7月12日消息獲悉，天貓總裁靖捷今日在“天貓雙11狂歡夜發(fā)布會”上表示，今年的天貓雙11將是過去十年中國商業(yè)集中爆發(fā)的時刻?！靶铝闶酆腿蚧?，將是今年天貓雙11的兩個核心關(guān)鍵詞。它們正是過去十年中國商業(yè)變化最生動的寫照。全球化讓尚未進入國內(nèi)的生鮮、美妝、母嬰在天貓變得觸手可及，大量中國品牌也隨著天貓出海做到貨通全球?！本附菡f。靖捷表示，剛剛過去的618成為了天貓雙11的預(yù)演，不僅用13天完成去年18天的目標(biāo)，更見證了傳統(tǒng)零售全面轉(zhuǎn)向新零售——全國線下有超過70個新零售商圈、10萬家天貓智慧門店、20萬品牌、7000萬人同步參與其。數(shù)據(jù)顯示，2017年11月11日凌晨，3分1秒后，天貓雙11成交額已破百億，不到2016年同樣破百用的6分58秒的一半，跟2015年的12分28秒相比則只有四分之一。2017年天貓雙11當(dāng)日高達1682億的成交額，已與1999年4月中國2400億元的社會消費品零售總額相差不遠——阿里巴巴正成立于當(dāng)月。天貓方面表示，2016年成為了天貓雙11的“全球化元年”。2017年的天貓雙11海內(nèi)外超百萬商家打通線上線下，創(chuàng)下商業(yè)史上社會化大協(xié)同的記錄。隨著天貓新零售生態(tài)不斷演進，餓了么、口碑、大潤發(fā)等其它各路大軍都可能在雙11這一年度盛事中亮相，2018年的天貓雙11更具想象空間。據(jù)悉，今年“天貓雙11狂歡夜”晚會將于11月10日晚在浙江衛(wèi)視、東方衛(wèi)視、優(yōu)酷等平臺同步直播。

在北京，很多人最近“恨”起了滴滴。人們發(fā)現(xiàn)，叫車等待幾十分鐘的情況越發(fā)常見。這座被網(wǎng)約車改變了出行方式的城市，仿佛一夜回到解放前——一項嚴(yán)查非法客運的法規(guī)在7月1日落地，其中針對“京戶”和“雙證”的排查讓很多滴滴司機不敢上路。怨聲之中，這家6歲的公司又迎來新挑戰(zhàn)。在網(wǎng)約車戰(zhàn)場里，滴滴曾是最瘋狂的燒錢機器，也是最得意的勝利者。但變化常在。挑戰(zhàn)者開始壟斷的那一刻，危機也就此埋下，與此同時，失意者在反擊，領(lǐng)頭者被孤立，說到底，這場戰(zhàn)爭遠未結(jié)束。1程維面前坐著一個年輕人，對方問他，“我的工作內(nèi)容是什么？”“打車”?？粗鴮Ψ揭苫蟮难凵?，程維繼續(xù)說：“我每天給你400塊，你就繞三環(huán)打車，不要去昌平，資金有限，省著點花。”那是2012年秋天，滴滴剛上線不久。為了讓司機有單接，這位前阿里人撿起了馬云當(dāng)年創(chuàng)立淘寶時的刷單做法：雇人打車。與2年前成立的易到用車還游走在“黑車”的灰色邊緣不同，程維選擇了出租車作為切入口。事后看來，這是個聰明的選擇——與壟斷者合作的存活幾率，遠遠大于直接挑戰(zhàn)。不過，“攻城”難度依然很大。高枕無憂的出租車行業(yè)，并不需要一位互聯(lián)網(wǎng)外來者。程維和團隊1個月內(nèi)跑遍了北京189家出租車公司，得到的答案都是“拒絕”。直到第40多天，昌平一家小出租車公司松了口，程維得到了15分鐘的產(chǎn)品推介機會，對方旗下的200輛車就是最初的曙光。等到滴滴上線時，后臺屬于司機端的橘色小燈亮了16盞，這意味著系統(tǒng)里只有16名司機。有滴滴員工很沮喪：在北京這座超級城市里，16名司機幾乎可以忽略不計。產(chǎn)品也不太給力。雖然在給王興顯擺繼而被噴“垃圾”后，程維對產(chǎn)品做過調(diào)整，立志要達到70分以上，但司機搶單時總出現(xiàn)bug，結(jié)果訂單沒搶到，還得賠上上網(wǎng)費，他們一度懷疑：滴滴是跟運營商一起賺流量的騙子。而程維也是事后才知道，自己帶著團隊拼命推廣的這款A(yù)pp，外包團隊原來就是一位中專老師加上幾個學(xué)生。程維其實不是第一個吃螃蟹的人。一款叫“搖搖招車”的軟件大概比滴滴提前半年上線，創(chuàng)始人王煒建做過廣告和牛奶代理，這位互聯(lián)網(wǎng)外行做出的網(wǎng)約車產(chǎn)品被朱嘯虎評價“完全不是互聯(lián)網(wǎng)思維”，因為用戶必須先注冊、充值才能使用。不過王煒建的傳統(tǒng)路子走得好。他花300萬和首都機場建立起聯(lián)系——這是一個每天出租車吞吐超過2萬輛的超級網(wǎng)點，也是一塊旁人垂涎卻難以得手的肥肉。程維走的是互聯(lián)網(wǎng)路子，教育用戶自然是躲不掉的步驟。那是iPhone5發(fā)布的一年，北京出租車司機里，只有15%的時髦人擁有智能手機，但“賺錢”的動力人人都有，于是，在大興監(jiān)獄旁給司機做培訓(xùn)時，程維說的最多的就是“幫你們賺更多的錢”。不過，場下司機沒一個人抬頭看他。這群上知天文下知地理，隔壁住著領(lǐng)導(dǎo)人的北京土著最不信的就是“畫餅”。程維用“每周5塊”的流量補貼打動了他們。這年11月，他拿到了金沙江創(chuàng)投的300萬美元，在此之前，滴滴賬面僅剩1萬元。同年，快的打車在杭州也漸有起色。在“安裝快的軟件就賺20塊錢”的驅(qū)動之下，大批杭州出租車司機成為嘗鮮者。大戰(zhàn)號角由此吹響。22014年春天的那場網(wǎng)約車補貼大戰(zhàn)，成為很多人的“美好”回憶。瘋狂從2月持續(xù)到5月，滴滴和快的搶著撒錢。在北京，有人連去1公里外的菜市場都要打出租，因為補貼后的車費只要1塊，趕上運氣好還能免費。司機端的補貼也狠，每月突然多出來的幾千塊補貼，讓很多出租車司機的服務(wù)態(tài)度突然好了起來。馬化騰是其中的關(guān)鍵人物。2013年春天，新上任的全國人大代表馬化騰在“兩會”間隙專門找程維吃飯，不過，后者在赴約之前就打定了主意“不在B輪給騰訊領(lǐng)投的機會”。他不愿過早站隊——當(dāng)時老東家阿里已經(jīng)投了快的，程維如果接受騰訊，就相當(dāng)于站到了敵方陣營。但很多時候，flag立出來就是用來打臉的。沒多久，程維在一家足浴店里跟天使投資人王剛達成一致：接受騰訊領(lǐng)投。微信的流量入口太誘人，他們也擔(dān)心，騰訊如果轉(zhuǎn)身去投搖搖，滴滴就會陷入危險。陣營選定后，大戰(zhàn)的條件就此具備。滴滴和快的分別成為騰訊、阿里在網(wǎng)約車賽道的代言人。不過，程維后來把補貼大戰(zhàn)的起源歸結(jié)為“擦槍走火”——起初他只是從騰訊那拿了1500萬費用，作為補貼，鼓勵用戶使用微信支付。沒想到，原計劃三周花完的費用，上線半天就見底了。顯然，不管是騰訊還是滴滴，都低估了補貼的力量。瘋狂涌進的訂單塞滿了滴滴原本的40臺服務(wù)器。在程維求助之下，馬化騰調(diào)集了騰訊技術(shù)人員，一晚上準(zhǔn)備好1000臺服務(wù)器，雙方合作趕工7天7夜，重寫了滴滴的服務(wù)架構(gòu)。此時，快的已經(jīng)在阿里支持之下火速入場，后者不愿看到微信支付的崛起?？斓暮俺隽藴p免金額“永遠比同行多一元”的口號，戰(zhàn)事也隨之變得更加瘋狂。鏖戰(zhàn)一直持續(xù)到5月，最瘋狂的時候，兩家撒出的補貼費用單日達到2000萬美元。王剛后來回憶那段日子：來不及喘氣，天天都是高潮。持續(xù)高潮的代價就是，滴滴在那個春天燒掉了14億，快的燒掉了10億。燒到最后，誰都扛不住了，補貼的效果也觸到了天花板，5月，友好信號開始在滴滴和快的之間傳遞，你降一點補貼，我再跟進一點，直到5月17日，戰(zhàn)事正式告一段落。類似的補貼打法，1年后被程維用在了與Uber的戰(zhàn)場上。進入中國市場前，Uber釋放的信號很強硬。創(chuàng)始人卡拉尼克提起了朱嘯虎在2012年帶著程維上門尋求投資的舊事，當(dāng)時Uber提出的條件是40%股份，雙方就此談崩，于是也有了卡拉尼克后來的那句宣言：“要么接受Uber占股40%的投資，要么被Uber打敗?！睙嶂詰?zhàn)爭史的程維將此舉視為1840年的鴉片戰(zhàn)爭，卡拉尼克儼然成為船堅炮利的入侵者，“要么就割地40%，要么就打到紫禁城killyou”。不過，在程維看來，中國和中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是1840年，我們在戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視。補貼戰(zhàn)硝煙再起?？ㄌm尼克為中國市場準(zhǔn)備了10億美金的補貼預(yù)算，滴滴方面也備足了彈藥——2014年入職滴滴的柳青在資本市場有著長袖善舞的能力。第二次補貼戰(zhàn)打了一年多，盈利成為最不重要的事情，到2016年夏天時，Uber在中國市場的虧損已經(jīng)超過20億美元。投資者坐不住了。于是歷史再次重演：雙方宣布停戰(zhàn)，繼而合并。中國成為Uber在全球第一個碰壁的戰(zhàn)場，33歲的程維也成為網(wǎng)約車戰(zhàn)爭里最成功的“清道夫”。關(guān)于網(wǎng)約車補貼大戰(zhàn)的瘋狂奇觀，極客公園創(chuàng)始人張鵬的這段話或許代表了很多人的觀點：“如果提前幾年說，中國互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品會一天燒掉幾個億，就跟《大腕》里說炸掉喜馬拉雅，把印度洋暖風(fēng)引到西藏一樣，聽上去不是個笑話嗎？”3程維在投資人眼里有“土狼”之稱。這個名號緣于滴滴從成立開始一直戰(zhàn)火不斷，程維沒時間、沒精力、也沒必要把自己修煉優(yōu)雅。但他足夠狠。幾場大戰(zhàn)之后，他愈戰(zhàn)愈勇，等到2016年冬天時，滴滴已經(jīng)拿下了網(wǎng)約車市場90%的份額，程維在互聯(lián)網(wǎng)大會上放出的話是：“中國主場比賽已結(jié)束，接下來要走出去”。滴滴開始國際化征途，盈利也被重視起來——培育多年的網(wǎng)約車市場已經(jīng)到了收割季節(jié)。有滴滴員工接受《財經(jīng)》雜志采訪稱，滴滴與Uber合并之后，公司不再大張旗鼓去燒錢，對業(yè)務(wù)部門的考核增加了盈利權(quán)重，“有幾個月公司的全盤目標(biāo)是要盈利”。賺錢壓力之下，補貼自然漸漸消失了。網(wǎng)約車成為滴滴一家獨大的江湖，所有的游戲規(guī)則，核心都由程維掌握。有人對此不滿。曾獲得“滴滴十大出行司機”稱號的汪博感受很直觀：自己的收入從原來最高3萬降到了1萬。趕集網(wǎng)車曾經(jīng)在2014年發(fā)布報告，稱當(dāng)年專車司機的平均稅后收入是8509元，超過上海白領(lǐng)，但進入和平時期后，這些都已經(jīng)成為歷史。從2016年開始，司機不滿收入下降而發(fā)起的罷工，在北京、廣州、深圳等多地上演。打車價格也上漲了，一邊緬懷補貼大戰(zhàn)一邊抱怨的人們這才發(fā)現(xiàn)：似乎也沒有太多的選擇了。滴滴成了新一代的超級出租車公司，讓人又愛又恨。失意者和覬覦者由此看到了機遇——2017年情人節(jié)，美團打車在南京上線，幾個月前，王興和程維還在烏鎮(zhèn)相談甚歡，幾個月后，程維借《財經(jīng)》專訪傳遞的回應(yīng)是：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。聞風(fēng)而來的挑戰(zhàn)者還有不少，嘀嗒出行、易到出行都卷土重來。他們都顯得野心勃勃：易到計劃在2018年實現(xiàn)3.75億訂單，日均單量100萬；首汽約車則直接提出了在中高端商務(wù)市場做到第一的藍圖。網(wǎng)約車戰(zhàn)場似乎又熱鬧了起來。不過，從目前市場份額來看，這些挑戰(zhàn)者尚不足以動搖滴滴打下的江山。對于滴滴來說，最危險的麻煩始終是政策。從戰(zhàn)爭開端，這把達摩克利斯之劍就懸在這家公司頭上。早在開疆辟土的荒蠻時代，程維被問到最多的話就是“你們有沒有交通委員會的紅頭文件”。此后，針對網(wǎng)約車是否合法的命題，一直在影響著滴滴的進程。相比與快的、Uber交手的明戰(zhàn)，這場與政策博弈的暗戰(zhàn)，滴滴似乎打得更吃力——最近的例子發(fā)生在7月，有媒體報道稱，《北京市查處非法客運若干規(guī)定》實施的第一個上午，執(zhí)法隊檢查車輛1800輛，查扣黑車54輛，平均半小時查處3輛車，并處1萬到1.5萬元罰款。由此帶來的直接后果就是：滴滴一下，無人應(yīng)答。當(dāng)然，這不會就此成為滴滴的結(jié)局。這家獨角獸公司的上市傳聞已經(jīng)流傳在坊間，像當(dāng)年搖搖招車那樣“政府出個文，隨時都倒掉”的機率已經(jīng)降到很低。與履歷鮮亮的學(xué)霸創(chuàng)業(yè)者不同，因為漏掉三道數(shù)學(xué)大題，程維當(dāng)年的高考成績并不理想，他被調(diào)劑到北京化工大學(xué)的行政管理專業(yè)，畢業(yè)后輾轉(zhuǎn)保險公司、足療店，換了幾份工作后才進入阿里，當(dāng)了名底薪1500元的銷售員。成名之后，他在公眾視野中的人設(shè)也不算鮮明。相比使用滴滴的頻次，人們對于這位創(chuàng)始人的熟悉程度似乎就差遠了。但“爾要戰(zhàn)便戰(zhàn)”的硬氣和野心似乎很早就有。在阿里負責(zé)4個人的銷售小組時，他組織了一次團隊聚餐，打算取個響亮的名號。當(dāng)其他幾個人的眼神都投向程維時，他緩緩?fù)鲁隽怂膫€字：君臨天下。

沃爾瑪和亞馬遜兩個零售業(yè)巨頭的競爭幾乎遍布了其業(yè)務(wù)的方方面面。對這兩家公司來說，其關(guān)注的焦點在哪里？應(yīng)該是線下實體業(yè)務(wù)和網(wǎng)上購物平臺兩方面的競爭。這場比賽始于2016年8月，當(dāng)時沃爾瑪收購了電子商務(wù)網(wǎng)站Jet.com。這是沃爾瑪對亞馬遜網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的直接回擊，也是該公司準(zhǔn)備參與線上競爭的明顯信號。不過沒過多久，亞馬遜就在2017年6月收購了全食超市。此次收購的目標(biāo)是讓亞馬遜獲得更多全食超市客戶背后的豐富數(shù)據(jù)，并獲得有機食品零售商所積累的所有自有品牌。自去年夏天以來，亞馬遜一直在尋找利用亞馬遜儲物柜AmazonLockers和無人超市AmazonGo等服務(wù)來擴大實體業(yè)務(wù)的方法。和電子商務(wù)一樣，便利性對于線下實體業(yè)務(wù)的消費者來說至關(guān)重要。亞馬遜的主要任務(wù)是縮短消費者完成購物所需的時間。AmazonGo的出現(xiàn)完全是為了創(chuàng)造無摩擦的購物體驗。它于2018年1月向公眾開放，并承諾不會有收銀員和收銀臺，也不會出現(xiàn)排隊結(jié)賬的情況，而且購物體驗會更加流暢。這可能對于亞馬遜拓展業(yè)務(wù)非常有益，因為在過去的一年中，86％的美國消費者表示因為要排長隊而離開了購物商店，從而前往不同的商店購物，或者放棄了購物。此外，亞馬遜儲物柜在旗下全食超市隨處可見。雖然它們主要是為購物者從亞馬遜網(wǎng)站提取貨物以及退換貨提供了方便，但它們也增加了人們使用儲物柜時進店購買物品的可能性。所有這一切都在發(fā)生的同時，亞馬遜繼續(xù)在其平臺上加強在線業(yè)務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)。通過線上渠道銷售商品的零售商比以往更多，使亞馬遜能夠及時了解消費趨勢和定價數(shù)據(jù)，從而在對自有品牌品牌上做出更明智的決策。另一方面，沃爾瑪已擁有龐大的實體店網(wǎng)絡(luò)，其擁有5,000多家商店。該公司通過其“店面助理StoreAssistant”應(yīng)用程序等新技術(shù)不斷改善店內(nèi)體驗。沃爾瑪還在測試新的布局理念，并通過全新的自有品牌服裝來吸引顧客。這家實體零售商也在電子商務(wù)方面取得了長足的進步。沃爾瑪最近發(fā)布了一個新的精簡版網(wǎng)站和移動應(yīng)用程序，改變了外觀和用戶體驗，同時讓消費者比以往更容易找到他們所熟知和喜愛的品牌。同樣在新網(wǎng)站上，你會發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪通過與Lord＆Taylor的合作，為消費者帶來了更多的高端時尚產(chǎn)品。由于各種原因，兩家公司都希望看到銷售額增長。沃爾瑪現(xiàn)在可以超越日常的低價，吸引更多的高端客戶。而Lord＆Taylor則擴大了他們的在線業(yè)務(wù)和客戶群，切不會產(chǎn)生大量成本。雖然所有這些都值得稱道。但沃爾瑪吸引亞馬遜用戶的最佳策略是通提供免費的兩日達送貨服務(wù)。亞馬遜僅僅向擁有Prime會員資格的用戶提供此服務(wù)，且最近費用增加了18％，但沃爾瑪向所有商品總額超過35美元的購物者免費提供此服務(wù)?？吹竭@兩者在不斷縮小線上線下的差距真的很有趣，我認為這種競爭只會繼續(xù)升溫。當(dāng)他們繼續(xù)進入未知領(lǐng)域時，二者都將經(jīng)受更多艱難。亞馬遜已經(jīng)變得如此之大，以至于他們開始低估其他零售商，其中也包括沃爾瑪。雖然任何聲稱取得這一成功的人都應(yīng)該獲得贊譽，但是過分的自我也會為競爭對手提供機會。無論結(jié)果如何，西雅圖和硅谷似乎并不缺乏自我。這場戰(zhàn)斗仍在繼續(xù)。

