王珺，每日優(yōu)鮮的關(guān)鍵人物之一。他曾是每日優(yōu)鮮B+輪的投資人，2017年3月加入公司，成為合伙人兼CFO。隨后，他主導(dǎo)了每日優(yōu)鮮C+輪（2.3億美元）、每日優(yōu)鮮便利購融資（2億美元）和D輪融資（4.5億美元）三次大筆融資。同時(shí)，從去年3月起（至今年徐正接手），他管理每日優(yōu)鮮華東區(qū)域的業(yè)務(wù)，因此，被稱為“親上戰(zhàn)場的CFO”。而且他用不到半年的時(shí)間，將華東的月度GMV從6000萬提升到了4億。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示,2018年我國生鮮市場交易規(guī)模達(dá)4.93萬億,同比增長4%,預(yù)計(jì)2019年將增長至5.13萬億。在此市場基礎(chǔ)上，王珺認(rèn)為，線上購買生鮮將有萬億市場，而每日優(yōu)鮮終局可以達(dá)到3000億的規(guī)模，成為阿里巴巴和京東這樣的超級(jí)平臺(tái)。為此，每日優(yōu)鮮的前置倉從1.0版本正在升級(jí)為2.0版本，sku數(shù)增加到倉均3000個(gè)以上，面積達(dá)300平米。而3.0版本的前置倉將于6月在深圳發(fā)布，主打模塊化、無人化和智能化。這次王珺成為每日優(yōu)鮮“資金流轉(zhuǎn)正”宣傳的主要發(fā)言人。日前，一起惠受邀到每日優(yōu)鮮前置倉北京現(xiàn)代城站參觀，之后的溝通會(huì)上，王珺做了一個(gè)演講，談及以下八方面：1、3萬億的服裝市場養(yǎng)出了阿里巴巴，1萬億的3C市場養(yǎng)出了京東，而生鮮有個(gè)五萬億的巨大市場，因此，做透了同時(shí)可以做出阿里巴巴和京東體量的超級(jí)平臺(tái)。2、2025年生鮮行業(yè)的線上滲透率能到20%左右，擁有萬億規(guī)模。而生鮮零售有區(qū)域性，每日優(yōu)鮮認(rèn)為每個(gè)區(qū)域都有可能出現(xiàn)1到2個(gè)玩家。在全國的基礎(chǔ)上，最大的玩家極有可能拿到40%到50%的份額。3、每日優(yōu)鮮希望用5到7年的時(shí)間，做到3000億的規(guī)模，通過3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里范圍內(nèi)的下一個(gè)超級(jí)平臺(tái)。4、2.5天是每日優(yōu)鮮的庫存周轉(zhuǎn)率，高速周轉(zhuǎn)帶來的低損耗率是每日優(yōu)鮮的核心競爭力，中國超市平均損耗10%，做得好的5%到8%，而每日優(yōu)鮮可以做到1%。5、每日優(yōu)鮮長期就是20個(gè)點(diǎn)毛利，打通10到15個(gè)點(diǎn)的成本，還有部分利潤。用戶（端）永遠(yuǎn)會(huì)便宜10%，“每日優(yōu)鮮會(huì)永遠(yuǎn)平均比超市便宜10%”。6、每日優(yōu)鮮現(xiàn)在大概在所有品類中，水果有將近九成是來自于產(chǎn)地和工廠，蔬菜大概在五成，肉蛋在七成。7、在2018年的Q4到今年的Q1，每日優(yōu)鮮把開始了新一輪大規(guī)模擴(kuò)張，簡單來說就是以客帶客，王珺認(rèn)為這是無數(shù)次被證明高效的方式。8、支撐每日優(yōu)鮮每年3倍的增長需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，把人簡單化。以下為王珺部分演講內(nèi)容實(shí)錄（注：小標(biāo)題為后期添加）：我想重點(diǎn)聊聊每日優(yōu)鮮一直在想的終局是什么？