當前的終端零售市場進入創(chuàng)新發(fā)展的高度活躍期。對經(jīng)銷商來講，一定要看清的是，這種終端的新零售創(chuàng)新、各種新零售形式對經(jīng)銷商來講帶來了新的市場機會。經(jīng)銷商必須要及時洞察這些新的市場機會，及時研究、把握這些新的市場機會，抓住機遇、創(chuàng)新經(jīng)營，發(fā)展壯大自己。經(jīng)銷商不能只是定位于傳統(tǒng)渠道商的角色，能夠把握好機會，開辟新的自己能夠掌控的新渠道模式，特別是能夠建立直接對接消費者的新渠道模式，具有非常重要的價值。目前，建議經(jīng)銷商要高度關注外賣平臺體系，高度關注各種的新零售創(chuàng)新形式，特別是要關注各種的無人零售模式。----經(jīng)銷商要高度關注外賣平臺模式外賣平臺已經(jīng)構(gòu)建起020到家模式的新的零售渠道模式。據(jù)有關數(shù)據(jù)報道：2017年，我國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達到3.43億，較2016年底增加1.35億，同比增長64.6%。其中，手機網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達到3.22億，增長率為66.2%。數(shù)據(jù)顯示，2016年我國在線餐飲外賣市場規(guī)模達到1657億元，增長率為36%。2017全年市場規(guī)模將突破2000億元大關，2018年在線餐飲外賣市場規(guī)模將有望突破2300億元。加班、周末聚餐、下午茶、宵夜等訂餐場景出現(xiàn)，外賣消費呈現(xiàn)多元化趨勢，據(jù)悉，僅是“餓了么”就有接近30%的交易額由這些非就餐時段的訂單構(gòu)成。目前的外賣平臺還是以餐飲為主，但是一定要看清的是外賣平臺已經(jīng)構(gòu)建起一條到家模式的新的零售渠道。目前，外賣平臺已經(jīng)涵蓋了餐飲、快消品、酒水、藥店、生活服務等多種到家功能。預計18年外賣平臺全部品類的交易額將達到3600億。并且以加班、出行、下午茶、宵夜為特色的外賣平臺所覆蓋的場景，更是經(jīng)銷商所應該更加高度關注的。包括在惡劣天氣所發(fā)揮出來的市場服務功能。特別重要的是，外賣平臺所對接的目標消費者是以年輕消費群體為主體的主力消費群體。這些消費群體正是慢慢在從傳統(tǒng)渠道當中流失，而轉(zhuǎn)移到到家需求的領域當中。對一些特別需要面對這些消費群體的品類、時尚品牌來講，這個渠道更加重要。并且看未來，外賣平臺還將以其到家的便利性以及不斷發(fā)展所帶來的覆蓋更多的服務功能，還將得到更大的發(fā)展。所以，經(jīng)銷商必須要高度關注這一新渠道。目前看，幾大外賣平臺構(gòu)建的到家體系，整體系統(tǒng)已經(jīng)建立起來了，并且還能覆蓋更多的場景，還能覆蓋更多對到家需求有特別要求的年輕主力消費群體。這個渠道價值已經(jīng)非常重要。經(jīng)銷商需要高度關注，及時對接，拓展新的市場機會。當前的外賣平臺主要集中于美團、餓了嗎、百度外賣、京東到家。另外盒馬的淘鮮達也在快速發(fā)展。每個平臺各自有自己的區(qū)域優(yōu)勢、平臺優(yōu)勢。經(jīng)銷商對接外賣平臺需要全面對接，因為每個平臺都有其優(yōu)勢，都有龐大的流量資源。經(jīng)銷商對接外賣平臺可以有兩種模式，一是自建交付體系模式，二是與零售合作伙伴合作的方式。建議經(jīng)銷商與外賣平臺的合作要作為戰(zhàn)略性的考量做好規(guī)劃。要有專門的組織。要做好對接外賣平臺，一定要首先配備起較強的團隊。要作為一項重要的模式創(chuàng)新來對待。要做好商品的規(guī)劃。線上到家需求的消費者，需求的場景不同于線下傳統(tǒng)渠道。線上的商品組織要更準確的聚焦目標消費者的需求。線上的商品展示更需要場景化的商品展現(xiàn)。不能簡單把目前經(jīng)營的傳統(tǒng)渠道的商品線上化，可能不太合適。