無論是在哪一個行業(yè)，都避免不了業(yè)內(nèi)出現(xiàn)這樣的競爭情況：即大平臺和小企業(yè)之間的競爭。究竟是做大自己的企業(yè)，將大品牌、大平臺吸引過來合作？還是在走好自己的路、靠自己的雙腳把企業(yè)做大？這對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，是兩個問題。在家居建材供應(yīng)鏈領(lǐng)域，前不久也出現(xiàn)了這樣的討論。對于主材或輔材而言，家居建材供應(yīng)鏈的核心在于物流體系的搭建，與此同時，采購與議價能力、銷售能力、倉儲與配送能力也相當(dāng)關(guān)鍵。有人則提出了一個設(shè)想，京東到底能不能做家居建材供應(yīng)鏈物流？先不說主材，單單講輔材，京東作為有技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢的大平臺，它能做得比一般的輔材企業(yè)好嗎？阿里、京東布局大家居產(chǎn)業(yè)，未來是否會殺入家居輔材供應(yīng)鏈？今年2月份，阿里巴巴攜手多家機構(gòu)戰(zhàn)略投資居然之家130億元，這是阿里繼收購蘇寧、拿下大潤發(fā)并持有高鑫零售超過36%股份之后，又一筆大規(guī)模的交易，也暴露了阿里巴巴對家居業(yè)的野心。今年5月，京東召開了“京東服務(wù)+”媒體溝通會，將基于用戶在家居家電行業(yè)的日常消費場景存在的需求與痛點，搭建出一個管控能力強的平臺和體系，解決平臺商家以及用戶的服務(wù)難題。阿里、京東在今年先后釋放出布局大家居產(chǎn)業(yè)的信號，不禁讓人聯(lián)想到大平臺布局垂直細分領(lǐng)域的合理性。無獨有偶，有消息稱，蘇寧電器要以整合第三方物流體系的方式，基于家電業(yè)積淀下來的優(yōu)勢，切入到家居建材領(lǐng)域的倉儲、配送環(huán)節(jié)，具體做法還未公布，這一點也傳達出了一個信號：大平臺也想切分家居建材行業(yè)這塊大蛋糕。若大平臺、小企業(yè)入局家居輔材供應(yīng)鏈，誰的勝算更大？考慮到阿里、京東在c端消費者層面積累下來的渠道優(yōu)勢，再加上它們的全國性交付物流體系較為完善，有家居輔材供應(yīng)鏈企業(yè)的實戰(zhàn)人士開始擔(dān)心，京東、蘇寧他們能不能做家居建材供應(yīng)鏈物流？未來這塊大蛋糕會被大平臺分吃掉一大塊嗎？這也是我們今天主要探討的話題。京東到底能不能做家居建材供應(yīng)鏈物流？對于京東本身而言，它最強大的優(yōu)勢在于交付非?？?，這一點是源于京東的“京東自營”體系。但京東之所以快的根本原因是因為消費者在京東通過自營體系購買的貨物本身就放置在“本倉”，因此才具備“交付快”的優(yōu)勢。但對于非標(biāo)準(zhǔn)化屬性非常重的家居建材產(chǎn)品來說，京東要想打造供應(yīng)鏈體系，可選擇性可能不是太大。京東掌握著銷售前端，它有完善的自營體系，以家居輔材為例，京東完全有能力自己做五金配件，它也正在布局這一方面，但是有行業(yè)人士認為，比起五金產(chǎn)品，京東要想攻占輔料這塊市場就比較難。垂直型供應(yīng)鏈企業(yè)布局家居輔材有什么優(yōu)勢？以輔材市場為例，目前行業(yè)入住者除了輔材商，還多了不少輔材供應(yīng)鏈平臺，這些供應(yīng)鏈企業(yè)的用戶一般分為兩種，一是工長，工長是這些供應(yīng)鏈平臺銷售產(chǎn)品的最主要目標(biāo)對象；二是知名度較小的輔材廠商。對于小的輔材企業(yè)來說，它們將輔材供應(yīng)鏈電商當(dāng)作一種附加的獲客渠道，如果是跟小品牌合作的話，輔材供應(yīng)鏈電商也會有一定的定價權(quán)，因為價格可以談。但這些輔材電商很難跟大廠商直接合作，往往只能跟經(jīng)銷商達成一定的合作意向。那么，他們有哪些優(yōu)勢呢？首先，輔材電商有更大的自主權(quán)來決定企業(yè)的發(fā)展方向，在區(qū)域化的布局和發(fā)展上更具備優(yōu)勢；其次，在一二線傳統(tǒng)建材輔材市場面臨倒閉危局的背景下，市場以及用戶對效率的追求催生出了更多的輔材電商平臺，它們能夠在一定程度上提升效率；第三，家居輔材企業(yè)講究的是本地化的落地服務(wù)，往往在產(chǎn)品正式上線前已經(jīng)對當(dāng)?shù)匚锪黧w系和倉儲體系作出了一定的整合。這恰恰符合供應(yīng)鏈行業(yè)的本質(zhì)——整合行業(yè)內(nèi)共性的東西。這一場PK賽比拼的是什么？回歸到家居輔材供應(yīng)鏈本身，這個行業(yè)最為需要的能力圍繞四個部分展開：一是注重效率；二是倉儲配送能力非常關(guān)鍵，因為行業(yè)的本質(zhì)是“最后一公里”；三是工程采購能力；四是區(qū)域化優(yōu)勢。從上面四個角度進行分析，大平臺與垂直型輔材供應(yīng)鏈企業(yè)各有優(yōu)勢，大平臺的倉儲配送以全國性交付為主，在區(qū)域化設(shè)點和布局方面不一定有垂直的供應(yīng)鏈企業(yè)來得細致。而在工程采購方面，像京東、淘寶這樣的大平臺肯定比供應(yīng)鏈垂直企業(yè)更有品牌影響力。因此，大平臺與垂直型輔材企業(yè)之間更好的相處方式不是競爭，而是合作。合作的好處除了資源聚合、跑得更快以外，還可以借此吸納更多的第三方企業(yè)整合商，大家一起把這個盤子做大。畢竟，單靠一家企業(yè)的力量是很難把事業(yè)做大的，尤其是在家居建材供應(yīng)鏈領(lǐng)域。換個角度來看，如果前方有一條大河，岸邊的人要想過河，不一定非得自己下水游泳才能過河，還可以渡橋、劃船，甚至還能夠坐輪渡。在未來這場家居供應(yīng)鏈PK賽的戰(zhàn)場上，可能會有人退場，也可能不會出現(xiàn)輸家。

北京時間7月9日早間消息，據(jù)美國財經(jīng)媒體CNBC報道，上月底，中國電子產(chǎn)品制造商小米前往美國，向大型基金公司推介即將進行的IPO（首次公開招股）。美國投資者已經(jīng)知道作為全球第四大智能手機廠商、被稱作“中國版蘋果”的小米。不過，他們還有更多信息需要了解。CNBC的一名消息人士與約50家對沖基金和共同基金的管理者一同參加了小米的IPO路演。他表示，當(dāng)時在場的許多投資者對小米并不了解，只知道這是一家龐大的手機廠商。小米不同領(lǐng)域營收情況兩年前，智能手機業(yè)務(wù)占小米營收的80%，物聯(lián)網(wǎng)和生活方式業(yè)務(wù)占13%。小米的第三大業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，其中包括熱門的應(yīng)用商店、瀏覽器和流媒體音樂服務(wù)。該業(yè)務(wù)去年營收同比增長51%，至99億元人民幣（15億美元）。小米董事長雷軍希望，投資者能以這樣的方式去看待這家公司——“我們不僅僅是硬件公司。我們是一家由創(chuàng)新驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)公司?！崩总娫谛∶咨鲜形募綆У囊环庑胖斜硎?。“小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，核心是通過物聯(lián)網(wǎng)平臺連接智能手機和智能硬件。我們的使命是不懈地以誠信的價格打造出色的產(chǎn)品，讓全球所有人都能通過創(chuàng)新的技術(shù)享受到更美好的生活?！北局芪?，小米確定了IPO發(fā)行價17港元（2.17美元），融資額為47億美元。小米股票將于周一在香港股票交易所上市交易。IPO發(fā)行價對該公司的估值為540億美元。早些時候的報道顯示，小米最初的估值目標(biāo)是1000億美元。以目前的價格來看，投資者對小米的估值很顯然更像是一家硬件公司，而不是一家高利潤率的軟件和服務(wù)提供商。參加路演的消息人士表示，大部分參會的投資者都不清楚小米也有大量應(yīng)用，以及基于谷歌Android、名為MIUI的智能手機操作系統(tǒng)，這款操作系統(tǒng)的月活躍用戶數(shù)達到1.9億。如果將小米與蘋果進行比較，投資者往往會忽略一個事實，即小米的軟件和服務(wù)并非只適用于小米手機。過去兩年，小米的毛利率增長了兩倍以上。然而到去年，這個數(shù)字仍然只有13.2%，低于蘋果的38%和谷歌母公司Alphabet的57%。美國的基金經(jīng)理回避小米還有其他原因。硅谷FirsthandCapitalManagement首席投資官凱文·蘭蒂斯（KevinLandis）表示，對中國公司的投資可能會帶來挑戰(zhàn)。蘭蒂斯持有騰訊的股份，但他表示，許多中國公司的企業(yè)治理令人不安，而投資者也無法全面而透明地了解這些公司的業(yè)務(wù)。蘭蒂斯并未出席小米的路演。他表示：“人們對中國公司有根深蒂固的懷疑，害怕他們不會對你坦誠相待。”他提到了阿里巴巴2011年時的微妙舉措，當(dāng)時阿里巴巴將支付業(yè)務(wù)支付寶的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給了屬于創(chuàng)始人馬云的一個獨立實體，從而從持有阿里巴巴大量股份的雅虎手中奪走了公司價值。蘭蒂斯表示：“如果你讓西方投資者對一家中國公司進行估值，他們就會有點懷疑，這并不奇怪?！毙∶装l(fā)言人沒有對此置評。小米還面臨著許多競爭威脅。除蘋果、華為、聯(lián)想和三星等大型智能手機廠商之外，小米還面臨著國內(nèi)低成本手機廠商vivo和OPPO的競爭。從周一開始，公開市場投資者將首次有機會了解這家成立8年的公司的交易情況。蘭蒂斯表示，他將密切關(guān)注相關(guān)情況，看看是否會出現(xiàn)令人興奮的事情。大約4年前，他注意到騰訊的微信開始火爆，因此投資了騰訊。騰訊股價自那時以來大幅上漲，目前已經(jīng)是全球市值排名第六的公司。蘭蒂斯表示：“我們必須找到一些被低估的公司。”

“天貓從來不會把數(shù)字指標(biāo)作為成功目標(biāo)，今年618是天貓新零售的全面預(yù)演，實際上是有史以來最成功的618”，這是天貓總裁靖捷在APEC工商領(lǐng)導(dǎo)人中國論壇上面對新浪財經(jīng)關(guān)于618銷售額提問的回應(yīng)。在被問到銷售額問題時，靖捷表示，天貓不會簡單地去跟任何人作對比，“我們對618真正核心的定義是新零售真正意義上的全面鋪開，讓大量商家規(guī)?；瘏⑴c而且?guī)斫Y(jié)果”。靖捷坦言，對618和雙十一的定位是對天貓自己的檢驗，包括“消費者運營能力、技術(shù)能力、供應(yīng)鏈能力、打造消費者體驗和客戶體驗?zāi)芰Φ娜嫔墶?，“永遠要問今年跟去年有沒有真正意義上本質(zhì)的、規(guī)模性的升級，這是衡量它的唯一的標(biāo)準(zhǔn)。”靖捷表示，按照這個標(biāo)準(zhǔn)，天貓非常滿意，“因為我們所有的客戶非常滿意，在這個過程中大量客戶感受到了新零售的價值和力量，這種感知會讓大家更加堅定加速整個數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。純粹從整個平臺的趨勢上來講，它實際上是有史以來最成功的618。”今年3月4日，首次以天貓總裁公開亮相的靖捷明確，天貓是阿里新零售的主力軍，希望能成為消費升級主引擎和全球品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型主陣地。靖捷此前接受媒體采訪時也曾表示，傳統(tǒng)電商時代已經(jīng)過去了，新零售時代正在開啟。在7月7日舉行的APEC工商領(lǐng)導(dǎo)人中國論壇上，靖捷還詳解了新零售的愿景，“如果說中國消費者對于理想生活的需求是一座冰山，目前實際發(fā)生的零售消費總額不過是露出水面的冰山尖端，可能只占20%”，在靖捷的描述中，中國正面臨一場有使命感的變革，“我們?nèi)绾文軌蛘嬲陌盐罩袊M者的需求，能夠讓全球的商品，全球的服務(wù)能夠服務(wù)于中國市場這樣一個尚未被完全釋放的需求，并且在這個過程中能夠形成引領(lǐng)未來世界的運營模式的這種先進的生產(chǎn)力，使得中國的零售行業(yè)、中國消費產(chǎn)業(yè)里面的新的活力。”此外，靖捷也透露，今年雙十一大家一定會全面感受到“新零售之城”，在這個“城”里沒有線上線下之分，沒有電商和傳統(tǒng)之分，讓消費者能夠無憂無慮隨心所欲。此外，靖捷也透露，今年雙十一大家一定會全面感受到“新零售之城”，在這個“城”里沒有線上線下之分，沒有電商和傳統(tǒng)之分，讓消費者能夠無憂無慮隨心所欲。

今年入夏以來，網(wǎng)約車越來越難叫到，是很多用戶的共同感受。而隨著7月1日《北京市查處非法客運若干規(guī)定》（以下簡稱規(guī)定）的發(fā)布，帝都用戶們叫車難的感受只會越來越強烈。根據(jù)這個《規(guī)定》，北京市交通執(zhí)法總隊將展開為期半年的“非法客運專項治理行動”，打擊非法客運行為，機場、火車站重點點位檢查24小時全覆蓋。目標(biāo)只有一個：黑車。黑車（非法客運）是一個動態(tài)的概念。網(wǎng)約車還沒有誕生的時候，黑車與黑摩的的區(qū)別只在于輪子的數(shù)量；網(wǎng)約車出現(xiàn)之后，黑車一度被招安，搖身一變成快車、順風(fēng)車，但隨著前年“京人京車”這種政策的出臺，一夜回到解放前。只不過上有政策、下有對策，過去兩年因為違反“京人京牌”政策（主要是京人）而導(dǎo)致的罰款，都是由相關(guān)網(wǎng)約車平臺買單，完事之后司機車照開、錢照賺。但進入2018年以來，有關(guān)部門的執(zhí)法力度持續(xù)加強，7月1日的新規(guī)很有可能會把過去兩年相對隨機的執(zhí)法審查常態(tài)化、固定化。就網(wǎng)約車行業(yè)而言，北京是全中國最重要的一個城市，美團打車入滬容易、進京卻遲遲不得，個中緣由不言自明。然而就是這個最重要的網(wǎng)約車市場，現(xiàn)在不得不面臨“淪陷”的局面。有人說是政策管的太嚴(yán)，應(yīng)該適當(dāng)松一松，畢竟網(wǎng)約車的出現(xiàn)給老百姓提供了不少便利。我覺得說網(wǎng)約車提供便利沒錯，但一個商業(yè)模式如果總是繞不開政策的管制，到底是政策的問題還是模式本身有問題？作為一個新生行業(yè)，網(wǎng)約車有四個利益相關(guān)方：用戶、司機、平臺運營方、政府。但不幸的是，目前這四個利益相關(guān)方對現(xiàn)狀都不滿意。先說用戶。最大的不滿就是打車越來越貴、越來越難。2016年滴滴合并Uber之后，一步一步減少，直至取消對乘客和司機兩端的補貼，然后在快車頁面中推出優(yōu)享業(yè)務(wù)，部分快車收費標(biāo)準(zhǔn)提高。去年4月份，又在北京引入“分時計價”模式，提高早晚高峰時段價格，起步價與出租車看齊。而“京人京牌”、“滬人滬牌”等一系列政策的出臺，網(wǎng)約車一線城市的運力大減。財新數(shù)據(jù)顯示，去年北京地區(qū)某主要網(wǎng)約車平臺上，合規(guī)車輛僅占10.7%。供給端越來越少，網(wǎng)約車所花費的時間成本和金錢成本越來越多，用戶當(dāng)然不滿意。C端用戶可以接受沒有福利，但不能忍受福利的遞減。給我的還要拿走，這怎么能行？再來說司機。有次坐快車，司機師傅說他的一位朋友在網(wǎng)約車補貼大戰(zhàn)最瘋狂的時候，一年賺了兩輛奧迪A6（當(dāng)然，我覺得低配版的可能性更大）。但現(xiàn)在的處境是，不僅補貼早就沒有了，還要被平臺抽取近30%的傭金?，F(xiàn)在要想月收入過萬，一個快車司機每天的出勤時間一般要到到15個小時左右，這與傳統(tǒng)出租車司機的工作強度越來越接近了。一方面是工作時間越來越長，另一方面是收入越來越不具有競爭力，以至于今年入夏以來隨著天氣的暴熱，很多司機不愿意出來拉活。除了天氣，派單越來越遠也是很多網(wǎng)約車司機的不滿之處；明明附近有很多人在叫車，總是給你最遠的那一單。那首歌怎么唱的來著：《最遠的你是我最近的愛》？再來看網(wǎng)約車平臺。這條到目前為止燒錢最多的互聯(lián)網(wǎng)賽道，可能覺得自己很冤。以滴滴為例，干易到、并快的、順手還把Uber收編了，花了上百億美金好不容易一統(tǒng)江湖，最后卻要面對前有政府管制、后有各路追兵的境地。獲得了壟斷地位，但沒有獲得壟斷紅利。網(wǎng)約車的出現(xiàn)是共享經(jīng)濟在中國崛起的標(biāo)志性事件。它的初衷是解決打車難、打車貴的問題，但在中國畸形的資本競爭環(huán)境下，這個初衷已經(jīng)走向了它的反面:叫網(wǎng)約車的難度在加大、費用在增多，而且還帶來了更加擁堵的交通。政府當(dāng)然要管，所以滴滴們覺得自己很冤。最后來看政府的不滿意?！兑?guī)定》出臺的第二天我打車，司機師傅突然問我，是不是覺得這兩天北京沒那么堵了？他說這個《規(guī)定》對于不符合“京人京牌”政策的外地司機，簡直是“團滅”，嚇走了一大批人（至少目前是這樣）。對待網(wǎng)約車，其實政府的著眼點就兩個：一是看交通堵不堵；二是看是否觸碰民怨。綜合近幾年中央對首都的定位來看，北京的交通不僅要比網(wǎng)約車出現(xiàn)之后更暢通，甚至要比網(wǎng)約車出現(xiàn)之前更暢通，這是基本目標(biāo)，再好的商業(yè)模式也不能挑戰(zhàn)這個目標(biāo)。至于民怨，紅線就是不能出人命。其實傳統(tǒng)出租車行業(yè)每年都有刑事案件發(fā)生，網(wǎng)約車剛出來的時候，安全問題是乘客最大的疑慮。隨著時間的推移，人們似乎已經(jīng)沒有了這個顧慮。但最近兩年頻繁發(fā)生在網(wǎng)約車平臺的傷人、殺人事件，似乎在提醒人們：那個惡魔始終存在。說實話，這種事件的發(fā)生，網(wǎng)約車平臺肯定有責(zé)任，但這個鍋也不能讓平臺方自己背。網(wǎng)約車模式天生的特性就決定了上述危險性的存在，乘客既然認同這種出行方式，當(dāng)然就要考慮危險所在。但政府不這么認為。首先出人命對誰都不好，其次當(dāng)命案發(fā)酵成影響社會輿論的事件，就不單單是刑事案件了。這次新出臺的《規(guī)定》，就要求司機和車輛具備雙重運營資格，沒有其中一項資格認證，就屬于違規(guī)。等于司機除了駕照，自己還要再考一個證，以及幫自己的車再拿一個證。商業(yè)模式的天然缺陷靠政策來填補，是網(wǎng)約車行業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。如果以滴滴成立的2012年算起，網(wǎng)約車這個模式已經(jīng)在中國成長六年了，并且人催生了估值幾百億美金的公司，按理說已經(jīng)是一個相對成熟的產(chǎn)業(yè)了，但現(xiàn)實就是乘客不滿意、司機不滿意、平臺不滿意、政府不滿意，所有利益相關(guān)方都不滿意！是時候反思一下模式本身的問題了。任何一個商業(yè)模式的成立，都要滿足兩個條件：1、順應(yīng)人性的常識；2、增效率、降成本。最初的幾年時間，穿著共享經(jīng)濟外衣的網(wǎng)約車，借助資本的力量極大體現(xiàn)了商業(yè)模式的“先進性”：補貼最瘋狂的時候，用戶以近乎公共交通的出行成本享受私家車的服務(wù)，司機甚至不用出車僅僅通過刷單就能月薪過萬。但這種釋放人性之惡的商業(yè)模式，一旦失去資本的輸血，就像突然斷了毒品的癮君子，所有問題都會原形畢露。我一直都認為，網(wǎng)約車沒有護城河；如果說有，就是補貼，但問題是任何通過補貼才能生存的商業(yè)模式都不會長久，共享單車就是最好的例子。沒有了補貼的網(wǎng)約車在效率方面正在向傳統(tǒng)出租車看齊，成本甚至比出租車更高，再加上各種新政，網(wǎng)上叫車堪比買彩票。六年血戰(zhàn)、燒錢無數(shù)，最后的結(jié)果僅僅是北京又多了一家出租車公司。共享經(jīng)濟的初衷是：我有閑置資源拿出來供你使用，你有閑置資源拿出來給我使用，是一種略帶共產(chǎn)理想的資本主義交換。合理利用社會資源，最大限度降低社會成本，是共享經(jīng)濟的崇高理想。但網(wǎng)約車行業(yè)始終無法突破一個瓶頸：在不增加供應(yīng)量的情況下，根本無法需求端；而如果無節(jié)制地增加供應(yīng)量，又會導(dǎo)致交通擁堵、人身安全等社會問題。