3000億一個(gè)超級(jí)平臺(tái)看一下我們是怎么看這個(gè)市場的，整個(gè)中國的生鮮零售是所有社會(huì)零售行業(yè)中最大的可觸達(dá)市場，規(guī)模一共有五萬億。五萬億什么概念？大家覺得服裝行業(yè)養(yǎng)出了一個(gè)阿里巴巴，服裝行業(yè)有多大呢？只有3萬億。（大家認(rèn)為）3C行業(yè)養(yǎng)出了京東，3C有多大呢？1萬億而已。（生鮮）有個(gè)巨大的市場，做透了同時(shí)可以養(yǎng)出一個(gè)阿里巴巴和京東。為什么到今天還沒有人去做？還是說曾經(jīng)做了的人解決方案不Work？我想肯定是后者。因?yàn)檫^去在線上買生鮮還沒有線下方便：你要等一到三天，完全不方便，超市兩到四個(gè)小時(shí)就能夠完成。線上的第一大需求是方便，第二是便宜。過去在服裝和3C行業(yè)，線上都做到了更便宜更方便。傳統(tǒng)的模式?jīng)]做到，于是生鮮的線上滲透率只有4%到7%。而在最成熟的行業(yè)，我們看到3C、日百、服裝，甚至連寵物都已經(jīng)做到30%以上的線上滲透率。3C行業(yè)42%以上的線上滲透率什么概念？一個(gè)簡單的比較，今天整個(gè)北京的3C零售70%是線上走的，（大部分）下一代人壓根就不會(huì)去線下買，這就是在成熟行業(yè)（的狀況）。阿里巴巴和京東用他們很好的服務(wù)和品類能力，做出來線上化的能力。為什么在我們所處的品類里面沒有做到？（滲透率）少的可憐，才4%？不過生鮮行業(yè)在過去幾年通過所有人的努力，正在快速數(shù)字化。2016年，整個(gè)生鮮零售的線上滲透率只有1%而已，在過去幾年已經(jīng)快速翻倍了。按慣性走下去，大概在2022年應(yīng)該是12%，2025年到20%。20%線上滲透率的概念就是頭部城市會(huì)過50%。當(dāng)在五萬億的市場上，有12%滲透率的時(shí)候，在線的交易額會(huì)達(dá)到6000億。如果進(jìn)一步突破到線上滲透率20%，是將近1萬億的交易額。也就說這個(gè)賽道通過在線化會(huì)養(yǎng)出下一個(gè)阿里巴巴和京東級(jí)別的公司。（在1萬億中）多個(gè)模式都會(huì)拿到一個(gè)市場份額。一個(gè)模式里面，最大的玩兒家能拿到多少份額？每日優(yōu)鮮和整個(gè)行業(yè)到今年正式給出了答案——所有人都在追逐前置倉模式，因?yàn)檫@就是這個(gè)賽道最優(yōu)解。而在前置倉賽道里，每日優(yōu)鮮現(xiàn)在已提前對終局做出了判斷。我們認(rèn)為這是一個(gè)“winnertakesmost”的市場，它未必是像社交媒體那樣“winnertakesall”。它不像大家想到的一些非常依賴雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的經(jīng)濟(jì)模型，那種基本上一個(gè)玩家到最后了。你看社交媒體供給和需求側(cè)充分匹配的時(shí)候，沒有第二個(gè)平臺(tái)出來可能性。大家在（生鮮）這個(gè)市場里面，因?yàn)樾枨髠?cè)是高度本地化的，用戶都是各個(gè)城市來經(jīng)營的，供應(yīng)鏈有一定的本地化屬性，大比例全國化。它會(huì)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)帶來的供給側(cè)優(yōu)勢，但是在區(qū)域未必會(huì)體現(xiàn)的那么明顯。在需求側(cè)，我們覺得每個(gè)區(qū)域都有可能出現(xiàn)1到2個(gè)玩家，不會(huì)超過2個(gè)。在全國的基礎(chǔ)上，最大的玩家極有可能拿到40%到50%的份額。