要學會線上的營銷模式。線上營銷完全不同于線下的營銷模式。不能把線下的價格營銷模式搬到線上。線上營銷需要學會場景、IP、社群、傳播的新營銷模式。需要構(gòu)建起一個完整的線上針對平臺的營銷模式。線上營銷核心在推廣，目標是做顧客價值。----要高度關注新零售、特別是無人零售模式。當前的零售進入創(chuàng)新發(fā)展活躍期。特別是馬云提出新零售一詞之后，各種新零售創(chuàng)新形式非?；钴S。在這當中以各種無人零售模式尤為突出。從未來零售的發(fā)展趨勢看，更近、更快、更便利是一個基本的發(fā)展方向。因此講從零售的發(fā)展趨向看，無人零售將會呈現(xiàn)一定的快速發(fā)展態(tài)勢。目前講的無人零售主要是無人店、辦公室無人貨架、無人售貨柜（自販機）三大類。當然，從前期無人零售模式的發(fā)展出現(xiàn)了很多問題，特別在辦公室無人貨架領域，問題的原因主要是一些創(chuàng)業(yè)公司在資本推動下“野蠻”發(fā)展產(chǎn)生的問題。這些問題并不能掩蓋了這些無人零售模式的價值。經(jīng)銷商如何看這三類無人零售模式：關于無人店：他是覆蓋最后50米的需求場景。大店覆蓋三公里、便利店覆蓋500米，無人店覆蓋最后的50米需求場景。無人店以其較低的運營成本，滿足消費者更便利的消費需求，以及在有人店不能提供服務的時間節(jié)點。譬如就在你的小區(qū)樓下。它會帶來更大的便利性。關于辦公室無人貨架：產(chǎn)品距離用戶更近，肯定會產(chǎn)生更大的銷售機會。其實在營銷當中，產(chǎn)生影響銷售的主要問題，就是時間和空間的問題。無人架做到了辦公室，放到了辦公桌的旁邊，從而解決了消費者對商品在時間和空間上的距離。并且目前確實有這樣的消費者需求。目前看無人店、無人貨架適合于一些特定地區(qū)市場。從前期無人店、無人架的運營情況看，主要在于運營成本高、貨損大。這些問題對經(jīng)銷商來講，可以有一些簡單的解決方案。譬如貨損問題，中國是一個人情社會，在有人情的環(huán)境下可以解決貨損問題。關于無人售貨柜（自販機）：這個領域需要經(jīng)銷商要重點關注。目前中國的無人售貨柜市場是20萬臺左右，對比日本、美國的市場已經(jīng)達到了500萬臺，行業(yè)預測未來幾年中國市場的無人售貨柜將快速爆發(fā)到1000萬臺以上。也就是分析預測未來中國的無人售貨柜將會成為一個非常重要、非常主要的新的售賣渠道。目前自販機已經(jīng)覆蓋多個品類，包括水飲、低溫、用品、零食、生鮮、即食等。未來可能還會在更多的品類領域發(fā)揮作用。經(jīng)銷商切入無人售貨柜市場，可以形成一個完全自控的渠道市場。對推動經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型可以產(chǎn)生重要作用?？傊壳暗牧闶劢K端已經(jīng)進入創(chuàng)新發(fā)展的新時期。會產(chǎn)生更多的新零售形式，將會為經(jīng)銷商帶來重要的市場商機。但是切入新的市場領域一定要結(jié)合自身的能力，量力而行。特別是分析好自己的團隊能力、技術(shù)能力、商品組織能力、營銷能力等。筆者：鮑躍忠微信bc7180商務部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家；專注于快消品行業(yè)變革。

聚美優(yōu)品被再度置于聚光燈下，從不同的角度看有不同的側(cè)影。最新的跟聚美優(yōu)品有關的消息是，它賣了一部分“老股”。5月28日，聚美優(yōu)品宣布出售所持育兒網(wǎng)站“寶寶樹”4%的股權(quán)，作價約8650萬美元。新入局的投資人是互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一的阿里巴巴，融資后寶寶樹估值達約140億人民幣，此后，聚美優(yōu)品還將持有寶寶樹約3.33%的股權(quán)。而寶寶樹也被傳有望于2018年上市。