這兩年的各項政策、新規(guī)一再提示：一個公司、一個行業(yè)的高效不能以一個社會的低效為成本。其實，在傳統(tǒng)的網(wǎng)約車模式之外，這兩年還興起了一種新的網(wǎng)約車模式：分時租賃。這種新模式也是基于LBS，以小時或分鐘計費，隨取隨用隨還的自助式出行汽車租賃服務(wù)。它主要滿足人們中短途出行需求。目前這個領(lǐng)域的公司有TOGO途歌、Gofun、Evcar等。分時租賃為什么會有市場？來自險峰華興的一篇研究報告顯示，目前國內(nèi)一線城市都已經(jīng)實行買車限號，北京每年新增的車牌數(shù)量小于10萬且控制越來越嚴(yán)，私家車的供給無法實現(xiàn)粗放式增長。再看運營車輛，北京市出租車數(shù)量常年停留在6.7萬沒有增長，而由于經(jīng)濟模型和網(wǎng)約車新政的原因，滴滴快車的出行供給也已經(jīng)達到了天花板?？偨Y(jié)一句：粗放式增長已成過去，未來要靠供給側(cè)改革。而且，以滴滴為代表的網(wǎng)約車模式只解決0-10公里出行，10-100公里是出行服務(wù)還是真空市場。根據(jù)高德大數(shù)據(jù)，北京上海兩個城市0-10公里的出行需求占總盤子的55%，10公里以上的需求占45%。再看供給，共享單車解決的是0-3公里的公共交通接駁需求，滴滴+出租車解決的是0-10公里的短途直達出行需求，神州租車解決的是100公里以上中長距離用車需求，而占據(jù)45%比例的10-100公里出行需求完全沒有一個對應(yīng)的供給?？梢赃@樣想，早上趕早班機，把車開到機場，自然就會有人把它開回來，單程價格只相當(dāng)于專車的60%。分時租賃的好處是，首先不會增加車輛的供應(yīng)量，以途歌為例，汽車都是從傳統(tǒng)汽車租賃公司租來的，說白了盤活的都是北京現(xiàn)有車牌，不會增加城市交通負擔(dān)。其次，汽車分時租賃沒有司機服務(wù)，用戶就是司機，司機就是用戶，不存在刑事治安事件的可能。這也正是讓有關(guān)部門最放心的地方。而沒有了司機服務(wù)，出行成本也被大幅降低，對于分時租賃而言，開的越遠，就越便宜。再次，分時租賃是走向無人駕駛的必要階段。據(jù)說途歌這樣的公司已經(jīng)開始與百度的自動駕駛進行戰(zhàn)略層面的合作。未來上班叫車，將會是汽車自己開到家門口。從人找車到車找人，是分時租賃最具創(chuàng)新性的一招，因為背后的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)是完全按照無人駕駛的邏輯進行的。在無人駕駛普及的前夜，網(wǎng)約車也走到了一個需要變革的十字路口，新技術(shù)、新模式都是突破原有天花板的最好方式。一個行業(yè)的進化總需要先驅(qū)的付出。不管怎樣，還是要感謝滴滴們！

7月5日消息，日前，在由中國計算機學(xué)會（CCF）、雷鋒網(wǎng)、香港中文大學(xué)（深圳）聯(lián)合舉辦的2018全球人工智能與機器人峰會（CCF-GAIR）上，商湯科技聯(lián)合創(chuàng)始人、香港中文大學(xué)-商湯科技聯(lián)合實驗室主任林達華教授，發(fā)表了題為“計算機視覺研究中的新探索”的演講，闡述了計算機視覺未來3~5年的研究方向。林達華指出，人工智能在過去幾年的成功，它不是偶然的，也并不僅僅只是算法發(fā)展的結(jié)果，它是很多的因素歷史性地交匯在一起，促成了這波人工智能浪潮。第一個是數(shù)據(jù)，海量數(shù)據(jù)、運用場景數(shù)據(jù)的積累，以及GPU的發(fā)展，計算能力大幅度的躍升，在這個基礎(chǔ)上，算法的進展才帶來了今天人工智能的成功和在眾多應(yīng)用場景的落地。人工智能不是一個魔術(shù)，從某種意義上它就是在龐大的數(shù)據(jù)量、在巨大的計算能力支撐下的性能進步。林達華表示，目前人工智能還處于粗放型發(fā)展階段，準(zhǔn)確率不是唯一的方向；人工智能發(fā)展有多方面不同含義，比如效率、成本、質(zhì)量等等。他還認為，人工智能，其最終目的是要為我們的生活帶來便利，提高我們生活的質(zhì)量。但是最近幾年人工智能的發(fā)展好像走入了誤區(qū)，人工智能的質(zhì)量跟準(zhǔn)確率是掛鉤的，但其實人工智能是有多個方面不同的含義，不僅僅是質(zhì)量，它的質(zhì)量其實是多個方面、多個層次的。以下為林達華教授演講實錄：今天非常榮幸能夠在這里分享港中文-商湯聯(lián)合實驗室過去幾年的工作。首先說明一下我并沒有直接地去參與商湯在商業(yè)領(lǐng)域的運作，所以大家如果要關(guān)心商湯什么時候上市，這個問題我是回答不了的。但是我能夠告訴給大家的是，商湯公司不是一天建成的，它今天的成功也不僅僅是三年半的努力，它是建立在它背后這個實驗室18年如一日的原創(chuàng)技術(shù)積累。我們今天在這個實驗室所做的事情，它影響的不是商湯今天拿什么東西出去賺取利潤，而是商湯要做一個偉大的科技公司，在未來的3年、5年、10年要向什么地方走。準(zhǔn)確率不是唯一的方向目前人工智能還處于粗放型發(fā)展階段在過去的8年時間中，計算機視覺可以說是取得了一個突破性的進展，最重要的在技術(shù)上的進展應(yīng)該是深度學(xué)習(xí)的引入。在這個領(lǐng)域有一個非常高級別的比賽叫做ImageNet。在2012年之前，這個錯誤率都是比較高的，2012年以后由于深度學(xué)習(xí)的引入，經(jīng)歷了4年的黃金時期。在這4年的黃金期里面，ImageNet的錯誤率從16%下降到了接近3%。在這里我想問的一個問題是，深度學(xué)習(xí)確實在這幾年的黃金時期取得了突破性的進展，但是不是說我們到了現(xiàn)在這個水平，計算機視覺的研究已經(jīng)終結(jié)了呢？從現(xiàn)在這個水平再往前看3年、5年、10年的時間，我們未來的研究方向應(yīng)該做什么？這是我們整個實驗室，也包括商湯一直在思考的問題。事實上如果要回答這個問題，我們可以看到，人工智能在過去幾年的成功，它不是偶然的，也并不僅僅只是算法發(fā)展的結(jié)果，它是很多的因素歷史性地交匯在一起，促成了這波人工智能浪潮。第一個是數(shù)據(jù)，我們的海量數(shù)據(jù)、運用場景數(shù)據(jù)的積累，以及GPU的發(fā)展，計算能力大幅度的躍升，在這個基礎(chǔ)上，算法的進展才帶來了今天人工智能的成功和在眾多應(yīng)用場景的落地。所以我在這里希望向大家傳遞的信息是，雖然大家看到人工智能的很多成功的故事，看到了算法方面的巨大進展，但是人工智能不是一個魔術(shù)，從某種意義上它就是在龐大的數(shù)據(jù)量、在巨大的計算能力支撐下的性能進步。這其實從某種意義上是一種非常粗放型的發(fā)展，大家都去追逐一個正確率，追求性能的目標(biāo)。最近幾年中國的公司在國際上所有比賽的榜單上都排到了前三名，但是這是以巨大的工程力量和資源投入為代價的，這種發(fā)展模式是不是可以持續(xù)？這是我們需要思考的問題?；仡櫳疃葘W(xué)習(xí)或者人工智能在過去幾年的發(fā)展，我覺得有很多的事情，我們還有很長的路需要走。效率、成本、質(zhì)量人工智能發(fā)展有多方面不同含義在這里分享幾個方向的思考，第一，是學(xué)習(xí)的效率，是不是充分地把我們的計算資源使用起來。第二，我們面對巨大的數(shù)據(jù)成本，或者標(biāo)注成本，如何解決這個困境。最后，就是說我們雖然在榜單上拿到了99.9%的準(zhǔn)確率，但是這樣訓(xùn)練出來的模型是不是真正滿足我們的生活或者社會生產(chǎn)的需要？這些都是我們要把人工智能落地，推向更快、更好發(fā)展需要解決的問題。首先我們講第一個方面，效率。我剛才說過，我們現(xiàn)在基本上是用粗放型的方法發(fā)展，就靠堆積數(shù)據(jù)、堆積計算資源，去獲得很高的性能，是資源的競爭，而不是效率的競賽。但是我們未來要怎么發(fā)展，就需要進一步回顧我們現(xiàn)在的模型和技術(shù)的模式，看看還有沒有優(yōu)化的空間。優(yōu)化的原理非常簡單，就是把好鋼用在刀刃上。舉一個具體的例子，我們在幾年前就開始進入了視頻領(lǐng)域，視頻是一個非常需要效率的地方，視頻的數(shù)據(jù)量非常龐大，一秒鐘的視頻就是24幀，一分鐘的視頻就差不多是1500幀，基本上相當(dāng)于一個中型的數(shù)據(jù)。利用傳統(tǒng)的處理圖像集的方式去處理視頻顯然是不合適的。在2013、2014年的時候大部分的視頻分析方法采取的是比較簡單的方式，每一幀都拿出來跑一個卷積網(wǎng)絡(luò)，最后把它集成綜合到一起進行判斷。雖然說過去幾年計算資源發(fā)展非常快，但是GPU的顯存還是有限的，如果每一層都放到CNN去跑，GPU顯存只能容納10幀到20幀左右，一秒鐘的視頻就把GPU充滿了，是沒辦法對長時間的視頻進行分析的，這是一種非常低效的模式。我們知道視頻相鄰幀之間是非常相似的，這一幀跑一次，下一幀再跑一次，大量的計算浪費掉。我們看到了這個重復(fù)計算的低效，我們把這個采樣方法重新進行了改變，改用了稀疏采樣，無論多長的視頻進來，我都劃分成等長的段落，每一段只取一幀或幾幀出來，這樣我就能對視頻有一個完整的時間范圍覆蓋，自然分析出來的結(jié)果也會有比較高的可靠性和準(zhǔn)確性。憑借這個網(wǎng)絡(luò)，我們拿到2016年ActivityNet的冠軍，現(xiàn)在很多實際中使用的長視頻分析架構(gòu)，都已經(jīng)采用了這種稀疏采樣的想法。在這之后我們進一步拓展我們的研究領(lǐng)域，不僅僅是做這個視頻理解，我們還進一步做在視頻里面的物體的檢測。這也帶來一個新的困難，之前做分類識別，我們可以分段，每一段拿出來會獲得一個大體上的理解。但是物體檢測沒辦法這么做，每一幀都需要把物體的位置輸出出來，在時間上是不能稀疏的。這一頁slide顯示了我們在2016年ImageNet比賽視頻物體檢測項目取得冠軍的網(wǎng)絡(luò)，具體細節(jié)我不說了，基本上就是把每一幀的特征拿出來，判斷它的類型是什么，對物體框的位置做出調(diào)整，然后把它串起來。這里面需要每一幀都要處理，當(dāng)時最厲害的GPU每秒鐘只能處理幾幀，需要大量的GPU才能把這個網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練出來。我們希望把這樣一個技術(shù)用在實際場景，希望得到一個實時性的物體檢測的框架，要是我們每一幀都是按剛才的方法處理，需要140毫秒，是完全沒有辦法做到實時，但是如果稀疏地去采，比如說每20幀采一次，中間的幀怎么辦呢？大家可能想到用插值的方法把它插出來，但是我們發(fā)現(xiàn)這個方法對準(zhǔn)確度影響很大，隔10幀采一次，中間的準(zhǔn)確度差距很大。在新提出的方法里，我們利用幀與幀之間相互的關(guān)系，通過一個代價小得多的網(wǎng)絡(luò)模塊，只需要花5毫秒，在幀與幀之間傳遞信息，就能很好地保持了檢測精度。這樣我們重新改變了做視頻分析的路徑之后，整體的代價就得到了大幅度的下降。這里面沒有什么新鮮的東西，網(wǎng)絡(luò)都是那些網(wǎng)絡(luò)，只是說我們重新去規(guī)劃了視頻分析的計算路徑，重新設(shè)計了整個框架。大家可以看看結(jié)果。上面是7毫秒逐幀處理的，我們2016年比賽就是用的這個網(wǎng)絡(luò)，后面我們經(jīng)過改進之后，超過62幀每秒，而且它的結(jié)果更加可靠、更加平滑，因為它使用了多幀之間的關(guān)聯(lián)。同樣我們商湯在做自動駕駛，需要對駕駛過程中的場景自動地進行理解和語義分割，這也是一個非常成熟的領(lǐng)域。但大家的關(guān)注點一直沒到點子上，大家關(guān)注的是分割的準(zhǔn)確率，像素級的準(zhǔn)確率，這是沒有意義的。我們真正在做自動駕駛，關(guān)心的是人在你車前的時候，你有多快的速度判斷出有個人在那里，然后做出一個非常緊急的處理。所以在自動駕駛的場景，判斷的效率、判斷的速度是非常重要的。之前的方法處理每一幀要100多毫秒，如果真有一個人出現(xiàn)在車前面，一個緊急情況發(fā)生在前面的話，是來不及做出反應(yīng)的。利用剛才所說的方法，我們重新改造了一個模型，充分地使用了幀與幀之間的聯(lián)系，我們可以把每一幀處理的效能從600毫秒降低到60毫秒，大幅度地提高了這個技術(shù)對于突發(fā)情景響應(yīng)的速度。這里面其實也是使用了剛才類似的方法，技術(shù)細節(jié)就不說了。其次，我們講第二個方面，成本。剛才是說效率上我們怎么可以提高，接下來是數(shù)據(jù)成本。我們經(jīng)常開玩笑說，人工智能是先有人工再有智能，有多少人工就有多少智能。所以今天我們有人工智能的繁榮，我們不應(yīng)該忘記在背后有成千上萬像這樣的人在背后默默地奉獻，這就是我們數(shù)據(jù)的標(biāo)注員。一些大的公司，有上萬人的標(biāo)注團隊，這對人工智能發(fā)展來說也是一個巨大的成本。怎么樣把這個成本降低下來？這也是我們每天都在思考的事情。既然有很多東西我們沒辦法用人去標(biāo)注的話，我們是不是可以換一個思路，從數(shù)據(jù)、場景里面去尋求本身就蘊涵的一些標(biāo)注信息？這是我們?nèi)ツ甑囊粋€工作，也是發(fā)表在CVPR上，這里面我們嘗試一種全新的方式去學(xué)習(xí)，我們圖片的標(biāo)注成本非常高，每張圖片不僅要標(biāo)注出來，還要把框框出來，以前我們要識別動物，要人工標(biāo)很多動物，但是以前我們小時候?qū)W習(xí)動物，不是說老師給我一個圖片，給我一個有框的東西去學(xué)的，我們是看《動物世界》去學(xué)的，這個方式就促使我們想到一個方法，我們能不能看《動物世界》，把所有的動物找到。這里面有一個天然的聯(lián)系，紀(jì)錄片上有字幕，字幕上有文字，可以把它和視覺上的場景連接在一起，是不是可以自動學(xué)出來，為了這一點，我們設(shè)計了框架，把它的信息幾何方面的聯(lián)系，以及視覺跟文本之間的聯(lián)系建立起來，最后我們得到了一個這樣的結(jié)果。這是我們在沒有任何人工干預(yù)的情況下獲得的幾十種動物的非常精確的識別，沒有任何的標(biāo)注，就是看《動物世界》，看《國家地理》雜志。除此之外，我們現(xiàn)在做人臉識別，有大量的人臉數(shù)據(jù)要標(biāo)注，這里面有一些天然的數(shù)據(jù)就是我們的家庭相冊里面有很多人，這些相冊雖然沒有標(biāo)注，但是里面蘊涵了很多信息。這是經(jīng)典電影《泰坦尼克》的一個鏡頭，如果大家只是看人臉很難看出這上面兩個人是誰，但是我們往下走可以看到右邊是Rose，但是左邊這個穿西裝的還是看不清楚是誰，這時候如果我們把這個電影背后的場景識別出來，你會發(fā)現(xiàn)Jack和Rose經(jīng)常出現(xiàn)在同一個場景里，這時候基于這種社交互動的信息，我們可以自動判斷這個穿黑衣服的男生可能是Jack。我們通過人臉不經(jīng)過標(biāo)注的情況下，就提供了大量的有意義的數(shù)據(jù)。在這項新工作中，我們還有效地利用了時間上的關(guān)聯(lián)，一個人從街道這邊走到那邊，人臉的樣子會發(fā)生很大的變化，我們還是可以判斷是同一個人。最后，是關(guān)于質(zhì)量。我們說人工智能，它其實最終目的是要為我們的生活帶來便利，提高我們生活的質(zhì)量。但是我們最近幾年人工智能的發(fā)展好像走入了誤區(qū)，認為人工智能的質(zhì)量跟準(zhǔn)確率是掛鉤的，但其實我們覺得人工智能是有多個方面不同的含義，不僅僅是質(zhì)量，它的質(zhì)量其實是多個方面、多個層次的。給大家看幾個例子，這是最近幾年特別火的一個研究領(lǐng)域，就是給一張照片看圖說話，讓計算機自動生成一個描述，這是用我們最新的方法得到的結(jié)果，大家可以看一下。大家可以看到三張不同的圖放出來，我們用最好的這種模型，它會說同一句話，而且這句話在標(biāo)準(zhǔn)的測試上分?jǐn)?shù)都非常高，是沒有任何問題的，但我們放在一起看的時候發(fā)現(xiàn)人不是這樣說話的，我們描述一張圖片的時候，即使同一張圖片，不同的人都會說不同的東西。這就是我們在追求識別的時候忽略掉的另外的品質(zhì)，包括它的自然性和它的特性。為了解決這個問題，我們在去年另外一個工作上提出了一個新的方法，它不再把這個內(nèi)容看成一個翻譯問題，它把它看成一個從概率分布中采樣的問題，它承認多樣性，每個人看到一張圖片會說不同的話，我們希望把這個采樣過程學(xué)習(xí)出來。關(guān)于這個模型具體的細節(jié)，大家可以看相關(guān)的論文。這里可以看到這個結(jié)果，同樣的三張圖，我們可以看到它出來了三句更加生動的，能夠很好地描述這個圖里特征的語句。最后我們把這個工作再往前推進了一下，我們既然能夠生成一句話，我們也就能生成一段動作。這是我們最近做的，我們在想，我們既然能夠生成很生動的一句話，我們是不是能生成一個很生動的舞蹈。第一步我們先生成一些簡單的動作，大家在這里看到的所有這些都是計算機自己生成出來的，不是我們寫個程序把它描述出來的。這個更精彩一點，也是純計算機自動生成。對剛才的分享，我再總結(jié)一下，在過去幾年，我們看到人工智能也好，深度學(xué)習(xí)也好，有一個非常突飛猛進的發(fā)展，這種發(fā)展是體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)集上準(zhǔn)確率的提升，體現(xiàn)在很多商用場景的落地。但是我們回過頭來看這一段發(fā)展的歷程，我們可以看到其實我們在朝著GDP、準(zhǔn)確率高歌猛進的過程中，其實遺忘了很多東西，我們的效率是不是足夠高，我們是不是在透支數(shù)據(jù)標(biāo)注的成本，我們訓(xùn)練出來的模型是不是真正能夠滿足現(xiàn)實生活中對品質(zhì)的要求，從這些角度來看，我覺得我們也剛剛在起步。雖然我們實驗室還有世界上其它很多實驗室的探索取得了一些重要的進展，但是我們還僅僅是處在一個起步的階段，在我們的前面還有很長的路要走，希望跟大家共勉。

