。從端到端的采購、庫存管理、清關、存貨再到門店整個鏈條都是由WOOK完成。WOOK不做零售，而是服務和連接零售店、零售商家，為商家做服務，賦能小B賣家，現在已經升級為S2B2C的商業(yè)模式。模式下沉建立行業(yè)壁壘值得注意的是，WOOK于2017年5月獲得1.5億元B輪融資，許龍華對外發(fā)聲稱，新進融資將用于拓展品類以及商業(yè)模式升級。一個升級為S2B2C商業(yè)模式的B2B平臺應該拓展什么樣的品類呢？許龍華分析道，對于WOOK升級的S2B2C的商業(yè)模式而言，賦能線下零售店，幫零售商做售后服務，可以說是企業(yè)的一大亮點，基于此，WOOK引入了家居建材等品類。線上電商平臺并不是所有的產品都有很好的購物體驗，標品、服裝、化妝品、電子產品、手機及周邊適合做線上，但是還有很多品類需要提供服務，比如瓷磚、窗簾、墻紙、軟裝等需要設計、安裝服務以及售后服務。這時候，零售店并不容易被線上電商替代掉。另外，WOOK擴展的新品類本身銷售鏈條非常傳統(tǒng)，其中痛點很多，市場大，也有提升和改造的空間，對于跨境B2B電商平臺在中間可以創(chuàng)造的價值也很大?！霸缙赪OOK做消費電子產品、手機和周邊產品，慢慢發(fā)現做重一些，也是一個競爭路徑的選擇，對于未來跟巨頭比拼也能形成一定的壁壘?！痹S龍華說?！澳壳?，新品類剛剛起步，雖然談不上市場份額占比，但是成長空間比較大。將來，新拓展的品類也會在越南、緬甸以及菲律賓等東南亞沿線布局?！痹S龍華稱。每個地方對產品的需求是有區(qū)別的，但是大邏輯一樣，就是要做精選供應鏈，選擇當地市場最需要的產品，根據市場的需求去開發(fā)產品，通過地推的方式，落地服務，不單是做一個移動端APP在平臺上賣貨。許龍華分析稱，幾年后印尼將進入新零售時代，線上線下結合。WOOK要做的是幫助傳統(tǒng)的當地零售商在未來抓住新零售的機會。與此同時，提供IT的解決方案、供應鏈、品牌營銷包括WOOK自有社交媒體營銷等，為商家提供全方位的服務體系。這是真正的跨境S2B2C服務集成，構建一個服務體系，包括本地化服務、本地化營銷服務、本地化品牌推廣服務以及本地化售后服務等把中國好的產品和品牌整合起來，建立自己的壁壘。WOOK決定不做太多品類，也不拓展太多國家，而是要做深耕。采用地推模式發(fā)力線下遇阻2B和2C的打法不一樣，B端懂產品，而且還要有服務，跟平臺建立一個信任的過程，不僅僅是下載了APP就算作自己的用戶了。據了解，目前WOOK在印尼覆蓋了一萬五千多家線下零售，現在仍以每個月1000多家左右的速度拓展線下店鋪。許龍華介紹稱，相對于國內電商開設百萬級門店而言，WOOK的速度并不算快，而且一個地推人員可以服務50家左右的門店，目前公司有300-400地推人員，而且還在擴張中。前期覆蓋的門店主要是打磨模式的過程，包括供應鏈的運作，IT系統(tǒng)的磨合。目前基礎基本已經打好了，因此，擴張的速度算在可控范圍內?！翱雌饋砗敛毁M力，其實真正的去走也并不如人意。在B端地推的過程中有太多困難了?！痹S龍華說如是。早起，在印尼APP移動互聯(lián)網發(fā)展的速度很慢，主要因為網絡信號很慢，打開APP的速度也很慢，所以要習慣這種方式其實很難。另外，以前人們的拿貨方式都是去批發(fā)市場，很多老板跑到雅加達批發(fā)市場去找貨。信息的傳遞也是靠人和人，打電話或著發(fā)短信等。除了市場的基本情況，其實小B對品牌也是有要求的。如今，不論線上還是線下用戶都已經年輕化了，消費者需求的本質邏輯是差不多的。第一，要有品牌，如果沒有品牌的話，產品定價就要便宜。第二，對品質有保障。小B本身做的是商圈生意，因此信息要全面的給到客戶，另外還要共同服務于C端消費者，提供售后服務。打通本地市場完善供應鏈體系對重貨品類應用于新的跨境電商模式而言，供應鏈成了整個流程中制勝的關鍵，對效率提升影響也很大。整體而言，WOOK要將整個供應鏈流程中的存貨、在途、配送信息等在線化，APP對接ERP系統(tǒng)，包括打通商家的IT系統(tǒng)。首先，要建立并打通一個IT全流程系統(tǒng)，將庫存、銷售信息等及時共享給供應商以及品牌商，從而使供應商以及品牌商可以隨時隨地掌控貨物到達的節(jié)點，對訂單進行操作。