基本上所有依賴規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，這個(gè)規(guī)律都適用。這樣下來，我們覺得大膽來想一下，一萬億的在線份額，6000億被前置倉模式拿走，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%到50%，3000億的銷售額。這就是每日優(yōu)鮮想做的。我們希望用5到7年的時(shí)間，通過3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里這個(gè)范圍內(nèi)的下一個(gè)超級(jí)平臺(tái)，依托著適合社區(qū)三公里環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)品品類，依托著這里面最難做的易損品來差異化，做出我們和京東、阿里的區(qū)別，成為中國下一個(gè)超級(jí)平臺(tái)。效率：2.5天完成周轉(zhuǎn)每日優(yōu)鮮有能力通過算法把倉庫運(yùn)轉(zhuǎn)控制到2.5天。每天還只有10%的售罄率，1%的損耗率。然而大概率第二天一早，這些商品都售謦，讓我們的整個(gè)供應(yīng)鏈就變得無縫連接。第二天早上五點(diǎn)，新一批的補(bǔ)貨又來了。所以這樣的模型就讓我們能夠，同時(shí)實(shí)現(xiàn)低損耗，做高效的用戶體驗(yàn)和差異化的供給。這件事也能夠快速復(fù)制。我們大概現(xiàn)在一年的產(chǎn)能是建立1000個(gè)倉，和3萬個(gè)以上的線下分布式執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。我們現(xiàn)在大概有1萬多個(gè)人，1500個(gè)倉，算下來，到年底，我會(huì)有將近3到4萬人。損耗率低是我們這核心競爭力，中國超市平均10%，做得好的5%到8%，我們是1%，原因是什么？因?yàn)閹齑嬷苻D(zhuǎn)兩天多就賣完了?？梢源竽懙卣f，貨從產(chǎn)地到每日優(yōu)鮮到客戶：干線運(yùn)輸（兩三天到頭）--庫存周轉(zhuǎn)（兩天）--用戶買回去放冰箱里（兩到三天），基本上一個(gè)禮拜內(nèi)，客戶吃的所有的東西從產(chǎn)地過來的，非常新鮮。而在一個(gè)多級(jí)分銷體系內(nèi)，菜流轉(zhuǎn)到第二級(jí)就已經(jīng)超過這個(gè)水平，更不要說經(jīng)過本地的零售商，再存一次的周轉(zhuǎn)。比如鮮肉本質(zhì)上是動(dòng)物的尸體，只要離開冷凍的環(huán)境，就是在變質(zhì)。像中國的超市一樣，把鮮肉鋪在一個(gè)恒溫的柜臺(tái)上，現(xiàn)場切給你，晚上切的肉和早上切的肉顏色都不太一樣，這種事情在成熟國家不會(huì)發(fā)生（如美國超市禁止賣鮮肉）。每日優(yōu)鮮專門為鮮肉開發(fā)一條供應(yīng)鏈，保證商品從半夜屠宰加工--送到前置倉--（到倉）24小時(shí)賣掉，這樣就足夠新鮮。因?yàn)?4小時(shí)內(nèi)儲(chǔ)存的環(huán)境甚至比你的冰箱還要更穩(wěn)定，溫度還會(huì)更低。所以它是一段價(jià)值創(chuàng)造，我們把這個(gè)叫結(jié)構(gòu)性的運(yùn)營成本。毛利：20個(gè)點(diǎn)10-15個(gè)點(diǎn)成本做這件事，運(yùn)營一定要花很多錢，我的貨要定成多少毛利來蓋住它？剛才的這些效能，讓我們運(yùn)營成本長期在10-15個(gè)點(diǎn)，中國的傳統(tǒng)超市做生鮮，毛利率大概30個(gè)點(diǎn)起。這就是我們的效率。