在過去的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中，老大和老二勝出后，老三往往處境堪憂。而在共享單車領(lǐng)域，哈羅正在打破這個魔咒。在哈羅單車的上海辦公室內(nèi)，會議室名稱都以特斯拉、法拉利等汽車品牌命名，這多少可以窺見創(chuàng)始人對出行領(lǐng)域的熱愛。1988年出生的楊磊已經(jīng)有過三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，2016年9月1日，他和團隊決定放棄“車鑰匙”項目，轉(zhuǎn)做共享單車。彼時，摩拜和ofo已相繼完成數(shù)千萬美元的B輪融資，而楊磊和他的哈羅單車更像是資本的“棄兒”。楊磊找到GGV管理合伙人符績勛表明來意，符績勛的內(nèi)心仍有很多疑問。他把問題丟給楊磊：“ofo和摩拜已經(jīng)融了一大筆錢，具備先發(fā)優(yōu)勢，你憑什么超越或代替他們？”楊磊用一年時間回答了這個問題。2017年10月，哈羅和阿里系的永安行合并。2017年12月，螞蟻金服成為哈羅D輪領(lǐng)投方。2018年6月1日，螞蟻金服全資子公司上海云鑫對哈羅單車增資18.93億人民幣。本輪融資結(jié)束后，哈羅估值達23億美元。在湖畔大學(xué)5月底的課堂上，阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴稱“哈羅單車在一年半內(nèi)逆襲摩拜和ofo,日訂單總量超過前兩者之總和”。自開始起創(chuàng)業(yè)起，楊磊就很羨慕摩拜和ofo，它們手握所有資源、拿著高于哈羅數(shù)十倍的融資?！拔覀兒芰w慕，如果對手能隨便省一點給我們，就夠花我們一兩年了。因此，我們無時無刻不在想哪一天超越他們?！蹦撤N程度上，哈羅打了一場非常漂亮的反擊戰(zhàn)。至于哈羅到底做對了什么，楊磊向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬總結(jié)，其成功反超的關(guān)鍵在于：效率、團隊、中小城市。1逆襲之路2016年上半年，符績勛和ofo、摩拜都曾有過溝通，當(dāng)時雙方正處于B輪融資階段，但他最終誰也沒投?；仡櫘?dāng)時的決策，符績勛表示，二者的產(chǎn)品和運營方式相對簡單粗放，不利于經(jīng)濟模型的測算，譬如單車保有量、利用率等。此外，“先跑馬圈地后升級換代”的邏輯在符績勛看來也行不通，因為產(chǎn)品功能要和運營相匹配。而融資碰壁后的楊磊，在一兩個城市做了試點，總結(jié)完產(chǎn)品和發(fā)展策略，并和競爭對手做了對比后，楊磊再一次找到符績勛。這一次的見面讓符績勛感到心動。調(diào)研后，符績勛決定“賭一把”。整個2017年上半年，ofo和摩拜陸續(xù)融資，估值不斷攀升。而哈羅的融資卻異常艱難。“見了一兩百個投資人，沒有一個投的。我們都快撐不下去了，每個月看著賬面發(fā)工資。我們找投資人說融1500萬美金，投資人都會笑話我。他說對手拿著幾億美金，你給我說你要1500萬美金，1500萬美金你能干什么？”楊磊對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬回憶道。在撐不下去的時候，楊磊再次找到GGV和天使投資方磐谷創(chuàng)投和成為資本，拿到救命錢。楊磊認為，摩拜和ofo早期拿了過多的融資，使得資本對他們的容忍度很高，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本跟不上，他們再想回頭修正也來不及了。因為牌面較差，哈羅一直處于“饑餓”的狀態(tài)，能省則省。據(jù)了解，2017年整年哈羅在獲取用戶上只花了150萬元，而這只相當(dāng)于競爭對手一次活動開銷。為了爭奪用戶，在2017年上半年ofo和摩拜開始了補貼大戰(zhàn)和惡性競爭。這直接導(dǎo)致了兩家現(xiàn)金流惡化，盈利難期，讓原本為其站臺吶喊的投資人逐漸呼吁只有合并才能盈利。相較而言，哈羅從未大力補貼。楊磊表示哈羅收費比較便宜，5塊錢、2塊錢的月卡已經(jīng)足夠支持哈羅盈虧平衡了。“ofo和摩拜因為過度關(guān)注競爭和對手的節(jié)奏等，才導(dǎo)致了今天的狀況。我們更關(guān)注自己定幾塊錢、定價的道理是什么。”據(jù)公開信息顯示，多家共享單車停止運營導(dǎo)致約15億元用戶押金無法正常返回，波及六七百萬人。ofo和摩拜挪用押金已成為公開的秘密。而經(jīng)過多輪密集融資，2018年3月份，哈羅宣布在全國施行免押金騎行。2018年5月，免押兩個月后，哈羅宣布注冊用戶增長了70%（近7千萬），日騎行訂單量翻倍。與此同時，資源再度向頭部聚集。6月1日，哈羅宣布獲得螞蟻金服、成為資本、蘇民投等20億元新一輪融資。楊磊說，要干掉對手，首先得它們自己犯錯。2“事事都要做對”符績勛認為，在出行領(lǐng)域，滴滴是通過APP連接乘客與司機，管的是人。共享單車的項目管的則是車，對產(chǎn)品和技術(shù)要求較高：如何讓車不被亂扔、如何有效提高車的使用率、管控它的行駛位置等。因此，如何管理車對共享單車企業(yè)來說是一個關(guān)鍵問題。在哈羅副總裁查淞城看來，這件事本身并不難。“只是把車修好，調(diào)度到有人騎的地方去，就是這么簡單的工作。給我1000輛車，我肯定運營的妥妥的。它的難度在于車太多，700萬輛車散落在200多個城市的大街小巷里，加上隔著好幾層管理團隊，從大區(qū)到省區(qū)再到城市，這件事就變得非常復(fù)雜?！狈治鲋?，查淞城發(fā)現(xiàn)共享單車運營最重要的思路就是將龐大的工作進行拆解，進行精細化運營?！拔覀儗⑦\營模式落地到一個城市，又將一個城市拆解為幾百個網(wǎng)格，打造出網(wǎng)格內(nèi)的運營模型，這樣就降低了運營的顆粒度。運營模型的標(biāo)準(zhǔn)化流程由運營端App來控制，再將其復(fù)制到整個城市、復(fù)制到全國?！本W(wǎng)格化運營也具備一定的條件限制。在查淞城看來，同行的數(shù)據(jù)最多能表述一個城市的翻盤率、故障率、行駛率等，哈羅則把數(shù)據(jù)精細化到一個網(wǎng)格。要做成這件事情，靠的是產(chǎn)品、技術(shù)和數(shù)據(jù)。在業(yè)務(wù)初期，哈羅建立了“哈勃系統(tǒng)”和“BOS系統(tǒng)”，這讓哈羅的運營效率更高。哈羅單車COO韓美表示，“我們一輛車運營成本是三毛錢，同行要1塊。這也就意味著我拿1億美金，抵得上同行的5億美金?！睏罾谡J為，同行去一個工廠挑車、裝上鎖只能算作自行車，不叫共享單車?！肮蚕韱诬囀鞘裁?？你要根據(jù)自己對行業(yè)的理解去定義。目前我們就有200多人在做車輛研發(fā)和嵌入式開發(fā)。只要關(guān)于單車，我們一定是好評最多的一家的公司，這些東西是用戶給的。”在發(fā)展策略上，哈羅走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子，選擇從二三線城市切入而不是北上廣。這個為哈羅日后反超打下關(guān)鍵基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，其實來源于當(dāng)時的資金緊張。“想在一個城市做深，就需要投足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅去年一年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力在市場上打成第一?！睏罾诜治龇Q。盡管哈羅避開了一線城市白熱化的競爭，但哈羅也沒占到先發(fā)優(yōu)勢的便宜，因為ofo和摩拜也在窮追猛打?！扒捌谖覀冞M的城市，摩拜和小黃幾乎都在，具備先發(fā)優(yōu)勢的還是它們。我們最終能在絕大部分城市里勝出，還是車好騎、用戶體驗、運營服務(wù)做的相對好一些。”查理說。哈羅進駐成都、天津后，這些城市的數(shù)據(jù)讓楊磊感到驚訝?！拔铱梢院苊鞔_的說，越大的城市市場越肥沃，這是不會錯的。我們一定會去最好的市場，但因為后期有很多限制，需要我們花一定時間進攻。”接下來，哈羅和ofo、摩拜在一線城市少不了短兵相接?？紤]政府政策，目前在北京哈羅以新車換永安行老舊單車進入。螞蟻金服企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理朱超認為，哈羅“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，很大一部分來自于目前一線城市的單車供過于求，而二三線以下城市則供不應(yīng)求?！半S著城市的擴大，對哈羅的全國服務(wù)能力的要求很高，尤其是運營效率的提升。如果團隊管理能力不夠，將很難承受全國幾百個城市的管理難度?！痹趫F隊方面，目前哈羅團隊控制在3000人左右，同行早已是哈羅員工的幾倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相繼爆出裁員新聞，而楊磊似乎對此早有預(yù)判，“我們非常不敢招人，每招一個新人都令我們壓力更大，因為人員增長往往意味著效率遞減?！背蔀橘Y本合伙人沙燁告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，早期市場對ofo和摩拜的資本優(yōu)勢過于看重，導(dǎo)致哈羅這樣的好團隊被嚴(yán)重低估。另外，單車市場是個精細化運營市場，能把大量中小城市市場做好的難度遠大于做好幾個大城市市場。能做好“農(nóng)村”的，進攻城市容易。反之則難。3與巨頭共舞的終局螞蟻金服投資哈羅后，馬化騰在朋友圈評論表示被當(dāng)作支付的推廣工具了，可憐其余小股東被鎖死。共享單車發(fā)展至此，業(yè)內(nèi)聲音表示共享單車已經(jīng)失去了獨立發(fā)展的可能。因為需要流量入口，共享單車企業(yè)最終不得不站隊巨頭，或?qū)⒍悸涞谩澳Π菔健钡慕Y(jié)局。統(tǒng)計顯示，國內(nèi)共有77家共享單車企業(yè)。2017年6月，悟空單車?yán)_共享單車行業(yè)倒閉潮的序幕，此后町町單車、3Vbike、小鳴單車等相繼出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可數(shù)。楊磊認為，共享單車這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有用戶去用，最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那將是一個很難走通的行業(yè)。事實上，哈羅的野心不限于成為一家共享單車企業(yè)，而是成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的公司。去年，哈羅開始逐步實施“3510”戰(zhàn)略：哈羅助力車計劃解決5公里左右的騎行，10公里以上的則聯(lián)合威馬等合作伙伴嘗試新能源汽車業(yè)務(wù)?！白钤缥乙膊桓艺fofo和摩拜最后會怎樣，只知道共享單車的需求肯定存在，但經(jīng)濟模型還是有待考驗。投資哈羅，如果做得好會繼續(xù)得到資本的支持，繼續(xù)拓展單車市場；如果差一點，只要搶占幾十個城市，未來也可能會成為并購對象。但當(dāng)哈羅考慮做助力車的時候，我的想法就發(fā)生了一些改變。它能夠打造一個出行方式，可以將1-3公里拉到3-10公里甚至更多，當(dāng)它具備拉開距離的能力后，哈羅的市場價值和想象空間就發(fā)生了一些變化?！狈儎赘嬖V創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。因此，未來哈羅的對手不再是摩拜、ofo，而是和美團切磋。在楊磊心中，“把長遠的東西想清楚了，遠比今天在做的事情重要，即使那些東西兩三年后才能出現(xiàn)?！睂τ诠_的未來，一位接近阿里的投資人告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬，不管是拿阿里還是騰訊的錢，戰(zhàn)略投資的利弊已經(jīng)相當(dāng)明顯，所謂的體系內(nèi)資源是需要企業(yè)博取。“巨頭的戰(zhàn)略資源不是一盤菜，上桌就能隨意吃。”他說。“摩拜、ofo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，現(xiàn)在這個重擔(dān)落在我們身上了?！睏罾谡f。以下為楊磊、韓美、符績勛口述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯：楊磊:我習(xí)慣了“打差牌”從我們開始做的時候，摩拜、ofo確實很猛——規(guī)模、資金實力、影響力是我們的10倍、20倍。老實說，我們從一開始創(chuàng)業(yè)就很羨慕他們。但我們無時無刻不在想著哪一天超越他們，這個行業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展。在他們眼里肯定看不上哈羅，我們能做的就是做好自己。做任何事情，自強是唯一的道理。過多的談?wù)摳偁帉κ郑矣X得對公司沒什么實質(zhì)性幫助。摩拜和ofo正是因為過度關(guān)注競爭、和對手的節(jié)奏等，才有了今天的情況。今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭不是做對一件事就可以勝出的，尤其在共享單車領(lǐng)域。你要事事都做對——從產(chǎn)品研發(fā)、公司節(jié)奏、運營和成本控制，到團隊、融資，每一點都得做對，錯一個環(huán)節(jié)必輸無疑。我想不用一些關(guān)鍵詞來說明我們某一方面很強，但今天哈羅單車是行業(yè)評價最好的，這些東西是用戶給我們的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我們的定位是一家硬件公司。我們非常重視硬件研發(fā)環(huán)節(jié)，共享單車核心體驗在于用戶的騎行，因此車子做得怎么樣成為了一個重要因素。在單車業(yè)務(wù)上，我們投入非常多。做車輛研發(fā)、嵌入式開發(fā)就有200多人，而且還在不斷增加。有同行是外包了一個研發(fā)團隊去做這些東西，我認為那叫自行車，不叫共享單車。共享單車是什么？你要用自己的理解去定義。未來我們車子會用的更久、更好騎，這些都體現(xiàn)企業(yè)的運維能力和最初的設(shè)計能力上?，F(xiàn)在我們的優(yōu)勢還不夠明顯，再過兩年優(yōu)勢會更加明顯。產(chǎn)品做的好說明了團隊對這個行業(yè)的思考。此外，我們的節(jié)奏一直都控制的很好，包括市場策略、融資、打法的節(jié)奏。對手瘋狂的時候很瘋狂，但停擺也特別快。這些都是創(chuàng)業(yè)過程中的“昏招”。我常在內(nèi)部開會時講，我們沒有多牛逼能把對手打敗，唯一做對的事情就是做好自己。如果對手失敗，首先得是它自己犯錯。我們沒有從一線城市做主要還是沒有錢，想在一個城市做深，就需要投放足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛，這需要很多錢，一個城市就抵哈羅2017年全年的開銷。我們沒有那么多錢，只能找一個盡可能小的市場，小到讓我們可以守得住，可以拼盡全力成為市場第一。我可以很明確地說，越大的城市市場肯定越肥沃，這不會錯。我們進成都、天津，這些城市讓我們太驚訝了，比我做很多城市都好用，我們一定要到最好的市場里去，因為后期有很多限制，我們需要一定的時間去進攻?，F(xiàn)在在北京，我們通過把永安行的老舊單車換成了新車嘗試進入。很多企業(yè)最后沒有做起來是因為大都抱有投機行為，這和我們對出行的熱愛沒法比。我們對出行領(lǐng)域的堅持、希望未來能成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的一家公司，這是我們放在內(nèi)心和骨子里的認可。我們遇到困難不會很容易就放棄，去年我們比很多同行要困難的多。每個月發(fā)工資都發(fā)愁，但我們堅持過來了。2017年10月份之前，我們在錢上都很犯難。因為沒有錢，只能特別節(jié)約。2017年在整個獲取用戶上只花了150萬元，對手燒了很多億。如果對手隨便省一點點給我們，就夠我們花一兩年了。我們早期核心人員基本都是搞技術(shù)出身的，我們更相信可以正兒八經(jīng)可以用數(shù)字去衡量的效率，不太相信營銷。我覺得同行會有今天的境遇，核心來自于他們早期拿了太多錢，資本對他們?nèi)萑潭群芨?，允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本風(fēng)向不對，他們想回頭修正錯誤也來不及了。我在內(nèi)部開會講過一句話，我說摩拜、ofo創(chuàng)立了這個模式，但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去，這個重擔(dān)落在我們身上了。有投資人問我你怎么看待共享單車這個生意，我覺得國家政策、用戶會做出選擇。共享單車一天的訂單量比地鐵訂單量還要多。而且我們不是免費的，而且不需要政府投資。這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用，有足夠多的用戶去用，你最終一定能走出一條好的路來，沒有用戶去用，那這是一個很難去走的行業(yè)。一個行業(yè)有波動周期是正?，F(xiàn)象，它不可能永遠在風(fēng)口，那樣也不是什么好事。如果共享單車行業(yè)還很熱，今天我們的壓力會更大，一定太多人關(guān)注，所有問題都會被10倍的放大。目前的行業(yè)狀況給我們留了足夠多的時間踏實的做事情。哈羅走到現(xiàn)在最終都要歸結(jié)到團隊。我們沒有一個高管離職，也從來空降過高管。起初我們也想過招一些牛人，但他們看不上我們。后來我們也想清楚了，你們玩你們的，我們玩我們自己的。我們從融資開始就定了比較長期的計劃，沒錢的時候也是如此。我覺得把長遠的東西想清楚了，遠比眼前的事情重要。你想清楚目標(biāo)后就可以堅定不移地去執(zhí)行，在組織、在業(yè)務(wù)等多層面上保證你的思考、想法能落地，得到更好的執(zhí)行，盡管這些想法也許在兩三年后才能出現(xiàn)?，F(xiàn)在我們?nèi)诘搅撕芏噱X，這讓我覺得更踏實。但我們?nèi)杂形C感，從來沒有覺得好過過。這份危機感來自于我們有好幾年的計劃和目標(biāo)，如何實現(xiàn)它、團隊大了管理負擔(dān)怎么解決？很多企業(yè)都逐漸沒落的原因是什么？等等。要想清楚很多東西。我習(xí)慣了“打差牌”，這樣可以“保持饑餓”。一旦你成為行業(yè)老大了，缺乏競爭，自己也會變得有問題。我們希望整個團隊能保持一定的饑餓感和危機感，這樣才能發(fā)揮的更好。韓美：共享單車到了考驗內(nèi)功的時刻在決定加入團隊之前，楊磊和我保持了長達1年的溝通。他對人對事都非常堅持，愿意Allin。他這一個特質(zhì)就足以打敗99.9%的人，是天生的創(chuàng)業(yè)者。很多人都是跟風(fēng)做共享單車，但楊磊把這個行業(yè)看的很清楚：商業(yè)本質(zhì)是什么、未來怎么發(fā)展。