作為寶寶樹的早期投資人，該交易公布后，聚美優(yōu)品的股價上漲了10%。她卷入了一場專利糾紛。2018年5月底，持續(xù)了一年的共享充電寶公司“街電”和“來電”的專利糾紛告一段落：在這場專利戰(zhàn)中，街電以7局5勝的事實性勝利壓倒了來電。而街電正是聚美優(yōu)品旗下的公司——2017年8月，聚美優(yōu)品完成了對這家共享充電企業(yè)的收購。它的財報仍是復雜的矛盾體。2018年4月30日公布的2017年財報顯示：聚美電商業(yè)務的營業(yè)利潤為9500萬元，比2016年的1.42億元下降了30%?；钴S用戶數(shù)、新增客戶、重復購買率和合作商家?guī)讉€關鍵指標的數(shù)據(jù)都有不同程度的下滑。毋庸諱言，流量變得越來越稀缺和珍貴，巨頭之外的電商公司的業(yè)務都有下滑的危險。而加上街電投入帶來的虧損，直接導致了聚美全年虧損3698萬元。好的數(shù)據(jù)和壞的數(shù)據(jù)一起呈現(xiàn)，好消息和壞消息交相傳出——聚美優(yōu)品到底處在一個怎樣的時刻？看上去，聚美優(yōu)品的股價已經(jīng)低得不能再低了，這是利空出盡還是有更大的麻煩？聚美一邊巨額押注街電、一邊投資寶寶樹，還一邊投拍電視劇，這是病急亂投醫(yī)還是一張暗相勾連的版圖？回到最重要的問題上：作為一家上市公司，聚美優(yōu)品的價值是被低估了還是高估了？對“聚美優(yōu)品還值不值錢”的追問，其實是一個關于未來的問題。而這個未來的起點，就是當下這個復雜與沖突交織，烏云鑲著金邊的聚美優(yōu)品的當下——這是一個聚美的關鍵時刻。過去的一年，聚美優(yōu)品幾乎只做了一件事：花錢。圍繞著“街電”業(yè)務，聚美花了大量的錢。2017年5月，聚美優(yōu)品3億元人民幣投資街電，占其60%股份，聚美優(yōu)品創(chuàng)始人陳歐出任董事長，接著在8月全資收購了街電。街電提供共享充電寶服務，采用自助租借的機柜，將其充電機柜布放在合作的商場、電影院和餐廳等公共場所，用戶通過掃描機柜上的二維碼付費，即可取走，用畢在街電的任何一個網(wǎng)點將其歸還。2017年，街電的擴張實現(xiàn)了預期的目標，在共享充電寶領域排名市場第一。截至2018年4月底，街電累計用戶突破6000萬，最高日訂單達120萬，覆蓋了全中國200多座城市，并在部分城市實現(xiàn)盈利。從第三方支付數(shù)據(jù)看，街電穩(wěn)居支付寶線下支付訂單前三名。盡管街電的投入是聚美優(yōu)品2017年虧損的主要來源，財報顯示街電僅為聚美優(yōu)品貢獻了1%的收入。但這恰好是一個“新興市場”早期癥候的典型特征——市場規(guī)模大且快速擴張，但收入規(guī)模尚且有限。過了最初的爬坡期，能否實現(xiàn)規(guī)?；氖杖?，是這個市場能否被驗證的關鍵指標。聚美優(yōu)品并不希望2018年仍是街電的“燒錢年”。有業(yè)內(nèi)人士分析稱：街電2018年的目標為營收4-6億元人民幣，達到累計盈虧平衡。活躍用戶數(shù)用戶數(shù)1.5-2億，全年日均訂單80萬單，年增長率300%。如果能實現(xiàn)這樣的增長目標，至少街電能確保不再成為聚美優(yōu)品財務數(shù)據(jù)上的負累，盡管尚不能實現(xiàn)規(guī)?；挠?，但起碼能證明它的增長性以及商業(yè)模式的被驗證性——這至少能證明它是一個比共享單車更能直接帶來現(xiàn)金流的生意。這在資本意志的考量上，就已經(jīng)很重要了。但沒有2017年的“花錢”，這一切都無從談起。接下來，聚美還得為街電的升級花錢——紛擾了一年的專利糾紛暫告一段落，來電與街電的7項專利糾紛，街電連贏了5場，尤其是核心的租借專利上街電也贏得勝利，剩余的兩項非核心專利，很快也可能被判無效。當初聚美優(yōu)品用1億元人民幣構(gòu)筑的專利護城河基本無虞。但除了專利護城河之外，產(chǎn)品的快速迭代更為重要，未來還有可能存在新的專利糾紛，街電可以通過產(chǎn)品快速研發(fā)升級進一步強化專利能力，但這同樣需要花錢。