超市要三十個(gè)點(diǎn)的毛利，打通30個(gè)點(diǎn)的成本，每日優(yōu)鮮長期就是20個(gè)點(diǎn)毛利，打通10到15個(gè)點(diǎn)的成本，同時(shí)我們還有利潤。用戶（端）永遠(yuǎn)會(huì)便宜10%，這是為什么我們剛才能夠說出每日優(yōu)鮮會(huì)永遠(yuǎn)平均比超市便宜10%。接下來是來自于采購端的效率創(chuàng)造。大規(guī)模的直采是我們的核心供應(yīng)鏈特色，我們現(xiàn)在大概在所有品類中，水果有將近九成是來自于產(chǎn)地和工廠，蔬菜這個(gè)值大概在五成，肉蛋在七成。第一點(diǎn)是我們有懂產(chǎn)品的300多買手；第二點(diǎn)是我們用系統(tǒng)接管。我們在想，有高效的供給側(cè)，這么好的訂單形態(tài)，那應(yīng)該飛速去搶奪市場份額才對，所以在去年的Q4到今年的Q1，每日優(yōu)鮮把我們?nèi)珖鴧^(qū)域化的經(jīng)營效率提上來之后，堅(jiān)決開始了新一輪大規(guī)模擴(kuò)張，主要來源于社交，簡單來說就是以客帶客，這是無數(shù)次被證明高效的方式。此外每日優(yōu)鮮還有個(gè)創(chuàng)新就是會(huì)員制。每日優(yōu)鮮做會(huì)員制起源于2017年年初，到2018年底形成了頂峰。買過每日優(yōu)鮮的會(huì)員卡，黏性就會(huì)高，我們會(huì)賣得很便宜，是個(gè)心智的占領(lǐng)，它有一種被打了標(biāo)簽的感覺。商品：買菜到全品類今天買菜概念很熱，大家都叫什么什么買菜，是不是每日優(yōu)鮮應(yīng)該也賣菜？我想說的，只做買菜是行不通的。如果哪個(gè)超市跟你說我只賣菜，朋友們，毛利率至少35%，這就是本質(zhì)。因?yàn)槟阒辉谀腔ㄒ话氲腻X，人家就得多吃你一倍的毛利。大賣場說你來我這買個(gè)菜，順便也買買水果、牙膏、鍋碗瓢盆，順便隔壁還買本書，或者買點(diǎn)日百，毛利率（可能）20個(gè)點(diǎn)，這就是大賣場的打法，就是水果店+菜市場+便利店+超市。有的生鮮電商40塊錢的客單價(jià)，想要學(xué)我們做一單到家，怎么辦？讓老百姓花35個(gè)點(diǎn)的毛利率買菜，憑什么35個(gè)點(diǎn)毛利率？我覺得35個(gè)點(diǎn)毛利率，就應(yīng)該被那些體驗(yàn)無比時(shí)尚的精品店去賺。我們要做的就是全品類經(jīng)營，超市是不是已經(jīng)是個(gè)終極業(yè)態(tài)了？可能也未必，我們現(xiàn)在看到的超市品類，無非就是水果加食材，再加一些日百、快消，為什么沒有服務(wù)？超市是三公里生活半徑內(nèi)，最主體的流量聚集業(yè)態(tài)，就應(yīng)該同時(shí)疊加上大量的服務(wù)形態(tài)，咖啡、餐食這些都應(yīng)該有，所以我們所提供的解決方案是前置倉未來還會(huì)有新的分區(qū)。組織：每日優(yōu)鮮如何建立一萬個(gè)站點(diǎn)培訓(xùn)在中國的傳統(tǒng)零售行業(yè)被當(dāng)成了核心能力，（很多人）認(rèn)為培養(yǎng)出一個(gè)成熟的店長再去復(fù)制是最大的賣點(diǎn)。在每日優(yōu)鮮的眼里，我們覺得這可能不是最大的賣點(diǎn)，或者是大概率不是，為什么？因?yàn)榕嘤?xùn)代表著這個(gè)事情復(fù)雜，當(dāng)一個(gè)生意，我們希望每年3倍以上的增長，培訓(xùn)是根本跟不上的。每日優(yōu)鮮采取的解決方案是，讓人變得簡單。這跟美國的連鎖管理是一個(gè)邏輯——傻瓜式操作。