在哈羅確定了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略方向后，關(guān)鍵在于執(zhí)行。當(dāng)時我們10個人的小團隊，兩三個月內(nèi)開了8個城市，速度非?？?。只有團隊的執(zhí)行力效率足夠高，才能確保戰(zhàn)略正確執(zhí)行。我們?nèi)阱X不容易，把每一輛車看的像寶貝一樣，如果沒干成，真的就會死掉。“槍支彈藥”非常珍貴，我們一定要保證產(chǎn)出最高。在選城上，我們有幾十個維度，如市場條件好、人數(shù)夠多、政策條件要好、城市適合騎行等。第一批我們選擇進入寧波、廈門、福州、杭州等8個城市。一開始的產(chǎn)品不可能完美，需要在實踐中去摸索，逐步升級硬件、軟件以及整個運營體系。具體來說，如怎么讓車不流入農(nóng)村、如何提高使用率、運維調(diào)度怎么做……在業(yè)務(wù)初期，我們建立了“哈勃系統(tǒng)”、“BOS系統(tǒng)”，通過智能化技術(shù)和工具提升運營效能。在線下，我們實行的是網(wǎng)格化和工程化管理，這樣可以鎖定到每一個崗位。我們將一個城市劃分為多個網(wǎng)格運營，每個網(wǎng)格內(nèi)的車輛維護情況、運營情況，云端的數(shù)據(jù)可以實時統(tǒng)計出來。人對了，事就對了。哈羅非常注重人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)，1年多時間我們進入了200多個城市，這需要不斷輸出價值觀一致和專業(yè)度高的人才。組織內(nèi)部獎懲非常清楚，能者上、庸者讓，江湖地位都是靠自己打下來的。我們也外聘一些“味道”匹配的人進來，如現(xiàn)在的CFO。他愿意來哈羅，也就愿意接受挑戰(zhàn)。在薪資上我們可以給夠，但做事還是要按照我們的規(guī)矩來，需要不斷證明自己。這也是對人才的一種保護，如果一開始就身居高位、給他的時間很短、大家的期望值很高，著陸就會有問題。共享單車是個重資產(chǎn)投入的行業(yè)，需要精打細算。我們可以用技術(shù)還原每一個崗位的效率，每一分錢要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，連賬都算不清楚。在戰(zhàn)斗中，我們積累的寶貴經(jīng)驗帶來了很多好處：第一、運營成本比對手低，效率更高。譬如我們一輛車運營成本3毛錢，對手需要1塊多。這意味著我拿1億美金，抵他們5億美金，資金效率更高。第二，收益比對手高。我要考慮到即使沒有投資人的錢，也能活下去。融資會讓我們的成長速度更快，但不會成為我們的核心競爭力。企業(yè)的競爭力一定不是投資人和資本帶來的，而是對生意本質(zhì)的理解，一些不可被錢取代的東西。哈羅作為一個后發(fā)企業(yè)，在如此慘烈的競爭中能活下來，不是因為我們優(yōu)秀，而是同行犯錯太多。很多同行掉隊不是我們出手打的，是因為他們沒有關(guān)注內(nèi)功和團隊狀況。企業(yè)如果被資本的風(fēng)吹起來，如果是豬最后就會掉下去。誰在裸泳，潮水退去，就會看的清楚。我們即使在艱難的時候，其實也不把同行放眼里，因為我們知道這些隊伍肯定會有問題，只要我們熬得住、堅持做自己。我們發(fā)現(xiàn)一些同行同崗不同酬、拿錢不干活的人大有人在。我們一個人能干的活，他們十個人才能干出來?，F(xiàn)在我們也面臨很多挑戰(zhàn)：第一、對手在不斷升級；第二、團隊在快速擴張中，如何保持原有的價值觀不被稀釋；第三、如何保持良好的氛圍。共享單車的局勢現(xiàn)在基本穩(wěn)定了，現(xiàn)在到了考驗內(nèi)功的時候。未來是否會有合并講不清楚，這是資本的事。但我相信優(yōu)秀的團隊一定是主角，并來并去，這個生意總得有人干，投資人一定要挑最好的團隊。做企業(yè)永遠要堅持用戶價值第一，這也是哈羅要造好車、造智能車的原因。當(dāng)公司利益和客戶利益發(fā)生沖突的時候，一定要堅持選擇客戶利益，這樣才能走的長遠。符績勛：共享單車的想象空間正在發(fā)生變化2016年下半年楊磊找到我，表達了自己想做共享單車的想法。當(dāng)時，ofo和摩拜起勢很快，已經(jīng)融資不少。面對楊磊我有很多疑問，作為后來者，如果沒有優(yōu)勢很難超越它們。那次見面后，楊磊在兩個城市做了試點，嘗試一些市場投放。因為摩拜和ofo開始主要發(fā)力一二線城市，所以某些地域還有空間。調(diào)研之后，楊磊又找到我分享他的測試心得，在產(chǎn)品和運營上同競品做了一些比較，也闡述了接下來的發(fā)展策略。他們在測試中的很多想法和心得，以及測試過程中的一些創(chuàng)新，是我在之前的共享單車項目中沒有聽過的，比其它家更超前。在產(chǎn)品跟運營上，其它家還是有點簡單粗放，譬如說對于經(jīng)濟模型的測算，單車折舊年限的考慮，都比較樂觀。與它們不同，哈羅一開始就把單車的運營考慮得很清楚，包括如何定位、如果運用電子圍欄更好的管理車輛等。這就是產(chǎn)品的技術(shù)所在。打車這個市場中，滴滴、快的是通過APP掌握人與人的連接，而單車項目管理的是一輛車，這對產(chǎn)品和技術(shù)的要求更高。怎么能讓單車不被亂扔進垃圾桶里，怎么能有效管理車的使用和騎行位置，等等，都是創(chuàng)業(yè)團隊要考慮的事情。另外，單車這個市場跟汽車不一樣，單車的半徑很短，只有1-3公里，也就意味著即便當(dāng)時ofo和摩拜拿了不少錢，還有很多城市是未覆蓋的。所以，哈羅如果能夠用“農(nóng)村包圍城市”的方法，先把二三線中小城市做起來，其實大家的位置差不多，也是一個對等的競爭。在那個時間點上，如果沒有更多的錢，公司可能就會進入一個惡性循環(huán)。我和GGV幾位合伙人商量之后，決定再給楊磊一筆錢讓他往前跑，同時也幫他引薦一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才共事。而單車市場的天花板有多高，坦白講，在2017年上半年的時候，我內(nèi)心其實也還沒有一個很好的答案。后來，當(dāng)哈羅開始研究并考慮做助力單車的時候，我的想法就有了些改變。改變在于，這個平臺所打造的出行方式，不再是短距離單車這樣一個簡單的市場。它把原來1-3公里的距離延長到3-10公里或者更多。也就是說，它的市場價值和想象空間開始發(fā)生了一些變化。如果能同時覆蓋單車、助力車甚至共享汽車，那么這是另外一個出行路口，也可能去搶占滴滴、神州、一嗨租車等公司的市場份額。至于最后哈羅能否脫穎而出，這取決于公司還有團隊本身的能力。楊磊是一個非常聰明的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他有一種很強的韌性。比如最初他找到我時，我覺得切入單車有點不靠譜，腦子里有各種疑問，但我和他說去試吧，他就真的能夠去試、去學(xué)，找出問題的根本，然后說服我他為什么能成。后期，螞蟻金服投資了哈羅，不斷加大對哈羅的支持，這也體現(xiàn)出了哈羅在產(chǎn)品和管理能力等方面提升。巨頭的戰(zhàn)略資源也能很好的幫助被投企業(yè)。但對于創(chuàng)業(yè)公司而言，戰(zhàn)略投資可能是把雙刃劍，前提是企業(yè)自身過硬，不要對所謂的戰(zhàn)略投資太依賴，不管是資源上的依賴還是資本上的依賴，不然都會影響你的價值。企業(yè)真正的價值來源于自身的獨立性，這是強大的前提，不然，將可能被綁架。在我看來，哈羅正在走向一個越來越獨立的過程。

7月3日，獲悉，日前，農(nóng)業(yè)農(nóng)村部市場與經(jīng)濟信息司公布了《農(nóng)業(yè)農(nóng)村部關(guān)于加快推進品牌強農(nóng)的意見》（以下簡稱《意見》），《意見》指出未來三到五年，要重點培育一批全國影響力大、輻射帶動范圍廣、國際競爭力強、文化底蘊深厚的國家級農(nóng)業(yè)品牌，打造300個國家級農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌，500個國家級農(nóng)業(yè)企業(yè)品牌，1000個農(nóng)產(chǎn)品品牌。《意見》再一次強調(diào)了品牌強農(nóng)的重要性，指出品牌強農(nóng)是經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的迫切要求；是推進農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的現(xiàn)實路徑；是提升農(nóng)業(yè)競爭力的必然選擇；是促進農(nóng)民增收的有力舉措?！兑庖姟吠瑫r指出發(fā)展目標(biāo)是，力爭3—5年，我國農(nóng)業(yè)品牌化水平顯著提高，品牌產(chǎn)品市場占有率、消費者信任度、溢價能力明顯提升，中高端產(chǎn)品供給能力明顯提高，品牌帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展和效益提升作用明顯增強。國家級、省級、地市級、縣市級多層級協(xié)同發(fā)展、相互促進的農(nóng)業(yè)品牌梯隊全面建立，規(guī)?；a(chǎn)、集約化經(jīng)營、多元化營銷的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)品牌發(fā)展格局初步形成?！兑庖姟分赋觯瑸榱藢崿F(xiàn)品牌強農(nóng)的目標(biāo)，要筑牢品牌發(fā)展基礎(chǔ)；構(gòu)建農(nóng)業(yè)品牌體系；完善品牌發(fā)展機制；挖掘品牌文化內(nèi)涵；提升品牌營銷能力。以下為意見全文：各省、自治區(qū)、直轄市及計劃單列市農(nóng)業(yè)(農(nóng)牧、農(nóng)村經(jīng)濟)、農(nóng)機、畜牧、獸醫(yī)、農(nóng)墾、農(nóng)產(chǎn)品加工、漁業(yè)(水利)廳(局、委、辦),新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團農(nóng)業(yè)局：黨的十九大報告提出實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略。2018年中央一號文件提出質(zhì)量興農(nóng)之路，突出農(nóng)業(yè)綠色化、優(yōu)質(zhì)化、特色化、品牌化，全面推進農(nóng)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。品牌建設(shè)貫穿農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，是助推農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效的重要支撐和持久動力。為貫徹落實中央精神，深入推進品牌強農(nóng)，現(xiàn)提出如下意見。一、充分認識新時期加快品牌強農(nóng)的重要意義（一）品牌強農(nóng)是經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的迫切要求。品牌是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，是農(nóng)業(yè)市場化、現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入質(zhì)量效率型集約增長的新階段，處于轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期。加快推進品牌強農(nóng)，有利于促進生產(chǎn)要素更合理配置，催生新業(yè)態(tài)、發(fā)展新模式、拓展新領(lǐng)域、創(chuàng)造新需求，促進鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)興旺，加快農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐。（二）品牌強農(nóng)是推進農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的現(xiàn)實路徑。農(nóng)業(yè)品牌化是改善農(nóng)業(yè)供給結(jié)構(gòu)、提高供給質(zhì)量和效率的過程。加快推進品牌強農(nóng)，有利于更好發(fā)揮市場需求的導(dǎo)向作用，減少低端無效供給，增加綠色優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，提升農(nóng)業(yè)生態(tài)服務(wù)功能，更好滿足人民日益增長的美好生活需要，使農(nóng)業(yè)供需關(guān)系在更高水平上實現(xiàn)新的平衡。（三）品牌強農(nóng)是提升農(nóng)業(yè)競爭力的必然選擇。品牌是國家的名片，民族品牌更是代表著國家的經(jīng)濟實力、軟實力以及企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)前，我國農(nóng)業(yè)品牌眾多，但雜而不亮。加快推進品牌強農(nóng)，有利于提高我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)素質(zhì)，弘揚中華農(nóng)耕文化，樹立我國農(nóng)產(chǎn)品良好國際形象，提升對外合作層次與開放水平，增強我國農(nóng)業(yè)在全球競爭中的市場號召力和影響力。（四）品牌強農(nóng)是促進農(nóng)民增收的有力舉措。品牌是信譽、信用的集中體現(xiàn)，是產(chǎn)品市場認可度的有力保證。加快推進品牌強農(nóng)，有利于發(fā)揮品牌效應(yīng)，進一步挖掘和提升廣大農(nóng)村優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品資源的價值，促進千家萬戶小農(nóng)戶有效對接千變?nèi)f化大市場，增強農(nóng)民開拓市場、獲取利潤的能力，更多分享品牌溢價收益。二、總體要求（一）指導(dǎo)思想全面落實黨的十九大精神，深入貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，踐行新發(fā)展理念，按照鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的部署要求，以推進農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，以提質(zhì)增效為目標(biāo)，立足資源稟賦，堅持市場導(dǎo)向，提升產(chǎn)品品質(zhì)，注重科技支撐，厚植文化底蘊，完善制度體系，著力塑造品牌特色，增強品牌競爭力，加快構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)品牌體系，培育出一批“中國第一，世界有名”的農(nóng)業(yè)品牌，促進農(nóng)業(yè)增效、農(nóng)民增收和農(nóng)村繁榮，推動我國從農(nóng)業(yè)大國向品牌強國轉(zhuǎn)變。（二）基本原則——堅持品質(zhì)與效益相結(jié)合。嚴(yán)把農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全關(guān)，堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先。品質(zhì)是品牌的前提和基礎(chǔ)，是抵御市場風(fēng)險的基石，要以工匠精神著力提升產(chǎn)品品質(zhì)，通過規(guī)模化提高綜合效益，推動品牌建設(shè)又快又好發(fā)展?！獔猿痔厣c標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。立足資源稟賦和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)保障、技術(shù)引領(lǐng)、信譽保證作用，突出區(qū)域農(nóng)產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，以特色塑造品牌的獨特性，以標(biāo)準(zhǔn)確保品牌的穩(wěn)定性?！獔猿謧鞒信c創(chuàng)新相結(jié)合。農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)要在傳承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中傳承，既要保護弘揚中華農(nóng)耕文化，延續(xù)品牌歷史文脈，又要著力增強自主創(chuàng)新能力，與現(xiàn)代元素充分結(jié)合，提升產(chǎn)品科技含量，增強品牌國際競爭力?！獔猿质袌鲋鲗?dǎo)與政府推動相結(jié)合。發(fā)揮好政府與市場在品牌培育中的作用，強化政府服務(wù)意識，加強政策引導(dǎo)、公共服務(wù)和監(jiān)管保護，為品牌發(fā)展?fàn)I造良好環(huán)境。強化企業(yè)主體地位，弘揚企業(yè)家精神，激發(fā)品牌創(chuàng)造活力和發(fā)展動能。（三）發(fā)展目標(biāo)力爭3—5年，我國農(nóng)業(yè)品牌化水平顯著提高，品牌產(chǎn)品市場占有率、消費者信任度、溢價能力明顯提升，中高端產(chǎn)品供給能力明顯提高，品牌帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展和效益提升作用明顯增強。國家級、省級、地市級、縣市級多層級協(xié)同發(fā)展、相互促進的農(nóng)業(yè)品牌梯隊全面建立，規(guī)?；a(chǎn)、集約化經(jīng)營、多元化營銷的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)品牌發(fā)展格局初步形成。重點培育一批全國影響力大、輻射帶動范圍廣、國際競爭力強、文化底蘊深厚的國家級農(nóng)業(yè)品牌，打造300個國家級農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌，500個國家級農(nóng)業(yè)企業(yè)品牌，1000個農(nóng)產(chǎn)品品牌。