除了供應鏈流程的IT化，WOOK在中國有專業(yè)的團隊，包括產品經理、商務、品質控制等等。對于自有品牌供應鏈做的偏重，因為這其中需要管控、選品、品質控制甚至是IT設計，有專門的產品團隊對接；而對于第三方品牌模式做的比較輕，可能商務對接就可以了。對于每個品類，WOOK一般會設置一個產品經理全程負責，幾十個產品經理負責細分模塊，以產品為王的思路，選擇優(yōu)質的供應商。比如，在3C數碼品類里面，WOOK與那些國內向歐美頂級品牌做跨境電商的供應鏈一樣，上游選擇相同的生產廠家，標準基本上也按照歐美的標準做。許龍華稱，WOOK的模式相對與單一品牌模式而言還是有區(qū)別的，比如多品類，多品牌打法。另外，這幾年跨境電商紅利加速品牌的發(fā)展，而東南亞國家應該有東南亞國家的打法，本質上還是要把產品和服務做好。逐漸接入移動支付關稅還是要正規(guī)化據許龍華介紹稱，目前WOOK已經開始接入一些移動支付，但是主要還是銀行轉賬，在APP中有銀行的接口，用網銀輸入賬號和密碼進行支付。但是涉及到報關和結匯方面就比較初級了，貨物還是通過一般貿易的方式，中國報關、印尼清關，然后交增值稅的方式。WOOK一般把上百家供應商的貨物集成起來，就是所謂的供應鏈集成的方式，降低物流成本。而在關稅律法方面，對于WOOK這種S2B2C的模式中，整個鏈條WOOK堅持走正規(guī)化流程。整體而言，印尼的效率還是偏低的，但是清關的打擊力度很大。印尼的法律法規(guī)很清晰，真正想做長久，還是要選擇正規(guī)的方式。這樣，電商公司進入印尼才能給當地的政府、員工已經用戶帶去正真的價值。這樣深耕與印尼才有可能。雖說要正規(guī)化，除了印尼，包括泰國、越南等都有比較成熟的法律法規(guī)，但是東南亞國家還是相對比較落后的，所以除了正規(guī)的方式，桌子底下的規(guī)則也有，但是要給他們送錢，就看你怎么選擇。巨頭進入WOOK面臨的機遇與挑戰(zhàn)跨境電商進入下半場，新興市場作為大家看好的藍海市場，電商巨頭也紛紛開搶占市場，對于創(chuàng)業(yè)公司而言是機遇還是挑戰(zhàn)呢？許龍華說，“在印尼，整個線上電商加起來的市場占有率才有百分之三點多，未來會很快的發(fā)展。目前，線上零售能占到20%-30%，還有很大一部分在線下，即便巨頭紛紛進入，但是線下這種‘苦活、累活、臟活’并不是每一個電商巨頭都會深扎于這塊，對于我們這種創(chuàng)業(yè)公司是機遇也是挑戰(zhàn)，機會反而更大一些?！笔郎蠜]有一種模式可以通吃天下，巨頭的優(yōu)勢是什么？垂直型平臺的創(chuàng)業(yè)公司優(yōu)勢和機會又在哪里？許龍華稱，走差異化路徑，做更深的服務建立壁壘，保證產品的質量，是WOOK目前走的道路。許龍華分析道，阿里、京東在中國是非常成功的，走向海外也一樣，復制中國的模式也會成功，但是并不代表其他的創(chuàng)業(yè)公司，其他的模式就沒有機會了。其實歸根結底商業(yè)本質是沒有變的，更高的效率、更好的品質、更有優(yōu)勢的價格以及更優(yōu)質的服務，是用戶需求的集中體現?；ヂ?lián)網可以解決一部分商品品類的銷售，但是仍有一些品類需要線下服務去支撐，線上電商根本玩不轉。

3月30日消息，最新獲悉，美國總統(tǒng)特朗普在twitter表示或將對亞馬遜這種使用美國郵政系統(tǒng)的電商企業(yè)采取措施。他指出，亞馬遜這類電商企業(yè)，只向地方政府繳納很少的稅，卻大量使用美國的郵政系統(tǒng)，給美國帶來損失；同時亞馬遜又導致了很多零售商正在失去生意。以下為特朗普twitter原文：IhavestatedmyconcernswithAmazonlongbeforetheElection.Unlikeothers,theypaylittleornotaxestostate&localgovernments,useourPostalSystemastheirDeliveryBoy(causingtremendouslosstotheU.S.),andareputtingmanythousandsofretailersoutofbusiness!