我們希望所有復(fù)雜的經(jīng)營決策站長都不需要參與，比如流量、采購、貨品庫存、銷售管理，在分布式的節(jié)點(diǎn)上，他們就是庫管、配送現(xiàn)場管理，再帶一些客服的職能，非常簡單、易復(fù)制，這樣我們就有機(jī)會(huì)快速建立一萬個(gè)節(jié)點(diǎn)（前置倉）。比如說在分布式經(jīng)營節(jié)點(diǎn)上有一件事特別容易管，配送站。四通一達(dá)管理的站點(diǎn)規(guī)模是大概十萬級(jí)。中國傳統(tǒng)的現(xiàn)代零售門店的管理，直營上限大概是多少呢？千級(jí)。擁有1萬家店的KFC就是建立在標(biāo)準(zhǔn)化流程的基礎(chǔ)上。我們希望在短期內(nèi)建立超過一萬個(gè)節(jié)點(diǎn)，就一定不能遵循傳統(tǒng)的管理模式。在這個(gè)事情上，我們選擇了“allin技術(shù)”。每日優(yōu)鮮1700個(gè)總部員工，其中40%是工程師，這個(gè)比例基本上已經(jīng)接近亞馬遜。亞馬遜當(dāng)年相對沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新，也是來自于大規(guī)模技術(shù)投入。當(dāng)然他那個(gè)年代可能還沒有這么復(fù)雜的大數(shù)據(jù)，用的是美式的傳統(tǒng)的DatabaseMarketing和回歸統(tǒng)計(jì)來管理，算法給了我們更快彎道超車的可能性。

現(xiàn)在越來越多的商店都開始實(shí)行線下線上同時(shí)銷售的渠道，這樣才能夠讓自己的生意火爆起來。為了讓大家更清楚的知道和了解這方面的內(nèi)容。小編馬上就來為大家分析淘寶便利店和淘寶到家有何區(qū)別?淘寶便利店業(yè)務(wù)致力于打造一小時(shí)送達(dá)圈，并于8月9日組織了一場“配送人員都很帥”的線下一小時(shí)配送營銷活動(dòng)。據(jù)悉，淘寶便利店已經(jīng)開始摸排一線城市，快速在北上廣深鋪開。淘寶便利店采用加盟+控供應(yīng)鏈的模式，通過阿里集團(tuán)1688旗下的零售通做供應(yīng)鏈和淘寶的點(diǎn)點(diǎn)送做運(yùn)力平臺(tái)。將最優(yōu)質(zhì)的好貨供給線下20萬家小店，抹去中間商環(huán)節(jié)，將利潤率打到最低。不同于其他“只賣流量”的O2O模式，淘寶貌似在做O2O的基礎(chǔ)設(shè)施，會(huì)精選最好的商家，強(qiáng)控質(zhì)量，一個(gè)區(qū)域一個(gè)便利店，精選好商家?guī)Ыo用戶更好的服務(wù)。淘寶把手淘的首屏拿出坑位給便利店，同時(shí)阿里巴巴投資10億給點(diǎn)我達(dá)和生活半徑，再加上零售通的供應(yīng)鏈。一個(gè)每天1.5億次打開的超級(jí)app，加上快速效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，淘寶便利店的未來相當(dāng)可怕。淘寶便利店的貨都來自線下的門店，通過和線下門店合作，挖掘2公里內(nèi)的需求，把便利店500米的輻射能力擴(kuò)大了范圍。幫助線下店做了增收，目前客單價(jià)在50左右，而線下便利店客單都在20以下，對線下門店幫助巨大。淘寶到家是為本地消費(fèi)者提供商品到家、服務(wù)到家的平臺(tái)，讓消費(fèi)者能夠獲得更便捷的渠道，更實(shí)惠的商品，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，核心宗旨為消費(fèi)者提供本地上門服務(wù)。