三、主要任務(wù)（一）筑牢品牌發(fā)展基礎(chǔ)將品質(zhì)作為品牌發(fā)展的第一要義，堅持市場導(dǎo)向、消費者至上，把安全、優(yōu)質(zhì)、綠色作為不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的基本要求。統(tǒng)籌農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、加工、冷鏈物流等設(shè)施項目建設(shè)，建設(shè)一批規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、生態(tài)循環(huán)的農(nóng)產(chǎn)品種養(yǎng)加基地，加快推進農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化、集約化，提高農(nóng)產(chǎn)品供給能力。著力構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綠色生產(chǎn)體系，將產(chǎn)品安全、資源節(jié)約、環(huán)境友好貫穿始終，將綠色生態(tài)融入品牌價值。大力推進標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，建立健全農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、加工標(biāo)準(zhǔn)、流通標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)，推進不同標(biāo)準(zhǔn)間銜接配套，形成完整體系。加強綠色、有機和地理標(biāo)志認證與管理，強化農(nóng)業(yè)品牌原產(chǎn)地保護。加快構(gòu)建農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全追溯體系，強化農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全全程監(jiān)管。加強品牌人才培養(yǎng)，以新型經(jīng)營主體為重點，建設(shè)專業(yè)素質(zhì)高、創(chuàng)新能力強、國際視野廣的人才隊伍，提高品牌經(jīng)營管理水平。（二）構(gòu)建農(nóng)業(yè)品牌體系結(jié)合資源稟賦、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和文化傳承等因素，制定具有戰(zhàn)略性、前瞻性的品牌發(fā)展規(guī)劃。培育差異化競爭優(yōu)勢的品牌戰(zhàn)略實施機制，構(gòu)建特色鮮明、互為補充的農(nóng)業(yè)品牌體系，提升產(chǎn)業(yè)素質(zhì)和品牌溢價能力。建設(shè)和管理農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌是各級政府的重要職責(zé)，以縣域為重點加強品牌授權(quán)管理和產(chǎn)權(quán)保護，有條件的地區(qū)要與特色農(nóng)產(chǎn)品優(yōu)勢區(qū)建設(shè)緊密結(jié)合，一個特優(yōu)區(qū)塑強一個區(qū)域公用品牌。結(jié)合糧食生產(chǎn)功能區(qū)、重要農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)保護區(qū)及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園等園區(qū)建設(shè)，積極培育糧棉油、肉蛋奶等“大而優(yōu)”的大宗農(nóng)產(chǎn)品品牌。以新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體為主要載體，創(chuàng)建地域特色鮮明“小而美”的特色農(nóng)產(chǎn)品品牌。農(nóng)業(yè)企業(yè)要充分發(fā)揮組織化、產(chǎn)業(yè)化優(yōu)勢，與原料基地建設(shè)相結(jié)合，加強自主創(chuàng)新、質(zhì)量管理、市場營銷，打造具有較強競爭力的企業(yè)品牌。（三）完善品牌發(fā)展機制建立農(nóng)業(yè)品牌目錄制度，組織開展品牌目錄標(biāo)準(zhǔn)制定、品牌征集、審核推薦、評價認定和培育保護等活動，發(fā)布品牌權(quán)威索引，引導(dǎo)社會消費。目錄實行動態(tài)管理，對進入目錄的品牌實行定期審核與退出機制。鼓勵和引導(dǎo)品牌主體加快商標(biāo)注冊、專利申請、“三品一標(biāo)”認證等，規(guī)范品牌創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合“三區(qū)一園”建設(shè)，創(chuàng)新民間投資機制，推動資源要素在品牌引領(lǐng)下集聚，形成品牌與園區(qū)共建格局。農(nóng)業(yè)農(nóng)村部門要加強與發(fā)改、財政、商務(wù)、海關(guān)、市場監(jiān)管等部門的協(xié)同配合，形成創(chuàng)品牌、管品牌、強品牌的聯(lián)動機制。建立健全農(nóng)業(yè)品牌監(jiān)管機制，加大套牌和濫用品牌行為的懲處力度。加強品牌中介機構(gòu)行為監(jiān)管，嚴(yán)格規(guī)范品牌評估、評定、評價、發(fā)布等活動，禁止通過品牌價值評估、品牌評比排名等方式變相收費，嚴(yán)肅處理誤導(dǎo)消費者、擾亂市場秩序等行為。構(gòu)建危機處理應(yīng)急機制，引導(dǎo)消費行為，及時回應(yīng)社會關(guān)切。完善農(nóng)業(yè)品牌誠信體系，構(gòu)建社會監(jiān)督體系，將品牌信譽納入國家誠信體系。（四）挖掘品牌文化內(nèi)涵中華農(nóng)耕文化是我國農(nóng)業(yè)品牌的精髓和靈魂。農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)要不斷豐富品牌內(nèi)涵，樹立品牌自信，培育具有強大包容性和中國特色的農(nóng)業(yè)品牌文化。深入挖掘農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)、生活、生態(tài)和文化等功能，積極促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與農(nóng)業(yè)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)、民間技藝、鄉(xiāng)風(fēng)民俗、美麗鄉(xiāng)村建設(shè)深度融合，加強老工藝、老字號、老品種的保護與傳承，培育具有文化底蘊的中國農(nóng)業(yè)品牌，使之成為走向世界的新載體和新符號。充分挖掘農(nóng)業(yè)多功能性，使農(nóng)業(yè)品牌業(yè)態(tài)更多元、形態(tài)更高級。研究并結(jié)合品牌特點，講好農(nóng)業(yè)品牌故事，大力宣揚勤勞勇敢的中國品格、源遠流長的中國文化、尚農(nóng)愛農(nóng)的中國情懷，以故事沉淀品牌精神，以故事樹立品牌形象。充分利用各種傳播渠道，開展品牌宣傳推介活動，加強國外受眾消費習(xí)慣的研究，在國內(nèi)和國外同步發(fā)聲，增強中國農(nóng)業(yè)品牌在全世界的知名度、美譽度和影響力。（五）提升品牌營銷能力以消費需求為導(dǎo)向，以優(yōu)質(zhì)優(yōu)價為目標(biāo)，推動傳統(tǒng)營銷和現(xiàn)代營銷相融合，創(chuàng)新品牌營銷方式，實施精準(zhǔn)營銷服務(wù)。全面加強品牌農(nóng)產(chǎn)品包裝標(biāo)識使用管理，提高包裝標(biāo)識識別度和使用率。充分利用農(nóng)業(yè)展會、產(chǎn)銷對接會、產(chǎn)品發(fā)布會等營銷促銷平臺，借助大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)等現(xiàn)代信息技術(shù)，拓寬品牌流通渠道。探索建立多種形式的品牌農(nóng)產(chǎn)品營銷平臺，鼓勵專柜、專營店建設(shè)，擴大品牌農(nóng)產(chǎn)品市場占有率。大力發(fā)展農(nóng)業(yè)農(nóng)村電子商務(wù)，加快品牌農(nóng)產(chǎn)品出村上行。聚焦重點品種，著力加強市場潛力大、具有出口競爭優(yōu)勢的農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)。加大海外營銷活動力度，支持有條件的農(nóng)業(yè)企業(yè)“走出去”，鼓勵參加國際知名農(nóng)業(yè)展會，提升我國農(nóng)業(yè)品牌的影響力和滲透力。支持建設(shè)境外中國農(nóng)業(yè)展示展銷中心，搭建國際農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易合作平臺。四、保障措施（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)各地要深刻認識品牌強農(nóng)的重要意義，以質(zhì)量第一、品牌引領(lǐng)為工作導(dǎo)向，納入各級領(lǐng)導(dǎo)的重要議事日程，持續(xù)發(fā)力、久久為功，推動農(nóng)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。各級農(nóng)業(yè)農(nóng)村部門要加快構(gòu)建職責(zé)明確、協(xié)同配合、運作高效的工作機制。農(nóng)業(yè)農(nóng)村部統(tǒng)籌負責(zé)全國農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)的政策創(chuàng)設(shè)和組織實施。地方農(nóng)業(yè)農(nóng)村部門牽頭負責(zé)本地農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)和管理，制定實施方案，將農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)納入年度工作考核任務(wù)。（二）加大政策支持鼓勵地方整合涉農(nóng)資金，集中力量支持農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)的重點區(qū)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。各級農(nóng)業(yè)農(nóng)村部門要整合內(nèi)部資源，安排專項資金，采取多種形式加大對農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌的扶持力度。發(fā)揮財政資金引導(dǎo)作用，撬動社會資本參與企業(yè)品牌和特色農(nóng)產(chǎn)品品牌建設(shè)。引導(dǎo)銀行、證券等金融機構(gòu)參與農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)，創(chuàng)新投融資方式，拓寬資金來源渠道。（三）加強示范引領(lǐng)鼓勵和支持各地采用多種方式強化宣傳推介，營造全社會發(fā)展品牌、消費品牌、保護品牌的良好氛圍。各級農(nóng)業(yè)農(nóng)村部門要結(jié)合本地實際，推選一批農(nóng)業(yè)品牌，樹立一批市場主體，總結(jié)一批典型經(jīng)驗，以品牌建設(shè)引領(lǐng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。綜合利用各類媒體媒介，推出具有較強宣傳力和影響力的品牌推介活動。（四）完善公共服務(wù)各級農(nóng)業(yè)農(nóng)村部門要增強市場主體服務(wù)意識、提升服務(wù)水平，鼓勵支持行業(yè)協(xié)會、品牌主體等開展標(biāo)準(zhǔn)制定、技術(shù)服務(wù)、市場推廣、業(yè)務(wù)交流、品牌培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，建立完善的品牌社會化服務(wù)體系。強化中介機構(gòu)能力建設(shè)，提升品牌設(shè)計、營銷、咨詢、評價、認證等方面的專業(yè)化服務(wù)水平。加強信息報送和政策宣傳，努力營造全社會關(guān)心、支持農(nóng)業(yè)品牌建設(shè)的良好氛圍。農(nóng)業(yè)農(nóng)村部2018年6月26日

如果說2017年是新零售的元年，是一個討論與爭議之年的話，那么，2018年就是一個踐行之年，這一年里，各種創(chuàng)新、裂變和突破紛至沓來。新零售的風(fēng)已吹遍了中國的大江南北，在各個論壇上都可以聽到關(guān)于新零售的討論，毋庸置疑，我們真的對新零售充滿了期待。甚至不管它叫什么，是智慧零售、無邊界零售還是新零售，都不重要了，我們看到的是“百舸爭流千帆競，借海揚帆奮者先?！毙铝闶邸⑿挛锓N、物聯(lián)網(wǎng)、智能生活還有區(qū)塊鏈等多元素的組合，形成了這個時代最動人心弦的交響樂。那么新零售的本質(zhì)到底是什么？消費者之間鏈接的關(guān)系到底發(fā)生了什么樣的變化？面對紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境，零售企業(yè)又該何去何從？這些問題都是每一位零售人繞不開的話題。在2018正和島創(chuàng)變年會上，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾、復(fù)華商業(yè)集團COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜分享了對這些問題的最新思考。一、新零售是概念，還是趨勢？在回答這個問題之前，我們先來探討一下到底什么是新零售？阿里最早提出的新零售是指以消費者體驗為中心，數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售業(yè)態(tài)。京東又提出了無邊界零售。后來又有人提出“4個2”：即在正確的時間、正確的地點，有對的貨在那個地方等著對的人，即“知人、知貨、知時、知場”。無論是新零售還是智慧零售，其實零售的本質(zhì)還是存在的，即零售本身的區(qū)域和規(guī)模的供應(yīng)鏈效應(yīng)，以及零售的細節(jié)和服務(wù)體驗都是不能變革的。復(fù)華商業(yè)集團COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜表示。即便未來有非常多的科技和技術(shù)，其實用戶最關(guān)注的依然是是否能夠以最高效、最低成本的方式讓他獲得更好的體驗。字復(fù)華商業(yè)集團COO兼地球港管理公司CEO韓吉韜表示，無論新舊，用戶最關(guān)心的依然是以最高效、最低成本的方式獲得更好的體驗。所以，在韓吉韜看來：新零售是一個趨勢，而不是一個風(fēng)口。需要用5-8年的時間去建立起來，新零售的從業(yè)者要去摸索用戶需求的趨勢變化，跟著他的消費場景走。而不是一味得教育用戶，或者引導(dǎo)用戶跟著你去盲從和嬗變。對于新零售的定義，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾也從以下兩個方面做了解讀。1.狹義新零售即雙向流量的服務(wù)型零售。雙向流量怎么理解？雙向流量實際上還是O2O的玩法，今天再講O2O或許大家會有一點慌，因為過去那一波O2O都沒有成功。但沒有成功的很大一部分原因?qū)嶋H上是過去的O2O沒有人關(guān)注它的物流邏輯。今天我們所說的新零售O2O是有物流邏輯和物流規(guī)劃的，簡單來講，就是獲客、轉(zhuǎn)化、提效三部曲。線下獲客和線上獲客相互打通，線下能夠為線上導(dǎo)流。比如盒馬鮮生、孩子王最早做的就是線下運營粉絲，線下獲客、互相傳播，把多種娛樂化體驗業(yè)態(tài)糅合在一起，然后再導(dǎo)流。他們就在新零售領(lǐng)域做了一個非常棒的嘗試。新零售時代給了我們一個機會，讓我們可以把過去對流量、品類的理解串在一起，這是一條主線，這條主線可以幫助我們看到零售業(yè)態(tài)的演化方向。翁怡諾介紹。B2C模式已經(jīng)發(fā)展為舊電商，今天我們進入到了百舸爭流的新零售時代。韓吉濤表示，新零售是一個趨勢，而不是風(fēng)口。其中一個重要的特征就是業(yè)態(tài)大融合，多種流量形態(tài)的融合是今天新零售非常重要的一個現(xiàn)象，也被稱之為“服務(wù)型零售的興起”。簡單來講，服務(wù)型零售的內(nèi)核在于流量成本，任何中心化的流量都是有上限的。比如賣貨，到了某一階段，你會發(fā)現(xiàn)無論你賣的東西品質(zhì)有多好，也不能再獲得大量新的流量。這時，就要想辦法獲客，什么辦法？我們會增加服務(wù)型的流量。可見，整個演化的路徑，實際上是成本的不斷提升而尋找到的新的路徑，這是我們看到新零售演化的一個方向。在這個過程中，舊的業(yè)態(tài)或許會在某一階段消失，但也有一些新的業(yè)態(tài)會進一步迭代、重生，甚至出現(xiàn)顛覆性的玩法。2.廣義新零售在翁怡諾看來，今天所有的零售品牌，只要是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新體驗，都可以被扣上新零售這頂大帽子。二、新零售的核心在“三多”韓吉韜介紹，地球港的初衷是致力于打造一個全球好食新空間。希望能以高效率低成本的苛選方式將全球的好食帶給消費者，再把它加工成可口的美味，為顧客打造一個線上、線下全場景覆蓋的購物空間。通過重新連接世界美食，來啟迪泛中產(chǎn)對于美好生活的追求。所以，在消費場景的構(gòu)建上，地球港要充分研究消費者的時間、地點、人物和內(nèi)容。也就是說，不管是在實際的物理空間還是虛擬的互聯(lián)網(wǎng)空間，會給消費者提供什么樣的商品、服務(wù)和內(nèi)容，如何更有效地滿足消費者的需求，是新零售未來核心的組合。韓吉韜表示，地球港通過結(jié)合各種各樣的場景覆蓋，不斷踐行總結(jié)出新零售的核心是在以下“三多”：第一，多業(yè)態(tài)融合舉個例子：地球港的每一家門店都有一個不到10平方米左右的“比鄰海購”體驗區(qū)，這個海購體驗區(qū)內(nèi)會有一些實物海購商品的展示，用戶也可以通過搭載AR效果的終端來了解商品。