實際上，通過美國郵政體系，不少電商商戶和跨境電商商戶均逃避部分零售商本該繳納的稅。對電商通過郵政體系逃稅這個問題或采取措施的不僅美國市場。在今年2月，瑞典海關就宣布在3月1日起對所有非歐盟電商物品（含郵件）征收VAT。根據瑞典海關政策，征收方式不區(qū)分貨值高低，VAT將向收件人征收，瑞典VAT稅率一般為25%，貨物價值低于150歐元的，瑞典郵政將收取7.5歐元服務費，高于150歐元的，收取12.5歐元服務費。

“雖然很多年前就有人在做生鮮農產品電商了，但是到目前為止，生鮮農產品的在線化水平依然很低，其供應鏈的數字化水平基本為零?！鄙rB2B平臺比菜價創(chuàng)始人侯曉琴感慨道?！白詈唵蔚睦樱r民種了一個品種的白菜，他想在網上搜一下市場上賣什么價錢，是搜不到的，根本沒法用互聯(lián)網工具獲取到信息?！边@種落后的行業(yè)現狀對于創(chuàng)業(yè)者來說，既是一個巨大的契機，同時也是莫大的障礙。侯曉琴稱，比菜價（上海適汝需網絡科技有限公司）于2014年10月完成全國業(yè)務團隊組建，2015年9月完成A輪750萬美金的融資，到現在，用三年多時間真正看清行業(yè)問題，從下游摸索到上游，確立了鏈接生鮮蔬果產地和城市一批市場的發(fā)展路線。從淘寶天貓跨界“農業(yè)+B2B”據了解，創(chuàng)立比菜價之前，侯曉琴已有十多年互聯(lián)網工作經驗，曾在阿里工作六年，經歷了淘寶初創(chuàng)、成長、發(fā)展的階段，成為天貓創(chuàng)始團隊成員，并作為創(chuàng)始人創(chuàng)立了淘拍檔業(yè)務。從阿里出來之后，她對自己的創(chuàng)業(yè)路徑做了個分析?！拔冶容^喜歡農業(yè)。它很落后，發(fā)展現狀和中國經濟整體發(fā)展現狀很不匹配，各個環(huán)節(jié)都需要提升，有很多事可做。而且，國家很重視這個行業(yè)，提出很多振興農業(yè)、農村的發(fā)展戰(zhàn)略。從模式考慮，toC是一種比較‘土豪’的游戲，對團隊的融資能力要求很高，而我個人及團隊的風格更適合做toB。所以，我們選擇了‘農業(yè)+B2B’?！倍@注定是一場持久戰(zhàn)。侯曉琴談到，做生鮮農產品這一行，需要對整個傳統(tǒng)生態(tài)鏈重新解構，需要自己去田間地頭一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)深入實踐，然后再把他們解構、重新搭建。“這其實跟早期做淘寶、天貓的邏輯很像，一個個角色、一個個環(huán)節(jié)去了解，重新做生態(tài)鏈的架構。所以，即便外界看來我轉行去做農業(yè)跨度挺大，但實際做起來還挺順手的，因為工作的方法和底層邏輯是想通的?！痹谒磥恚顿Y圈和互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)人群一直用“互聯(lián)網+工業(yè)制造品”的行業(yè)認知去理解“互聯(lián)網+生鮮農產品”，這是個很大的誤區(qū)?！吧r農產品這個行業(yè)跟制造業(yè)流水化的情況完全不同。它的從業(yè)人員文化水平普遍很低，他們憑經驗做事，一片地看一下就知道土豆產量會是6000斤還是8000斤，但他們沒有能力去做行業(yè)架構。而另一方面，互聯(lián)網人又是離田間地頭很遠的。所以，互聯(lián)網人和農業(yè)人相融合的化學反應比其他行業(yè)要慢很多?！睋顣郧俳榻B，生鮮農產品產業(yè)鏈從上到下大致分為“產地——城市一批市場——二批市場——零售商-餐館/消費者”這五個環(huán)節(jié)。最初（2017年8月以前），比菜價主要服務二批市場客戶，但為了打入生鮮農產品供應鏈上游，一開始就定下宗旨——“絕不在江橋（上海最大的一批市場）拿貨”，逼著自己所有的貨必須從產地來。“我自己也一直在產地待著，整個2017年有大半年時間都在泡在產地，一個村一個巷的去走。”