淘寶到家最初在手機(jī)淘寶內(nèi)擁有一級(jí)入口，但后期因?yàn)闃I(yè)務(wù)調(diào)整緣故，已經(jīng)被撤下了明顯的推廣位置，目前只能在手淘內(nèi)手動(dòng)搜索“到家”才能看到。曾有電商業(yè)務(wù)線的員工向搜狐科技表示，淘寶到家屬于已經(jīng)快被遺忘的項(xiàng)目，在阿里內(nèi)部都有很多人并不知曉其近況。本次阿里入股高鑫零售的公告內(nèi)又重提淘寶到家，目前尚不知道是否會(huì)重新提升該業(yè)務(wù)的權(quán)重。但可以確定的是，盒馬鮮生將成為本次收購的最大受益者之一?？赐炅松鲜龅膬?nèi)容之后，大家應(yīng)該清楚的了解到了淘寶便利店和淘寶到家有何區(qū)別了吧!此外，也希望大家能夠多來一起惠返利網(wǎng)逛逛，后續(xù)還將為大家提供更多的相關(guān)內(nèi)容，幫助大家解決各種疑難雜癥!

昨日生活半徑在其微信公眾平臺(tái)發(fā)布公開信，稱生活半徑將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全力聚焦線下短距離即時(shí)配送服務(wù)。從5月1日開始，將暫停外賣O2O線上平臺(tái)運(yùn)營，關(guān)閉微信及App下單渠道。事實(shí)上，今年2月，生活半徑就已經(jīng)放出“將原有TOC的外賣訂單入口關(guān)閉，全力TOB，專注于B端的配送業(yè)務(wù)”的消息，而生活半徑在本次的公開信中也直接表示，“推薦大家使用餓了么、口碑外賣平臺(tái)”。去年8月生活半徑獲得C輪融資，與新口碑展開深度合作，將生活半徑打造成多品類的生活服務(wù)O2O平臺(tái)?？诒詮?fù)活以來大力發(fā)力外賣業(yè)務(wù)，先后投資總部在北京的生活半徑重模式外賣，再投資總部在杭州的點(diǎn)我吧及眾包即時(shí)物流配送項(xiàng)目點(diǎn)我達(dá)。餓了么獲得阿里巴巴與螞蟻金服的投資后，與口碑在外賣業(yè)務(wù)及外賣配送方面展開深度合作，4月20日，口碑外賣商家改簽至餓了么平臺(tái)，原口碑外賣商家的配送也由餓了么接手。之后便有消息稱，原來為口碑外賣提供配送服務(wù)的第三方平臺(tái)將會(huì)并入餓了么旗下“蜂鳥”配送系統(tǒng)中，作為開放系統(tǒng)成員繼續(xù)提供配送服務(wù)，以補(bǔ)充餓了么方面的運(yùn)力。北京商報(bào)記者隨即向餓了么方面核實(shí)上述信息，得到餓了么方面的確認(rèn)。有業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，復(fù)活口碑足以顯示阿里對于生活服務(wù)市場覬覦已久，投資配送項(xiàng)目亦是為其規(guī)?；l(fā)展奠定基礎(chǔ)，如今餓了么與口碑外賣業(yè)務(wù)合并，阿里此前投資的配送項(xiàng)目的功能也將被逐一激活。

4月7日消息，阿里投資餓了么的消息今日被坐實(shí)，網(wǎng)易科技查詢餓了么母公司拉扎斯網(wǎng)絡(luò)科技（上海）有限公司的企業(yè)登記信息時(shí)發(fā)現(xiàn)，3月30日，餓了么曾做了董事備案變更，變更之后，JOSEPHCHUNGTSAI（阿里巴巴董事局副主席蔡崇信）加入董事會(huì)，變?yōu)槎隆Υ司W(wǎng)易科技致電阿里和餓了么相關(guān)部門，對此不予置評。此外，從變更信息中觀察到，滴滴的CEO程維以及餓了么副總裁羅宇龍也同時(shí)加入董事會(huì)，目前餓了么董事會(huì)成員共有9人，分別為：康嘉、汪淵、朱嘯虎、叢真、JOSEPHCHUNGTSAI、吳敬陽、程維、羅宇龍。