走進賣場的用戶，主要還是泛中產(chǎn)家庭用戶，他們對購買海外百貨商品有著強烈的需求。消費者需要購買海外的母嬰用品、化妝品、保健品以及其他優(yōu)質(zhì)家居用品，不需要擔(dān)心假貨問題，因為這個平臺可以將這些商品有效展示出來，用戶可以現(xiàn)場體驗。體驗完了以后，他們會成為地球港的會員，然后直接到在地球港APP上的海購平臺，下單購買。這一輪測試下來發(fā)現(xiàn)，這種圍繞著用戶生活方式的業(yè)態(tài)，幾乎沒有成本，而且用戶轉(zhuǎn)化率還很高。韓吉韜介紹。因為這樣的海購方式只需要地球港搭建起平臺，不需要建倉和參與配送環(huán)節(jié)，只需要通過保稅倉和海外直郵來供貨?！澳軌騺碣u場的用戶都是我們的目標(biāo)用戶，他們除了追求更好的‘吃’以外，還希望更好的‘用’。”所以，相較于線上的虛擬海淘平臺，賣場提供了實實在在的體驗，讓消費者更有信任感，這種信任感是天然存在的。而且如果在海購過程中出現(xiàn)任何問題，消費者可以到店咨詢。這種線上線下的結(jié)合方式，增強了用戶的信任感，轉(zhuǎn)化率自然就會提高。韓吉韜稱，圍繞用戶需求變化的趨勢和他的消費場景，增加更多的業(yè)態(tài)，這是多業(yè)態(tài)的深度合作。其實，新零售不僅僅是對超市、餐飲文化的一個結(jié)合，我們會圍繞用戶需求變化的趨勢和他的消費場景，增加更多的業(yè)態(tài)，這是多業(yè)態(tài)的深度融合。第二，多場景覆蓋傳統(tǒng)的線下門店，它能夠在某一個固定時間段滿足用戶（比如傳統(tǒng)超市工作日的晚市和周末的午市和晚市）。在這種單一的物理空間和時間下，能滿足用戶的需求是有限的。而新零售的多場景覆蓋就能滿足用戶的核心需求，它可以通過不斷覆蓋不同場景，讓用戶通過多維度體驗來增加對你的認知。比如我們的超市不僅能夠提供很好的食材，還能提供很好的餐食。那么，不管是白領(lǐng)還是社區(qū)居民，都可以去賣場吃飯，吃完飯還可以順便打包一份下午茶或者購買其他商品。從早餐到夜宵全天候供應(yīng)，再融合線上渠道，全場景的滿足用戶核心需求。這時，新零售就可以把傳統(tǒng)零售的“坪效”換一個詞了，應(yīng)該是“店效”，因為每一個門店的效率會比傳統(tǒng)零售的坪效至少高出2-3倍。第三，多流量的共享多流量共享不僅僅是把線下流量轉(zhuǎn)到線上，而且還要把這些線上流量有效轉(zhuǎn)到線下。這讓消費者更好地體驗我們?yōu)槠涮峁┑牟褪?、商品、服?wù)，甚至還有一些泛科技產(chǎn)品（抓娃娃機、照片打印機、迷你KTV、身高體重秤、自助冰激凌機等）的體驗。比如，我們的賣場里有一款自主研發(fā)的黑科技產(chǎn)品，自助啤酒機。這款啤酒機有意思的地方在于，酒是從杯底往上走，而且啤酒沫兒是可以通過程序被遠程控制的，沫兒可高可低。在這樣的場景下，我們更愿意把用戶從線上導(dǎo)入線下，因為當(dāng)他們有了更好的體驗后，對產(chǎn)品的信任度就會很高。韓吉韜還結(jié)合其五六年做社區(qū)O2O的經(jīng)驗，分享了他認為純粹圍繞社區(qū)做小店的O2O難逾越的幾個難題：1.損耗;2.獲客和黏客的成本。即使你有前置倉，但沒有屬于自己門店的話，這時用戶對你的信任度還是不高的。所以，損耗加上獲客成本等原因，就讓這個模式看起來不成立了。但為什么像新零售這樣的門店還能成立？我們將原因總結(jié)為以下幾點：①由于賣場和倉庫是合一的，所以損耗和賣場是一致的。②我們獲客成本很低的原因在于為用戶提供了一個很好的體驗場所，用戶在線下買了幾次后，他們幾乎不會再關(guān)注我們要提供什么促銷。如果有時間，他們會親自來門店購物，如果沒時間，就在家或者辦公室等著送貨上門。③多做IP的組合，包括品牌、場景、商品及服務(wù)的IP。其實當(dāng)你擁有這些IP以后，用戶對你的忠誠度和歸屬感就很強，他會自帶流量，幫助你傳播。三、新零售的未來翁怡諾認為，要談新零售的未來，我們唯一能做的就是回頭看歷史，因為未來是不可知的，我們能做的是對歷史的研判。研判誰？日本。比如《第四消費時代》這本書，講的就是日本消費演化的四個階段。因為所有的消費現(xiàn)象跟行為實際上都跟人的行為相關(guān)，所以，研究消費本質(zhì)上是研究人。弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾稱，研究消費本質(zhì)上是研究人。通過這本書，我們了解到日本的人口在第一二階段是增加的，到了第三、四階段就慢慢的減少了。日本甚至已經(jīng)出現(xiàn)了大量的不婚族，生育率很低，老齡化程度比較高。出生率從5%降到了1.3%，老齡化從5%增加到了30%。所以，你會看到整個消費形態(tài)從國家優(yōu)先、集體主義，然后進入到了大家庭時代，然后再到一個小家庭時代、個人時代，最終進入到共享經(jīng)濟時代。從人口數(shù)量的變化趨勢，我們不難發(fā)現(xiàn)消費者的行為出現(xiàn)的有意思的變化。剛開始我們喜歡“大”，大房子、豪宅、豪車，因為這些物質(zhì)是彰顯我們與眾不同的標(biāo)志。但慢慢你會發(fā)現(xiàn)，大家又開始喜歡小物件了，從大家電向小家電方向轉(zhuǎn)移，從喜歡大物件到有調(diào)性的小物件。第四消費時代，日本已經(jīng)出現(xiàn)了弱品牌甚至叫去品牌的現(xiàn)象，越來越多的樸素的、本土的產(chǎn)品形態(tài)是被更多高縣級城市的人群所接受的。所以，無論是創(chuàng)業(yè)還是投資，我覺得應(yīng)該是往后看10年，謀3年，動1年。翁怡諾表示。往后看10年，能夠看到中國的快速老齡化現(xiàn)象。在這個過程中，我們看到的中國處于一個什么階段？“疊層世界”。什么是“疊層世界”？是指北上廣深一線市場，可能正處在從第三消費時代向第四時代演化的過程中了，但中國很多二線城市可能是在第三消費時代，三線城市可能還在第二消費時代。所以，它本身是一個疊加。從這個邏輯推演來看，未來一個重要的機會是什么？是新零售往三四線，甚至五六線城市走。翁怡諾表示，未來一個重要的機會是什么？新零售往三四線甚至五六線城市走?！敖裉煊腥烁抑v，他在上海做了一個特棒的生意，我不是那么興奮。但你說你在三四五線城市做了一個很大的生意，我相信我是特別興奮的。”翁怡諾表示，因為這是我們消費的未來?！霸?jīng)有朋友問我，消費的美好生活是什么？我當(dāng)時第一反應(yīng)是農(nóng)村沒有假貨就是我們的美好生活?！蔽题Z介紹。當(dāng)下很多鎮(zhèn)一級、鄉(xiāng)一級地區(qū)，很多新零售還沒有到達。另外，近五年來，渠道碎片化趨勢明顯。比如，過去我們賣快消品，通過大賣場這一渠道就可以做三個省，只要會做終端攔截，就有一定的量，做出5個億的收入出來也不是難事。但放在今天就行不通了，今天的挑戰(zhàn)是要會玩B2B電商、零售通，甚至新通路、渠道社區(qū)店，還有我們新零售渠道，無人化也是一個渠道，所以，這么多的渠道，實際上也叫流量碎片化。那么，對于品牌商而言最大的難處在哪？在如此碎片化的流量之下，要組織多少個運營團隊去對付每一種流量的運營。甚至有一些流量渠道，我們對它還很陌生。在這個過程中，就要求品牌商們不斷迭代自己，去適應(yīng)所有的新渠道。你會玩拼多多嗎？掌握了抖音的營銷手段了嗎？實際上這些在近半年內(nèi)出現(xiàn)的新的流量變化，都是我們今天的流量紅利。在這些流量紅利之下，我們是有機會重新定義新消費品牌的。所以，當(dāng)談到新電商時，不一定要想到京東、阿里。其實“樊登讀書會”也是一個新電商，未來“奇葩說”也許也是一個電商。因為新的技術(shù)正在加速零售的效率和供應(yīng)鏈的效率，過去很多不敢想象的事情，在今天的數(shù)據(jù)面前，可能都形成了更好的效率提升。但要強調(diào)的是，零售的競爭力是建立在一定基礎(chǔ)上的，先打好基礎(chǔ)，再借助新的技術(shù)提升效率，這有一個先后順序。所以，這些能夠為零售賦能的新技術(shù)公司、數(shù)據(jù)公司，一定孕育了非常大的機會。翁怡諾稱，服務(wù)型零售的特征是品類差異化、業(yè)態(tài)提效、場景式的體驗來獲取新的流量和客流。服務(wù)型零售的特征是品類差異化、業(yè)態(tài)提效、場景式的體驗來獲取新的流量和客流。翁怡諾強調(diào)。這其中會有大量的業(yè)態(tài)融合，比如各種餐飲和零售之間的融合，就是非常有效的。在這個碎片化時代，如何能夠既滿足消費者的需求，又滿足企業(yè)的盈利，又能讓零售的效率有所提升，是擺在眾多企業(yè)家面前的不得不面對的問題。

原來業(yè)界普遍認為，超市、大賣場在與線上的競爭中，生鮮將成為對前者非常有力的一塊陣地，受制于“最后一公里”和生鮮產(chǎn)品的特性，線下顯然能提供比線上更為積極和穩(wěn)妥的商品與服務(wù)。然而，事實并不如想象般樂觀。線上零售商不約而同地在生鮮上大做文章，京東、天貓設(shè)置了專門的生鮮頻道，經(jīng)常發(fā)放大額優(yōu)惠券，使用優(yōu)惠券后消費者不光能以更優(yōu)的價格購買到同品質(zhì)商品，還能享受到送貨到家的服務(wù)。除此之外，還有每日優(yōu)鮮等生鮮類電商，也在不斷蠶食生鮮市場，他們除了精耕生鮮品類，還在周邊品類上下了功夫，圍繞消費者的餐食做足了功課。線上顯然擺出了要在生鮮品類上一爭高下的架勢，倉儲與送貨條件的具備讓最后一公里變得更加順暢。除了線上的圍剿，傳統(tǒng)商超與賣場在線下也遭遇到了圍攻。仿佛一夜之間，各種社區(qū)生鮮小店像雨后春筍般冒了出來，這種生鮮小店的主營范圍是水果、蔬菜、生鮮肉等，品類大致與超市重合。小店麻雀雖小五臟俱全，更具優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在：一是小店所需的經(jīng)營面積不大，大都在社區(qū)周邊，他們離消費者更近，在超市與消費者之間，他們大量布店，成功截留了一部分消費者；二是生鮮小店的商品大都是統(tǒng)一配送，一天一送，保證了生鮮產(chǎn)品的鮮度及品質(zhì)，與大賣場相比毫不遜色，甚至更具優(yōu)勢；三是因為統(tǒng)一配送和采購，價格也具優(yōu)勢。這些小店成功地吸引了一些顧客，培養(yǎng)了顧客的消費習(xí)慣，也成為大賣場和超市生鮮品類的有力競爭者。除了這些看得見的競爭者外，生鮮品類還要面臨潛伏競爭者的競爭。一些以社群營銷為主體的經(jīng)營者正在入侵生鮮領(lǐng)地。這類經(jīng)營者大都以組建社群為基本推廣單位：把相近地理位置的人組建成為一個群，定期發(fā)布商品信息，根據(jù)成員的定購情況由組織者負責(zé)送貨，因為群成員都在一個地點收貨，降低了送貨成本;還有一種是不以地理位置為目標(biāo)，以喜好的產(chǎn)品為集合點，比如專門定購海鮮的社群，群成員自行定購由組織者單向發(fā)貨。不管哪種方式，最終是為了滿足消費者的購物需求?！瓊鹘y(tǒng)賣場的生鮮品類受到了來自“海陸空”的夾擊，現(xiàn)在看，最后一公里的優(yōu)勢幾乎消失殆盡。僅憑最后一公里試圖取得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢成為明日黃花。但生鮮品類重要的戰(zhàn)略地位卻是不爭的事實，早年業(yè)內(nèi)曾流傳得生鮮者得天下，如果無法在生鮮品類上取得突破，恐怕很難再取得更為顯著的經(jīng)營優(yōu)勢。傳統(tǒng)賣場在這場生鮮突圍戰(zhàn)中，如何保持并擴大優(yōu)勢，或許以下方面值得深入探討。一是挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈，這決定了生鮮品類走多遠。供應(yīng)鏈決定了商品的質(zhì)量、價格，對生鮮產(chǎn)品尤為重要。生鮮產(chǎn)品因產(chǎn)品保質(zhì)期短、鮮度要求高的特性，對供應(yīng)鏈也提出了更高的要求。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式是利用代理商的資源，由代理商做中間商。代理商作為緩沖，超市避免了損耗、規(guī)避了一些經(jīng)營風(fēng)險。但風(fēng)險與收益在某種程度上成正比，風(fēng)險雖然降低，卻犧牲了經(jīng)營質(zhì)量：首先，經(jīng)營的品種受制于代理商。代理商為了最大化滿足自身利益，經(jīng)營品種選擇大多保守、同質(zhì)化嚴(yán)重，傳統(tǒng)賣場難以實現(xiàn)差異化經(jīng)營。其次，經(jīng)過代理商的加價，敏感商品如普通蔬菜，根本沒有價格優(yōu)勢，給顧客留下了高價的印象。最后，由代理商代理經(jīng)營，相當(dāng)于把主動權(quán)交到他人手里，就像一個人習(xí)慣接受他人的投食，逐漸喪失了主動進食的能力，能力的缺失其實比流失顧客還可怕。在代理商的溫暖懷抱里，傳統(tǒng)商超漸漸失去了主動生存意識。由代理商經(jīng)營生鮮品類的劣勢顯而易見，但許多零售商仍依靠代理商，歸根結(jié)底是不愿意走出舒適區(qū)，害怕?lián)p失、失敗，不愿意嘗試獨立行走。供應(yīng)鏈的優(yōu)化需要在源頭上找到解決方案，盡量減少中間環(huán)節(jié)。如有可能最好到產(chǎn)地直接采購，既能獲得第一手的貨源，也能保證商品的新鮮品質(zhì)。產(chǎn)地采購，不光要有銷量的保證，還有要配套的物流體系，兩者缺一不可：銷量不足增大采購成本，物流跟進不到位，商品的鮮度則大打折扣。為了降低經(jīng)營難度，傳統(tǒng)商超可先選取幾個重點品種或品類進行供應(yīng)鏈優(yōu)化的嘗試，逐步建立生鮮品類優(yōu)勢。在一個海鮮社群里，群主與海邊的漁戶建立合作關(guān)系，漁戶定期發(fā)冷鏈物流送貨，旺季時每天一送或隔天一送，海鮮產(chǎn)品從打撈起到送到消費者手中，經(jīng)歷了最短的時間，產(chǎn)品新鮮有保證，雖然價格比農(nóng)貿(mào)市場略高，但仍有大量忠實顧客。鮮活產(chǎn)品是超市經(jīng)營的痛點，許多超市都把鮮活產(chǎn)品經(jīng)營成了“觀賞品類”，量少不新鮮，這當(dāng)然無法獲得顧客認同。生鮮品類如果不下力氣在供應(yīng)鏈上解決問題，所有的方法都是隔靴搔癢，看似解決方式很妙，其實只是為了掩蓋不想花力氣而已。二是商品品質(zhì)與價格的平衡，魚和熊掌的兼得。消費者無疑是在乎價格的，也喜愛購買更低價的產(chǎn)品——這里的邏輯關(guān)系是，在保持同等品質(zhì)下更喜歡購買價格更低的商品。消費者對生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)要求較高，如果以犧牲品質(zhì)獲取低價并不能獲得消費者的認可。在上面介紹的海鮮產(chǎn)品社群里，因為商家要承擔(dān)一定損失，并加上物流等費用，價格略高于同類產(chǎn)品，但高價格根本阻擋不住消費者的購買熱情，每到了鮮貨，都會引來大量的購買者。這其中的關(guān)鍵因素在于品質(zhì)，新鮮產(chǎn)品帶來的優(yōu)質(zhì)口感令人無法拒絕。要想保持海產(chǎn)品的品質(zhì)是一件比較頭疼的事。生鮮傳奇為了讓消費者買到新鮮的剛剛預(yù)處理的魚，晚上在物流中心宰殺、包裝，最大程度地保持了商品的新鮮度。并讓顧客看到紅色的魚鰓，以證明是活魚宰殺。原來生鮮傳奇在賣場現(xiàn)場處理鮮魚，會留下腥味，調(diào)整后，不僅保證了鮮魚的鮮度，還保持了售賣現(xiàn)場的整潔。要想獲得新鮮的品質(zhì)，零售商需要想盡辦法找到完美或盡量完美的解決方案，而不是大致完成。用應(yīng)付的心態(tài)，最終也只能收獲應(yīng)付的回報。隨著消費者優(yōu)質(zhì)生活愿望的提升，在生鮮品類，只想通過價格吸引消費者顯然是低估了日益提升的消費水平。如何在兼顧品質(zhì)的前提下獲得更優(yōu)的價格，這才是超市生鮮品類重點思考的命題，顧此失彼都是權(quán)宜之計。要想取得品質(zhì)與價格的優(yōu)勢，最終還是要回歸到供應(yīng)鏈。只有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈才能保證品質(zhì)與價格，向消費者提供性價比高、超出預(yù)期的生鮮商品無疑是重要的經(jīng)營目標(biāo)。傳統(tǒng)商超在品質(zhì)與價格的博弈戰(zhàn)中，只有勇于挑戰(zhàn)的賣場才有機會獲得消費者的青睞。三是場景的摸擬與構(gòu)建，提供美好生活的提案。生鮮產(chǎn)品歸根結(jié)底與消費者的餐桌有關(guān)?！懊褚允碁樘臁?，食物給消費者帶去了綜合的獨特感受，因此消費者對食物也更有一份額外的情感。從消費者看到一種食材、引發(fā)購買欲望，到食材真正出現(xiàn)在餐桌，這其間消費者的心路歷程發(fā)生了哪些細微的變化，這些變化需要超市經(jīng)營者詳細解讀，分解出每一個步驟，查找消費者的哪些需求還可以更好的得到滿足。這需要預(yù)設(shè)消費場景和食用場景。在消費場景里，需要考慮消費者最在乎商品的哪方面特質(zhì)，對生鮮產(chǎn)品而言，新鮮度無疑最能打動消費者。并不是每一種商品的新鮮度都能恰到好處地展現(xiàn)在消費者面前。比如前面講到的鮮魚，賣一整條活魚給顧客，顧客不僅要自己宰殺，還有運送的麻煩，像生鮮傳奇那樣，在最短時間內(nèi)把預(yù)處理過的魚銷售給顧客不失為一種好辦法。還如，葉菜類的商品保鮮最難打理，一些蔬菜上市半天就焉得失去顏值，也難再討消費者喜歡，這需要超市經(jīng)營者在上貨時間、護理蔬菜方面有一定的措施讓蔬菜持續(xù)保鮮。生鮮消費，消費者除了是“顏值愛好者”，還是“懶惰省事者”。許多生鮮商品的預(yù)處理需要技巧，而且處理過程較為復(fù)雜，許多消費者面對可能出現(xiàn)的龐大處理或加工過程，首先冒出多一事不如少一事的念頭，大多望而卻步。怎樣把消費者做的工作更多放在超市里面實施，盡量向消費者提供加工過程簡單的食品，這需要在消費場景里解決。許多商家如美團新近開業(yè)的小象生鮮、沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店惠選超市都推出了一些只需回家簡單加工的菜品，如酸菜魚、金針肥牛、五彩蝦仁等，消費者拿回家簡單烹飪就可做完一道菜肴。還有的超市，售賣加工過的凈菜，減去了消費者擇洗的麻煩。在消費場景里，盡量減除消費者可能面臨的麻煩，盡可能多地替消費者多做一點工作，替消費者想得越多，就越能增加消費者的黏性。在食用場景里，要考慮消費者在食用前會遇到哪些問題，哪些細節(jié)值得再去探究與深入?，F(xiàn)在許多超市都會把菜品或水果放在一個簡單的包裝盒里售賣，但菜量最好一餐就可以吃完，水果量最好不超過兩天。量越大消費者食用時間越久，就越影響品質(zhì)，進而影響到消費者對商家的品質(zhì)印象。選取大小合適的包裝盒是一門學(xué)問。當(dāng)天不食用的食材，有哪些存儲技巧，相應(yīng)技巧如果在購買時或在商品上附帶介紹，同樣會增加消費者的信任感。從商品被帶出賣場到被端上消費者的餐桌，在這個漫長的過程里，如何盡可能減少消費者的麻煩，讓消費者更關(guān)注食材本身，把細節(jié)做到極致，這一系列問題的解決都大有文章可作。最終呈現(xiàn)給消費者的生鮮經(jīng)營，如果能讓他聯(lián)想到生活場景、觸動某一興奮點、暢想到一些生活期許，無疑是在更高層面上滿足了消費者需求。當(dāng)下，傳統(tǒng)商超的生鮮品類遇到了前所未有的挑戰(zhàn)與困難，如果還固守傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、拘泥在傳統(tǒng)思維里，不肯跳出舒適區(qū)，那么只能被時代拋棄、被消費者拋棄。