建立從產地到一批市場的“數字地圖”了解到，完成A輪融資之后，比菜價的業(yè)務重心主要放在二批市場到零售商這一環(huán)節(jié)。但生鮮蔬果不像其他數字化、標準化程度更高的工業(yè)制造品，可以直接網上下單并完成配送，商販們認定的是面對面線下交易。所以，做二批市場的生意舉步維艱。與此同時，比菜價在摸索中發(fā)現，一批市場其實是更重要的一個環(huán)節(jié)，它是鏈接產地和城市端的核心節(jié)點。如果從這里切入生鮮蔬果產業(yè)鏈，對兩端的供需關系和價格行情起到傳播和調節(jié)作用，那么，向上可以幫助產地了解城市端的真實需求，向下可以幫助一批市場找到更好更穩(wěn)定的貨源。于是，2017年8月，比菜價開始了現在的業(yè)務模式——做產地到一批市場這個環(huán)節(jié)。具體而言，比菜價將全國蔬菜水果一批市場的信息在線化，將品類、價格等信息反饋給產地，當農產品滯銷時，幫產地找到更多銷地，當價格便宜時，幫產地找到價格更好的市場。到2017年12月，比菜價的業(yè)務已徹底轉移至此。2018年兩個月下來，已做到日均100萬的交易額，毛利基本持平。“從下到上整個鏈條所有環(huán)節(jié)都摸完一遍之后發(fā)現，從產地到城市銷地這個環(huán)節(jié)是最復雜的地方（也就是從上游產區(qū)到一批市場）。”侯曉琴指出，這種復雜性體現在：1、距離遠。比如，上海市場由外地供應的蔬菜可達到500-1500公里的距離。2、中國人獨特的蔬菜消費習慣。中國占全球蔬菜市場份額在80%以上，且中國人的蔬菜消費品種是外國人的5-10倍，常年用的菜高達150個品種。3、“產全國賣全國”。大部分蔬菜適宜的生長溫度在15-25度之間，而中國地理緯度跨度很大，全國蔬菜有六大產區(qū)：一是華南和西南冬春產區(qū)，二是長江流域冬春產區(qū)，三是黃土高原夏秋產區(qū)，四是云貴常年產區(qū)，五是內蒙和寧夏的夏秋產區(qū)，六是山東常年產區(qū)（全國蔬菜大省、大力發(fā)展大棚蔬菜）。這些產區(qū)的分布決定了中國的蔬菜是“產全國賣全國”。上海一個賣30-50個品種的小菜攤，它的蔬菜供應可能來自全國10-15個省。其次，一個產區(qū)偏向于種植一兩個核心品種（方便農民經驗復制），導致一個產區(qū)的產品上市后銷售壓力很大，需要在全國做分銷。此外，從單一蔬菜品種來看，不同維度產區(qū)全年輪流供應，如1-3月市場上主要供應福建的胡蘿卜，4-6月份供應山東的胡蘿卜，9-10月供應河北內蒙的胡蘿卜，11-12月份供應安徽、江蘇的胡蘿卜。侯曉琴談到，比菜價把全國的城市一批市場在線化，當各個城市原本獨立分開的一批市場核心節(jié)點鏈接起來，就形成了一張全國生鮮流通網絡。“這就是我們打造的比菜價生鮮數字地圖。等某一品種的產品上市時，在地圖里選擇它最適合分銷的城市一批市場，同時，把一批市場的信息通過互聯(lián)網手段進行改造，提升它的流轉效率，更好地為產地提供生產和銷售指導?！苯衲昴繕耍喝站山活~1000萬“以前，我們籠統(tǒng)地把自己歸為生鮮B2B平臺，現在是從生鮮B2B這個大范圍集中到生鮮供應鏈服務公司的定位上，專注于做生鮮蔬菜的產業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)，服務于上游產地客戶，而不是做城市內部的分銷環(huán)節(jié)?！焙顣郧僦赋觥Ｗ?015年開始，比菜價用三年時間摸索，終于打到上游產地，找到切入生鮮蔬果流通體系的模式。如今，公司進入了快速擴張期。其目標是今年搭建起匯集100個一批市場的全國蔬菜分銷網絡，到12月份做到日均1000萬元的成交額。至于盈利模式，侯曉琴坦承：“現在我們已經是盈利的了。我們?yōu)樯嫌萎a地提供分銷服務是收取服務費的，各品類傭金比例不一樣，大約1-3%。未來是計劃當量做大之后、全國分銷網絡建成之后，利用自己掌握的全國網絡和數據，打一個時間差，在單個品種賺取銷售差價?！睋浣榻B，2015年9月A輪融資之后，比菜價這幾年再也沒有其他融資了，但公司的財務狀況一直比較健康。