2015年12月，有消息稱阿里將斥資12.5億美金入股餓了么，占股27.5%，同時(shí)成為餓了么第一大股東，此前雙方并沒有對此進(jìn)行回應(yīng)。近日，網(wǎng)易科技觀察餓了么產(chǎn)品端，在支付環(huán)節(jié)支付寶成為用戶支付的優(yōu)先選擇取代了此前的微信支付，同時(shí)，過去一段時(shí)間內(nèi)餓了么加大了補(bǔ)貼的力度，從這些細(xì)節(jié)上也可判斷，阿里投資之后的影響在加深。關(guān)于餓了么合并的傳言從2015年開始就不絕于耳，在“新美大”合并之初曾傳言餓了么將加入美團(tuán)大眾點(diǎn)評的合并之中，對此餓了么CEO張旭豪表示，餓了么將堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展，不會(huì)被合并。在O2O領(lǐng)域，阿里聯(lián)合螞蟻金服重啟“口碑”，此前在外面送餐領(lǐng)域已經(jīng)投資生活半徑、美食送等平臺(tái)，但是這兩個(gè)平臺(tái)顯然并不能滿足阿里的要求，外界認(rèn)為，阿里投資餓了么也將大大提升口碑平臺(tái)的服務(wù)能力。餓了么曾完成多輪融資，最近一輪完成6.3億美元F輪系列融資，由中信產(chǎn)業(yè)基金、華聯(lián)股份領(lǐng)投，華人文化產(chǎn)業(yè)基金、歌斐資產(chǎn)等新投資方，騰訊、京東、紅杉資本等原投資方也都進(jìn)行了跟投。但是，從目前了解的資料來看，多輪融資之后，餓了么創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的占股比例并不高，此外各大機(jī)構(gòu)投資者的占比層次不齊，并沒有一家獨(dú)大的戰(zhàn)略投資者，消息人士稱，阿里入股對于餓了么未嘗不是好事。

8月10日消息，據(jù)獲悉，繼物美、光明、新一佳、美廉美、樂購、歲寶百貨、樂萬家等商超之后，麥德龍超市正式入駐O2O生活服務(wù)平臺(tái)多點(diǎn)（Dmall）商城。即日起，北京消費(fèi)者可登陸多點(diǎn)商城，通過其APP選購麥德龍超市商品，且多點(diǎn)官方承諾保證一小時(shí)送貨到家。據(jù)了解，麥德龍是一家會(huì)員制超市，只針對“有限”客戶，即工商領(lǐng)域的經(jīng)營者、群體消費(fèi)層實(shí)行會(huì)員制。麥德龍與多點(diǎn)（Dmall）合作后，消費(fèi)者只要注冊成為多點(diǎn)商城會(huì)員，即可享受多點(diǎn)和麥德龍雙重的會(huì)員服務(wù)。同時(shí)，通過多點(diǎn)商城選購麥德龍的商品，支持貨到現(xiàn)金或POS刷卡支付、微信在線支付等多種支付模式。多點(diǎn)商城負(fù)責(zé)人表示，多點(diǎn)商城通過將一個(gè)消費(fèi)者一個(gè)小時(shí)生活半徑內(nèi)所需要的商家接入到平臺(tái)中，以最終為消費(fèi)者提供一個(gè)價(jià)格合適，最快送達(dá)產(chǎn)品為目的。通過與麥德龍的合作，進(jìn)一步豐富了多點(diǎn)商城的產(chǎn)品品類，同時(shí)也擴(kuò)大了多點(diǎn)商城的服務(wù)范圍，更好的滿足消費(fèi)者一小時(shí)內(nèi)的生活需求。據(jù)悉，多點(diǎn)（Dmall）成立四個(gè)月來，已經(jīng)在北京、上海、杭州、深圳與多家著名連鎖商超合作，多點(diǎn)商城每天都有3-4萬人的用戶增長量，每周都有20多萬新用戶加入。2015年底，多點(diǎn)商城將會(huì)覆蓋華北、華東、華南等一線城市。