6月30日消息，獲悉，有消息傳出，蘇寧高層正在與大潤發(fā)密會，簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。此次雙方合作協(xié)議超出了之前蘇寧和大潤發(fā)的公告，或涉及818業(yè)績翻番，超市、母嬰等大快消品類合作，其影響力可能遠遠超乎市場的想象，甚至可能成為顛覆零售行業(yè)的一顆深水炸彈。蘇寧大潤發(fā)戰(zhàn)略合作的推進，其速度、廣度和深度已經(jīng)超出了市場的預(yù)期。6月21日晚，蘇寧宣布重磅消息，稱與大潤發(fā)簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，雙方將圍繞中國大陸地區(qū)所有大潤發(fā)門店的家電3C專區(qū)，深入合作經(jīng)營。一周后，6月27日上午，蘇寧大潤發(fā)就緊鑼密鼓地召開了首次全國動員會，蘇寧43個大區(qū)近2000人與各地大潤發(fā)團隊400多人開始了密切溝通，明確表示將818作為一次重要的練兵場。大潤發(fā)董事長黃明端在啟動會上對雙方團隊鄭重地表示"1個多月就要升級近300家店，這是行業(yè)奇跡！這不是普通的聯(lián)營，而是雙方共同的事業(yè)，和緊密的融合。"而蘇寧易購總裁侯恩龍當(dāng)場部署“將開放智慧零售資源，818要實現(xiàn)業(yè)績翻番，與大潤發(fā)共創(chuàng)奇跡！”僅僅3天后，蘇寧易購集團副總裁田睿親自帶領(lǐng)管理團隊奔赴大潤發(fā)總部，與大潤發(fā)董事長黃明端就合作細節(jié)一一敲定，包括雙方供應(yīng)鏈、系統(tǒng)打通、大數(shù)據(jù)服務(wù)等，目標(biāo)就是818前近300家店的開設(shè)。據(jù)悉，以后大潤發(fā)的招牌上都會包含“蘇寧易購”，消費者會看到“大潤發(fā)”和“蘇寧易購”這對CP經(jīng)常性的在一起。除了家電3C門店818發(fā)燒節(jié)前要快速落地外，據(jù)悉會上還探討了超市、母嬰品類的供應(yīng)鏈合作與連鎖超市的合作。但具體合作詳情，蘇寧和大潤發(fā)方面并未透露。

除了線上線下打通，跨行業(yè)融合正在成為新零售一個重要發(fā)展趨向。位于廣州的奧買家全球購（以下簡稱“奧買家”），是最近幾年跨境電商領(lǐng)域跑出的一匹黑馬，從2015年成立，到2017年成為跨境電商十強，它用了不到三年時間。奧買家是奧園地產(chǎn)集團旗下的電商公司，將商業(yè)地產(chǎn)與跨境電商結(jié)合，并由此成長為一種新零售模式，是它最為顯眼的特質(zhì)。在前幾年，線上化似乎是不可逆的趨勢，但當(dāng)線上渠道和基礎(chǔ)設(shè)施逐漸成熟，線下的存量空間和用戶資源顯得越來越重要。奧買家前期在線上的技術(shù)、產(chǎn)品、人員做了大量投入，而在搭建完這些系統(tǒng)后，它線下空間的流量入口作用正在不斷凸顯，這是很多電商目前夢寐以求的一個新渠道。但它能否充分利用好這波紅利，并將之轉(zhuǎn)化為更大的動能，打造成為跨境電商的一種領(lǐng)先模式，是我們要著重探討的問題。近日，i黑馬&野草專訪了奧買家總裁劉麗萍，從這家企業(yè)的前后端打法，以及對行業(yè)價值的思考，我們來尋找一些答案。如何理解奧買家的發(fā)展模式，我們先來了解一下奧園集團，作為一家發(fā)展20多年的地產(chǎn)集團，位居中國地產(chǎn)30強，業(yè)務(wù)涉及地產(chǎn)、投資、金控、文旅等多個方向。從地產(chǎn)延伸到跨境電商，似乎距離很大，但對它來說，卻是一線之隔，因為之前主要是線下，線上化是必然要擴展的方向。同時，跨境電商行業(yè)這幾年來，一直保持著逆勢增長，2012-2017年增長總和超過300%，而從2018到2022年，進口跨境電商復(fù)合增長率將超過30%。雖然在2017年初國家出臺了相關(guān)的政策規(guī)范，結(jié)果是讓一批資質(zhì)不強的企業(yè)遭到洗牌，整個行業(yè)紅利期并沒有過去，還未出現(xiàn)一家獨大或者幾家獨大。如何突破業(yè)務(wù)邊界，飽含著奧園等諸多地產(chǎn)企業(yè)的焦慮和夢想。依托跨境電商這個大機會，廣州同時也是重點貿(mào)易區(qū)，跨境電商成了奧園的一個重要的新商業(yè)試驗區(qū)。劉麗萍，此前她在沃爾瑪、亞馬遜中國、敦煌網(wǎng)等企業(yè)做過20多年的零售管理，2016年9月加入奧買家擔(dān)任總裁。在她原有的印象中，地產(chǎn)公司會偏傳統(tǒng)，很難和互聯(lián)網(wǎng)連接。但與奧園的實際接觸中，卻發(fā)現(xiàn)它對互聯(lián)網(wǎng)、電商行業(yè)積累了很深的認知，包括對地產(chǎn)里做跨境電商的成敗得失都很清楚。在這種心態(tài)下，奧買家起初嘗試的是以O(shè)2O模式做跨境電商，即在線下先開體驗店，然后做線上商城，借助線下空間和用戶資源，以一種較低的試錯方式，逐步往上打通。不過，奧買家本身的目標(biāo)在于搭建平臺化的線上生意，擺脫單一業(yè)務(wù)的限制，這也是奧買家獨立運營，完全以電商體系來走的原因。最初，因為跨境電商銷售主要在線上，并沒有太多實際落地的場景。而奧買家初期線上線下也處于割裂的狀態(tài)，價格、庫存和后臺系統(tǒng)都沒有統(tǒng)一。在劉麗萍看來，現(xiàn)在主流的消費者，尤其是80后、90后，一方面比較宅，喜歡網(wǎng)購，另一方面樂于在線下做吃喝玩樂的體驗。奧買家一直在思考，圍繞這批消費者如何才能做產(chǎn)業(yè)和服務(wù)更好的結(jié)合。由于商業(yè)地產(chǎn)的基因，奧買家誕生之日起就鋪線下店，而基于跨境電商的定位，又使得它對線上平臺持續(xù)在做重度投入，這樣形成的其實是一個兩端并重的發(fā)展模式。為了打破這種割裂狀態(tài)，劉麗萍加入奧買家之后，開始進行整個電商生態(tài)體系的搭建。其中，包括開展新技術(shù)研發(fā)、B2B、B2C、物流、出口外綜等多方位的線上線下業(yè)務(wù)，以此來做資源整合和效率的提升。劉麗萍告訴i黑馬&野草，這塊構(gòu)想的邏輯主要是圍繞三塊：一是奧買家本身的優(yōu)勢是什么；二是跨境電商市場的痛點是什么；三是依托奧買家的優(yōu)勢能為消費者解決什么樣的問題。此后兩年，圍繞電商生態(tài)體系的定位，奧買家在商品、技術(shù)、團隊等方面都做了重要布局。在落地過程中，奧買家所著力打造的是雙線購模式，它具體包含四個在線，即商品在線、會員在線、數(shù)據(jù)在線、場景在線。商品在線，就是實現(xiàn)線上線下同款同價同庫存，減少消費者在商品上的體驗差別。而會員在線和數(shù)據(jù)在線更多在于，根據(jù)線上線下用戶的不同購買行為，來做精準(zhǔn)的會員營銷。場景在線依托的主要是線下門店，這也是奧買家相比很多跨境電商最大的特質(zhì)之一。多場景的設(shè)置，本質(zhì)上是要突破流量問題。而奧買家將線下店線上化，并依此做融合形態(tài)的雙線購，是其破除流量瓶頸主要路徑之一，也是在跨境電商領(lǐng)域，比較少見的新零售落地場景。走進奧買家全球精品店，我們會看到，每個貨架上都有溯源屏，通過掃碼商品二維碼，可獲取品牌介紹、規(guī)格以及資質(zhì)認證，并連接了線上購買渠道。除了促成直接購買，它更大的目的在于建立用戶信任，消解之前跨境電商的假貨問題。溯源屏之外，奧買家還在店里設(shè)置了線上商品互動大屏、AR試妝鏡等技術(shù)裝置，來拉長消費者停留時間和品牌認知度。劉麗萍介紹，經(jīng)過最近半個月的實踐，進店80%的用戶都轉(zhuǎn)化為了線上注冊用戶，而其中又有80%是新用戶，導(dǎo)流作用明顯。依托這種線上線下資源連接和高效率轉(zhuǎn)化，雙線購模式可以說是奧買家新零售的第一站，如何開啟第二第三站，還要在變化中厘清。但回頭來看奧買家的這場新零售實驗，我們發(fā)現(xiàn)，做跨境電商的新零售升級，本質(zhì)上需要一定平臺基礎(chǔ)，并能在戰(zhàn)略方向上做持續(xù)高密度的投入，以此帶來更大流量，然后才有機會伴隨行業(yè)大趨勢迭代生長，甚至成為領(lǐng)先品牌。奧買家從開設(shè)線下體驗店，中間搭建電商生態(tài)體系，到目前推出雙線購，讓它更像基于平臺和經(jīng)驗優(yōu)勢所衍生的新物種。這有些像阿里做盒馬鮮生、永輝做超級物種。差別的是，奧買家誕生于地產(chǎn)集團，這種基因在線下空間、用戶資源價值越來越凸顯的當(dāng)下，似乎多了幾重機會。所以，奧買家也在做新零售技術(shù)研發(fā)、三公里物流、門店加盟等諸多新業(yè)務(wù)，這些之前跨境電商少有涉及，就像劉麗萍對所期望的，“以科技構(gòu)建商業(yè)新平臺，引領(lǐng)商業(yè)新秩序”。但是，它也還需要更為長久、持續(xù)的驗證，等到規(guī)模效應(yīng)更大范圍顯現(xiàn)的時候，我們可以確信說這是一種有益的嘗試。

共享出行的風(fēng)口已經(jīng)過去了嗎？從共享單車、電單車到滑板車，這股共享風(fēng)潮剛剛在中國市場偃旗息鼓，又突然在歐美和東南亞市場熱絡(luò)起來。而中國的滴滴，東南亞的Grab，美國的Uber和Lyft，就如同盯著獵物的虎豹，又開始出手了……Lyft表示將以2.5億美元的價格收購Motivate。兩周前，多家外媒剛把這則新聞PO出不久，反轉(zhuǎn)劇情就來了。就在Lyft以為這筆交易已經(jīng)板上釘釘之時，Uber最近突然橫插一腳，表示也在積極考慮收購Motivate的事宜，并且收購價格很有可能超過Lyft的報價……全球網(wǎng)約車巨頭蜂擁入局共享單車摩托車、船只、直升機、人力車……不管是天上飛的、水里游的、地上跑的，只要涉及人們的出行，Uber都不想放過，而它的勁敵Lyft也不含糊。雙方在網(wǎng)約車市場的拼爭尚未完結(jié)，最近又在北美市場瞄著共享單車較勁了。這并非是Uber首次在共享單車行業(yè)有所行動。今年四月，Uber宣布將收購美國最早成立的共享單車公司之一——JumpBikes，這家企業(yè)擁有舊金山無樁共享單車項目的獨家運營許可，同時這也是達拉·科斯羅薩西接管Uber以來完成的首次收購。據(jù)多家媒體披露，本次收購金額為2億美元。僅在兩個月后，Uber又相中了Motivate。在單一領(lǐng)域如此密集的投資節(jié)奏，很大程度上反映了Uber的后知后覺和企圖在共享單車市場迎頭趕上的意愿。Motivate是全美最大的共享單車企業(yè)，旗下?lián)碛屑~約CitiBike和舊金山FordGobike，2017年收入達到1億美元。從體量上來看，JumpBikes的市場占有率明顯低于Motivate，但Uber的入局迅速提高了JumpBikes在各地的單車投放量?！爱?dāng)你騎上這些單車并踩動踏板時，你會感覺自己像個超人！”達拉·科斯羅薩西略帶幽默地向公眾推薦共享單車。在美國，Jump自行車每使用30分鐘需支付2美元。那么，共享單車為何對Uber和Lyft有如此大的吸引力呢？在歐美市場，共享單車擁有龐大用戶基礎(chǔ)。根據(jù)Alltechasia的報道，兩位德國研究員的一項調(diào)查顯示，在像紐約這樣的大城市，盡管出租車和網(wǎng)約車服務(wù)日益增多，但在在最后一英里的出行方案選擇方面，自行車是最受當(dāng)市民歡迎的交通工具，而在諸多擁有良好的公共交通系統(tǒng)的歐洲城市，情況也一樣。也就是說，即便在經(jīng)濟發(fā)達的城市，人們對共享單車的需求也非常旺盛。無怪乎諸如Bird（共享電動滑板車）和Lime等短途出行初創(chuàng)企業(yè)在今年以來會頻頻受到資本市場的青睞。相較于硝煙彌漫的美國市場，在共享單車領(lǐng)域中國已提前一步進入洗牌階段。早在2016年，滴滴就已入股中國共享單車雙寡頭之一ofo。今年一月，滴滴接管小藍單車，推出自營品牌青桔單車。此外，同樣希望在出行市場分一杯羹的美團點評收購了另一家共享單車巨頭摩拜，而哈羅單車也已于去年投身江蘇永安行低碳科技旗下，支付寶也是其股東之一。再來看看東南亞。自Uber全面撤出后，新加坡網(wǎng)約車巨頭Grab便坐上了東南亞地區(qū)打車市場的頭把交椅。今年一月，Grab宣布將和本土打車企業(yè)oBike合作。此后，雙方的合作進展雖不明朗，但種種跡象顯示，Grab準(zhǔn)備一頭扎進目前被Ofo、摩拜以及oBike三分天下的新加坡共享單車市場。三月下旬，Grab推出名為GrabCycle的App，通過該App，用戶可以搜尋附近的所有眾多運營商提供的私人出行設(shè)備，例如自行車和電動滑板車。據(jù)悉，Grab已經(jīng)與四家運營商展開了相關(guān)合作，分別是oBike、GBikes、Anywheel和Popscoot。Grab發(fā)言人曾公開表示，“我們一直在探索新的出行方式，以豐富我們現(xiàn)有的交通產(chǎn)品組合。我們致力于在全島推廣共享單車，使之成為大家最后一公里的出行選擇。”然而，在全球巨頭紛紛進軍共享單車市場的大背景下，我們也注意到，共享單車業(yè)務(wù)目前并不盈利，那么為何巨頭們會爭先恐后的入場呢？共享單車難盈利？接盤俠在排隊隨著人們生活水平的提高，綠色、健康的出行方式也越來越受到追捧。對于城市而言，共享單車的廣泛使用可以有效減少污染，提高空氣質(zhì)量。因此，無論從輿論層面還是環(huán)境層面來看，共享單車的出現(xiàn)都可謂恰逢其時。然而，作為百花齊放的共享經(jīng)濟體系的一員，共享單車也遭遇了與其它伙伴同樣的盈利困境。業(yè)內(nèi)普遍認為，共享經(jīng)濟是消費者的蜜糖，卻是企業(yè)和投資者的砒霜。為了更好地服務(wù)于人們的出行需求，共享單車的數(shù)量必須足夠多，才能讓人們隨時隨地都有車可騎。與此相悖的是，單車的維護與購買成本高企，而收費卻很低。因此，共享單車企業(yè)不盈利太正常不過。從這一點來看，無論是瘋狂入局的打車企業(yè)還是其它投資者，趟入共享單車行業(yè)的渾水都是為了更長遠的戰(zhàn)略性目標(biāo)。此前，根據(jù)CreditSuisse發(fā)布的報告，到2025年，共享經(jīng)濟的全球市場價值將達3,350億美元。而作為共享經(jīng)濟體系中的重要一員，共享單車在未來無論以哪種方式輸出利潤，巨頭們的考慮想必是提前布局總該是沒錯的。不過，盡管共享單車企業(yè)本身很難盈利，但如果投入巨頭的懷抱，其所發(fā)揮出的優(yōu)勢卻是顯而易見的。作為最后一公里出行的最佳選擇，共享單車在全球各地擁簇甚眾。而正是因為這種輕量式出行的便捷性，共享單車運營商可以廣泛地接觸到各行各業(yè)的用戶，包括學(xué)生、上班族甚至游客等等。而這至少可以為企業(yè)帶來兩方面的助益。一方面，即便共享單車未來不再是大勢所趨，但通過該項業(yè)務(wù)搜集的海量數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)輕松拓展其它業(yè)務(wù)。例如，Grab就借助打車業(yè)務(wù)所獲取的大量用戶和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，從一家單純的打車企業(yè)成長為一家支付App（GrabPay）開發(fā)商。另一方面，盡管共享單車在短期內(nèi)盈利困難，但從長遠來看卻不一定。運營商可以利用共享單車搜集的用戶數(shù)據(jù)，對自己的業(yè)務(wù)模式和車輛投放地點及數(shù)量進行調(diào)整，在精簡單車數(shù)量的同時為用戶提供更精準(zhǔn)的服務(wù)，長此以往，很難說這種模式不會盈利。此外，這些數(shù)據(jù)當(dāng)然還可以應(yīng)用于無人駕駛等AI領(lǐng)域以及其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。關(guān)于這一點，我們在此不做探討，但不可否認的是，共享單車為其它業(yè)務(wù)帶來的想象空間不可估量。最后，具體到網(wǎng)約車領(lǐng)域，入局共享單車的打車巨頭的優(yōu)勢則更為明顯。事實上，在解決最后一公里的出行方面，共享單車擁有天然的優(yōu)勢，而這也對網(wǎng)約車業(yè)務(wù)造成了一定的沖擊。入局共享單車行業(yè)，打車企業(yè)不僅可以吸納更多的用戶，還可以培養(yǎng)用戶使用其App的習(xí)慣，提高用戶粘性。對于打車巨頭而言，他們的終極目標(biāo)是打造一站式出行服務(wù)帝國，也就是說他們希望只要用戶有出行需求時就會聯(lián)想到它們的平臺，這當(dāng)然不會局限于單車。按照這個邏輯，打車巨頭們下一個PK領(lǐng)域會是無人駕駛還是直升機，抑或是網(wǎng)約船……我們只需拭目以待。不過對于Uber的入局，懂懂筆記卻是捏著一把汗。Uber在收購Jump時，該企業(yè)只有約1000輛共享單車，而如若想要在全球市場贏得市場份額，至少還需投入數(shù)百萬輛單車。面對競爭對手的強勢挑釁，一波波燒錢大戰(zhàn)在所難免。然而，我們也知道，Uber計劃在2019年IPO，不知道資本市場會如何看待Uber入局共享單車行業(yè)呢？【結(jié)束語】共享單車企業(yè)獨木難支，但排隊接盤的企業(yè)和投資者卻為數(shù)眾多。不過，這僅僅是個開始。在這輪席卷全球的共享單車業(yè)務(wù)整合潮中，還會有更多的重量級玩家出現(xiàn)。無論入場形式是投資、合作還是內(nèi)部開發(fā)，很快我們將看到，除了科技巨頭外，很多傳統(tǒng)的汽車制造商都有可能加入進來。悄悄告訴你，寶馬和馬辛德拉（印度大車廠）都已經(jīng)在生產(chǎn)電動滑板車和電動單車?yán)玻?/div>