一是由于團隊風格是低調行事，不愿靠“燒錢”來求速度；二是由于整體節(jié)奏的把控比較好，且對資金投入非常謹慎。不過，融資也是比菜價接下來的任務之一，資金將用于全國分銷網絡的建設和產品的升級迭代上。在產品方面，最開始比菜價有自己的APP，但卻發(fā)現要這些從業(yè)者（尤其是上游農民）裝一個APP成本非常高，所以去年轉戰(zhàn)“全民通用”的微信，做了小程序。其小程序針對產地農民和一批市場商販有不同的版本，即對應產地端小程序和城市端小程序。其中，產地端小程序用戶是其核心服務客戶，他們通過這款小程序可以隨時掌握一批市場的交易行情、商品價格、市場需求等。在侯曉琴看來，當自己和團隊重新架構了“互聯(lián)網+生鮮農產品”的認知體系，一切都順暢了。而比菜價給自己定的使命是“建設中國最快的蔬菜生鮮流通網絡，打通全球最復雜的供應鏈系統(tǒng)”。她指出，比菜價要建立的蔬菜生鮮流通網絡最理想的狀態(tài)需要包含三點：1、流通快?！按蠹叶贾?，蔬果的上架時間非常短，所以速度是它流通中核心的核心?！?、傳統(tǒng)生鮮生態(tài)鏈里的各個角色都能加入進來，在復雜的供應鏈網絡中完成各自的工作，并且效率更高。3、從單一的一批市場來看，它已從內部完成了供應和需求的調節(jié)，未來則是要把全國各個城市的一批市場都聯(lián)動起來，形成全國城市一批市場的在線化，打破區(qū)域局限，促成全國性的市場機制自我調節(jié)。

3月15日消息，韻達研發(fā)的同城即時配送平臺“云遞配”即將上線。據了解，“云配送”是商家、網點、個人發(fā)出配送訂單，云遞配騎士可根據自己的時間，通過APP自由選擇訂單并配送，得到報酬。目前，云配送支持三種業(yè)務：1.個人同城配送訂單；2.餐飲/商超/鮮花O2O訂單；3.韻達快遞派送訂單。韻達官方介紹，首批開放城市在上海，其他城市陸續(xù)開放。關于收費標準，韻達官方表示，5公里以內，5公斤以下，均16元，而5公里后每增加5公里，加收10元；5-20公斤每增加1kg，加收2元；超出20kg后，每增加1kg，加收5元。韻達快遞創(chuàng)立于1999年，總部位于中國上海，是集快遞、物流、電子商務配送和倉儲服務為一體的網絡型品牌快遞企業(yè)。資料顯示，韻達服務已覆蓋國內31個省（區(qū)、市）及港澳臺地區(qū)，相繼與日本、韓國、美國等國家和地區(qū)開展國際快件業(yè)務合作。截至2015年12月，韻達已在全國開通3000余條陸運線路；今年8月，擬借殼新海股份成為第四家上市快遞企業(yè)。

在國內市場競爭愈漸激烈的今天，很多中國品牌開始走出國內尋求新的市場增量，開啟全球化的步伐，也是國產手機品牌小米近幾年加大力度的一大動作。開疆拓土，步入移動互聯(lián)網的大航海時代。據近日各調研公司的數據，中國手機軍團正在加速海外擴展的速度。特別是以華為、小米、OPPO、vivo為引領的第一集團，數據顯示2017年華為海外銷量占比為33%左右，小米海外銷量占比達43.4%，OPPO來自海外的銷量占到了35.4%，vivo也有26.3%。數據雖然看著比較驚訝，海外銷量占比最高的竟然是小米而不是華為，但小米在全球化的布局上，確實速度迅猛。雷布斯也在去年的小米年會上，立下壯士豪言：全球市場，開疆拓土?。ɡ总娫?017年小米年會的演講）數據有點亮眼開年一來，雷軍便興奮地發(fā)微博公布小米2017年度成績單。根據IDC2017Q4報告顯示，2017年第四季度，當中國手機市場下降15.7%，小米中國手機市場份額同比增長57%。（圖來源于智庫）同時，小米國際化業(yè)務進展非常迅猛，現已經進入全球73個國家和地區(qū)，并在9個國家的市場份額排名前三。而在印度市場上，小米印度與去年同期相比增長率約為300%，擊敗三星，排名第一。在Google與WPP共同發(fā)布的“2018年BrandZ中國出海品牌50強”排行榜中，小米力壓海爾、百度、騰訊等品牌，排名第四?！案鶕嗉艺{研機構數據，從去年第三季度起，我們在印度市場就穩(wěn)居市場份額第一。此外，我們在以印尼為代表的東盟國家市場、俄羅斯為代表的東歐市場、西班牙為代表的西南歐市場都有著強勁的增長勢頭。”