【一起惠訊】4月1日消息，一起惠獲悉，O2O生活服務(wù)平臺(tái)“生活半徑”昨日開通了山西太原長風(fēng)商圈，并將于今日開通四川成都南延商圈和遼寧沈陽鐵西商圈，欲在今年覆蓋全國一、二線城市。據(jù)悉，生活半徑是一種物流型企業(yè)，其核心模式是建立平臺(tái)、整合線下的商戶資源，自身提供物流配送服務(wù)。生活半徑典型業(yè)務(wù)以外賣、超市配送為主，并通過網(wǎng)站促銷加線下體驗(yàn)的方式為實(shí)體商戶進(jìn)行線上引流。據(jù)一起惠了解，生活半徑成立于2010年9月，如今已經(jīng)開通了全國60多個(gè)商圈，覆蓋了北京、深圳、天津、廣州、長春、杭州、沈陽、廊坊、大同等城市，并計(jì)劃在今年覆蓋全國一線、二線城市。與國內(nèi)很多社區(qū)O2O項(xiàng)目通過整合社區(qū)周邊商鋪的供應(yīng)鏈系統(tǒng)不同，生活半徑采取的是自營物流模式，物流和配送都是自有團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)（目前生活半徑北京配送團(tuán)隊(duì)約有1200人）。

【一起惠訊】2月9日消息，一起惠獲得消息，外賣O2O企業(yè)“生活半徑”近期已正式上線水果送貨上門服務(wù)。據(jù)生活半徑市場部負(fù)責(zé)人介紹，生活半徑從上個(gè)月開始嘗試水果O2O的服務(wù)。在該服務(wù)覆蓋的商圈內(nèi)，用戶在線上下單之后，生活半徑將在45分鐘之內(nèi)完成配送。目前，該服務(wù)主要覆蓋北京地區(qū)的9個(gè)商圈。實(shí)際上，在水果配送之前，生活半徑就有便利店送貨的業(yè)務(wù)，具體模式也是自己采購、自己配送。根據(jù)生活半徑提供的數(shù)據(jù)，其在北京已經(jīng)擁有40個(gè)商圈，倉儲(chǔ)系統(tǒng)主要由商圈附近的網(wǎng)點(diǎn)（比如在社區(qū)居民樓里租下的一個(gè)空房間）來承擔(dān)。根據(jù)生活半徑提供的數(shù)據(jù)，目前其便利店每日訂單能達(dá)到1500~2000單左右。一起惠了解到，與國內(nèi)很多社區(qū)O2O項(xiàng)目通過整合社區(qū)周邊商鋪的供應(yīng)鏈系統(tǒng)不同，生活半徑采取的是自營模式，所有水果貨源都由自己采購，物流和配送也都是自有團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)（目前生活半徑北京配送團(tuán)隊(duì)約有600~700人）。因此，在已有的便利店O2O基礎(chǔ)上，生活半徑拓展水果送貨上門業(yè)務(wù)無疑輕松許多，在原有倉儲(chǔ)基礎(chǔ)上增加冷藏系統(tǒng)即可保證水果的新鮮度。據(jù)悉，生活半徑是創(chuàng)立于2010年的本地生活服務(wù)O2O企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是在線外賣，目前日訂單量在2萬左右。至于為什么要拓展便利店和水果配送業(yè)務(wù)，生活半徑相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，主要是由于今年外賣O2O領(lǐng)域競爭加劇，尤其是百度、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)爭相進(jìn)入這一領(lǐng)域，更是讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)倍感壓力。因此，生活半徑試圖拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)行差異化競爭。