小米國際業(yè)務的高級副總裁王翔如此說道。打入線下，小米之家遍地開花2017年，小米之家遍地開花，不僅是在國內，海外也是如此。公開資料表示，小米之家在國內已經超過了300家，僅去年1年就有200家以上的小米之家開業(yè)，而雷軍更是定下了3年要開超過1000家的小米之家目標。也是在2017年，小米的全球化策略，就開始走了線上線下的雙行路線。2017年8月30日，小米在印尼雅加達新開了一家授權店；2017年9月26日，印尼雅加達開了一家線下授權店；2017年9月29日，小米雅典授權店開業(yè)；2017年11月7日，小米正式進入西班牙，踏入西歐市場；同月，在莫斯科建立了俄羅斯首個小米之家；2017年12月8日，小米目前為止海外最大的授權店在迪拜開業(yè)；2017年12月20日，小米進入印尼市場，建立了61家務中心。進入2018年，小米更是加快了國際化進程。2018年1月6日在越南開了首家小米授權店，2018年1月21日，在印尼又新開了一家授權店，2018年2月8日，在埃及開了第二家授權店，2018年2月19日，又在菲律賓開了第一家授權店。2018年2月26日，在巴塞羅那開了一個小米授權店。未來，小米之家將快速進入全球各大手機市場，雷軍的全球化戰(zhàn)略在急速推進中。以下分析其在印度、俄羅斯以及西歐的策略。在印度開設工廠市場份額拿下第一小米從2014年開始進軍印度，為小米的國際化進程打開了新的缺口。前段時間，雷軍發(fā)表內部講話時曾提到，10月印度市場銷售135萬臺手機，全年銷售突破10億美元，成功躋身印度手機市場前三。如此看來，小米在印度市場交出了不錯的成績單。小米進入印度的時候，依靠Flipcard，Amazon，和自身小米網三個電商平臺來開展業(yè)務，迅速的在印度取得了決定性的進展。以印度舉例，雷軍在小米年會演講中表示，在國際化中，電商和效率對小米迅速打開局面的幫助。小米在印度市場推動了整個印度的電子商務的發(fā)展，因為小米手機是互聯(lián)網手機，如果沒有電商的效率的話，是不可能同時實現高品質產品和誠實厚道價格兩個方面的。雷軍表示：“正是電商的魅力，讓傳統(tǒng)廠商賣兩千塊的手機能賣到一千塊以內，這是技術推動了人們生活的變化?！彪S著小米國際化的提速，其在各個市場也開始遭遇越來越多的阻力。在印度，印度為了保護本土制造業(yè)，手機關稅連續(xù)提高，兩個月內其關稅從10%到15%再到20%。小米的應對措施是加大對印度工廠的投資，目前小米和富士康合作在印度有制造工廠。如果要實現今年拿下第一的目標，小米有可能在印度再投資新的工廠。突破海關難題白俄連續(xù)4月市場第一對于俄羅斯市場，小米也是頗受歡迎。調研公司GFK最新報告顯示，在2017年10月份，小米在烏克蘭市場的市場份額已經升至17%，同比暴增102%。在白俄羅斯，小米已經連續(xù)4個月市場份額第一，其中在7、8、9月份都超過了30%。據了解，小米公司于2016年6月正式進入俄羅斯市場，小米智能手機、平板、筆記本及其它產品曾通過非正規(guī)渠道自中國銷往俄羅斯。目前，在俄羅斯境內，只有在RDCGroup公司、SmartOrange公司或與其合作的公司購買小米手機，才算是正規(guī)渠道。做為長期戰(zhàn)略合作伙伴，RDC同時布局了官方的服務中心網絡。小米一系列的產品也可以通過小米授權的分銷商商店，運營商和零售伙伴的商店在線下買到。同時，在RDC的官方網站也在線銷售。俄羅斯80-90%的消費者更傾向于在網上購買智能手機，RDC集團因此在俄羅斯市場同時發(fā)力三種銷售渠道：開發(fā)電商、開設官方零售店及同國家大型網站合作。而此前，小米手機也已授權速賣通平臺將其產品銷往俄羅斯市場，銷量還不錯。但這些產品可能都是中國版本，而非俄羅斯版本。做俄羅斯市場的跨境電商生意，海關清關都是一大挑戰(zhàn)和難題。對此，俄羅斯本地電商平臺UMKA總裁林思明提到，在兩年前，小米的產品開始在俄羅斯大賣，且各個渠道都有小米的產品。因此小米做了個策略，在俄羅斯注冊了自己分公司，在俄羅斯擁有了清關和分銷的合作伙伴，統(tǒng)一集采、統(tǒng)一進口、統(tǒng)一納稅。林思明認為，只有商家達到一定的體量，然后再俄羅斯設立自己的進口公司，自己的進口公司進口自己中國的商品，然后在進口環(huán)節(jié)繳納增值稅、關稅，銷售完成后繳納銷售稅和利潤稅，通過這樣的鏈條才能把賣產品的錢作為采購款回款到中國。而搭建好這個鏈路后，中國工廠、品牌商出口的時候才可以進行退稅，這才是真正陽光化的流程。值得一提的是，小米已于去年11月在莫斯科建立了俄羅斯首個小米之家。此外，這個小米之家也是全球首個7天24小時營業(yè)的小米之家，一年都不停歇。挺進西歐不走尋常路正如剛剛宣布正式進軍日本市場的OPPO一樣，小米也默默打入了歐洲市場，雖然在東南亞、印度市場都交出了滿意成績單，甚至在印度成為了當地最大的手機廠商，但在進軍發(fā)達國家市場時，小米還是十分謹慎。據了解，去年11月7日，小米開始進軍西班牙，宣布其商業(yè)模式的三部分內容都將在西班牙落地，包括小米網上商城mi.com以及若干家小米授權店。此外，小米通過與IngramMicro和阿里旗下的全球速賣通（AliExpress）合作，進行產品營銷、配送和其他支持服務。除了在小米自己的電商平臺進行銷售外，全球速賣通還將首次設立官方商店正式售賣小米的產品。亞馬遜，家樂福，MediaMarkt和PhoneHouse等商家也為小米多種產品提供線上或線下的購買渠道。小米在歐洲的擴張之旅并沒有選擇英國、法國等國家，在西班牙與意大利之后，小米將在羅馬尼亞開設小米之家，并銷售小米手機，配件，小米盒子等智能硬件產品。在全球化的布局上，小米依靠其性價比高的產品，鋪設線上線下的通道，在收割海外消費者的道路上，雷軍正帶領著的精兵強將，一步步靠近他的“全球開疆拓土”愿景。

百世集團創(chuàng)業(yè)之初希望做成平臺，無奈物流行業(yè)鏈條長、標準化欠佳，只能繞道而行，從做“項目”升級到做“產品”，再重新回歸“平臺”。B2B快消品訂貨平臺百世店加是百世平臺戰(zhàn)略的重要部分之一，它在2017年收入22.3億，目前已覆蓋36萬家零售小店。日前，百世集團副總裁、百世店加總經理劉波與小編進行了對話，介紹百世店加邏輯的同時，深度解析了快消品B2B的“前世今生”?；貧w初心：從做項目到深度分銷綜合服務事實上，百世在創(chuàng)業(yè)之初就瞄準了平臺模式，但物流行業(yè)鏈條長，標準化程度低的特點使得這一目標無法一蹴而就。為此，百世決定分步完成目標：2007~2008年的項目物流階段（Project），為李寧、3M等項目級客戶做供應鏈優(yōu)化，該階段中百世在全國建立了28各分公司。雖然百世系統(tǒng)可以幫助品牌提高供應鏈的效率，但針對局部鏈條的優(yōu)化可發(fā)揮的空間比較有限。2009年至今的標準產品階段（Product），在行業(yè)內推出網絡化標準服務產品。目前，百世已經構建了覆蓋全國完整的供應鏈服務網絡，包括由快遞、快運、云倉組成的地網和由鏈條中各端口的應用軟件組成的天網。這些既形成了綜合供應鏈服務的基礎體系，又為百世回歸“平臺”初心提供了網絡基礎。2015年開始，百世逐漸進入平臺化階段（Platform），推出的平臺化業(yè)務包括百世金融、百世優(yōu)貨，還有2015年7月正式上線的百世店加。為了將供應鏈的“推模式”變成“拉模式”，用小店數據拉動供應鏈，實現使需求、計劃、生產節(jié)奏的全鏈路互動，實時同步需求與供應，2018年開始，百世店加從單純的一站式訂貨平臺提升為綜合供應鏈服務平臺，增加了選品和品類運營服務，結合倉儲和配送服務，讓小店老板去專注于如何開店。“可以預見，百世店加未來會瞄準很多由O2O熱潮培養(yǎng)起來的用戶需求。”劉波補充道，百世店加聚焦最后一公里，希望通過供應鏈及增值服務創(chuàng)新賦能小店，做到線上線下一體化，在最后一公里和快遞業(yè)務深度融合，成為社區(qū)的服務的入口。應對沖擊：改變供應鏈碎片化的低效現狀據劉波介紹，我國物流供應鏈成本約占GDP的15%～16%，而發(fā)達國家已經可以將該數字控制在10%以內。以美國為例，其在20世紀70年代的占比為16%，到2000年就降低到了9%，其中優(yōu)化空間最大的就是庫存成本，而這也反映出了我國供應鏈效率始終無法提升的根本問題?！跋啾扔诿绹?，國內供給側有太多的品牌、經銷商，加上經銷體系存在渠道、區(qū)域隔離和品牌隔離，導致供應鏈碎片化分散化，效率存在極大浪費。”劉波稱，百世店加想要用平臺化的思路改變這樣的現狀。在2015年，百世店加看到了機會。彼時，國內快消行業(yè)的發(fā)展遇到了一個轉折點：電商的沖擊使得整個渠道的面臨變革，消費的升級讓品牌的老化越發(fā)明顯。曾經需求大于供給的市場變成供大于求，供應鏈管理效率變得尤為關鍵，大家必須從粗放追求增量變成精細化運營。不出預料，近兩年傳統(tǒng)零售行業(yè)發(fā)生了巨變。大賣場關店潮的原因是用戶不再走進大賣場，即用戶需求開始經濟平衡。劉波預測，在未來的十年內，快消行業(yè)將會發(fā)生重構：大賣場業(yè)態(tài)會逐漸解體，一部分功能集中到城市的共同配送中心即電商的訂單工廠（OFC），一部分分散到社區(qū)小店。“傳統(tǒng)的賣場更多升級為體驗中心，但交易更多會通過線上離用戶最近的手機端和線下離用戶最近的社區(qū)小店來完成。”小編了解到，百世店加正是要從中國600多萬的夫妻小店入手，以它們?yōu)榉諏ο?，結合多年來積累的倉儲、配送為它們提供一站式的供應鏈服務，從它們開始推動行業(yè)供應鏈效率的提升。預見未來：所有環(huán)節(jié)數字化實現統(tǒng)倉共配在成為深度分銷平臺的過程中，百世店加已經深度思考過品牌、經銷商和平臺之間的關系：品牌商專注于是商品，經銷商服務于品牌商，平臺服務于小店和消費者，三者各司其職，達成“共贏”。他認為，百世店加這類平臺相當于將原本分散、隔離的經銷商服務聚合了起來，但品牌若想提升市場占有率仍需要依賴經銷商，畢竟夫妻店只是品牌商渠道的一部分，相當于一個“虛擬大賣場”，但還有很多KA渠道大賣場需要去攻占。只是，經銷商也需要向新經銷商轉型，學習如何做促銷活動，如何調整店面陳列等。據了解，快消品B2B出現于2013年，在2015年開始有玩家大量涌入，而京東、阿里等大佬進入后，很多創(chuàng)業(yè)平臺便開始很難獲得資本的支持。有快消B2B業(yè)內人士指出，目前幾個大玩家有相似指之處，也各有差異優(yōu)勢，如阿里零售通資源豐富側重撮合，京東掌柜寶同時具備貨源和物流等。但上述人士強調，toB和toC業(yè)務的一個重要區(qū)別就是，燒錢拓展換不來忠誠度，因此不論以怎樣的模式，都要注重控制成本?！澳壳坝袔准覠衢T平臺還都僅僅是把經銷商的生意搬到了線上，這對于快消B2B是沒有意義的。”劉波也表示，供應鏈服務往往需要“鎖貨”，即每個城市的SKU基本鎖定，通過這樣的形式避免供應鏈的成本過高?！爸挥姓嬲淖兛煜袠I(yè)的經分銷體系，讓經銷商轉型，實現城市的統(tǒng)倉共配，通過互聯(lián)網讓每一個環(huán)節(jié)實現數字化，在這個基礎上才能讓數據發(fā)揮作用，逐漸提升全社會的效率。”他強調，快消B2B不是互聯(lián)網+，互聯(lián)網只是一個工具，它的本質是產業(yè)升級。也正是因此，他認為整個行業(yè)還沒有迎來賽點，甚至有點乍暖還寒。在劉波看來，整個行業(yè)還在破曉階段：方向清晰賽道清楚，但改變需要很長的過程?！翱煜且粋€上萬億的市場，容得下多條大江大河，一家企業(yè)無法改變整個行業(yè)的供應鏈效率，多家競爭對于行業(yè)來說是好事?！彼A測，2018年各家平臺會逐漸沉淀下來，整個行業(yè)也將在2019年進入巨頭領跑階段，“未來這個行業(yè)不會只有大佬，區(qū)域性的平臺在特定市場也會有很好的表現。”劉波告訴小編，快消B2B的本質不是電子商務化，而是商務電子化，比如讓合同、供應商結算等實現無紙化完成?！癇2B最大的問題是渠道成本高、回款慢，一直靠壓貨的供應鏈是不健康的，需要一個信用體系去約束。但是，沒有數字化的情況下，信用體系也就不存在?！彼赋?，只有同時擁有強大的信息技術和高度集成的供應鏈服務網絡的企業(yè)，才真正具備行業(yè)價值。