聚美還把錢花在了影視上。2018年4月30日，聚美集團旗下的影視公司投資制作的電視連續(xù)劇《溫暖的弦》登陸湖南衛(wèi)視金鷹獨播劇場，并在騰訊視頻、優(yōu)酷視頻、芒果TV網(wǎng)絡同步播出。該劇首播實時收視率排名第一，首輪全集播放完畢后全網(wǎng)播放量破70億，連續(xù)24天單日網(wǎng)播量排名第一。從題材上，《溫暖的弦》既可以說是IT商戰(zhàn)劇，也可以說是偶像劇，屬于影視文化領域的安全和被鼓勵題材。盡管這是聚美第一次試水影視制作，但從版權(quán)售賣和未來的潛在廣告和IP收入上，還有頗多值得期待的地方。而在共享充電寶“街電”和影視劇兩個看上去風馬牛不相及的業(yè)務背后，有著一個共同的基本邏輯：流量思維。準確地說是流量的深加工。這意味著聚美的流量運營進入了深水區(qū)。根據(jù)業(yè)內(nèi)人士對街電2018年的預期，如果街電活躍用戶數(shù)達到2億，商家資源達到300萬，僅流量的價值將達到數(shù)十億元人民幣。聚美優(yōu)品的用戶以女性為主，通過街電，聚美優(yōu)品還可以獲得大量來自非女性用戶的流量。而每一個共享充電寶本身，也因其分布在餐廳、電影院和商城等場景中，加之本身是一個移動的多媒體終端，極容易建立起圍繞著消費場景的新零售服務——而這又回到了聚美優(yōu)品的電商主營業(yè)務上來。這意味著聚美獲得了新的流量來源，通過共享充電寶的激活、流動和滲入不同的消費場景，將這些流量進行了深耕和轉(zhuǎn)化，最終成為了新的交易載體。如果僅僅當共享充電寶當作一個單一的“風口”，它顯然不會具備那么大的想象力。更何況獨立運營的街電在具備了更大的想象力之后，還可以在資本運作上獨立發(fā)展，成為聚美優(yōu)品電商的護城河與衛(wèi)星城。影視劇的邏輯也很類似。姑且不論該劇已經(jīng)盈利，為聚美優(yōu)品2018年第二季度帶來的現(xiàn)金流收益。僅從流量角度，《溫暖的弦》作為一部商戰(zhàn)劇和偶像劇，聚美優(yōu)品的品牌植入和垂直產(chǎn)品植入也將為電商主業(yè)帶來流量價值與品牌價值。而且作為一部影視劇，它還可以延展為其它IP形式。如今沒有什么比內(nèi)容電商和偶像效應更好的“帶貨”方式了。影視劇背后是明星，影視劇和明星共同的背后是流量，流量意味著曝光率和轉(zhuǎn)化率——這個曝光率和轉(zhuǎn)化率正是“內(nèi)容電商”的核心。這也是聚美對于流量資源的一次再度開發(fā)。除此之外，聚美優(yōu)品還投資了母嬰社區(qū)寶寶樹，后者的用戶和聚美優(yōu)品的目標用戶重合度較高，也是聚美獲取精準流量的重要渠道。以上三個看似毫不相干的業(yè)務布局，正是聚美優(yōu)品流量來源，而這些流量的賬面價值目前達到8億元人民幣左右。相較之下，聚美在流量獲取上的總投資為9.82億：街電已投資4億，寶寶樹已投資3.72億，聚美影視計劃投資2.1億，已投資8400萬——這些流量的投入相比當前的賬面價值還略有虧損。但在2018年，無論是街電的增長數(shù)據(jù)還是影視劇的回報，加上出售寶寶樹股權(quán)的收益，這部分的價值將陸續(xù)體現(xiàn)在接下來幾個季度，以及2018年的財報上。通過這樣的邏輯，聚美優(yōu)品正在形成“流量獲取——流量深加工——流量兌現(xiàn)”的生態(tài)，以及電商+新零售+數(shù)據(jù)服務的框架。該投入的錢和資源投入了，接下來還要繼續(xù)投入，而回報也已經(jīng)開始了。如果聚美優(yōu)品不是一家上市公司而是一家普通的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的話，人們對這么一家公司的看法估計也不會那么苛刻。對這樣的問題，聚美優(yōu)品試圖通過管理層回購股份來增強市場信心，同時也加強對公司的控制力，讓公司更能按照長遠的轉(zhuǎn)型規(guī)劃發(fā)展自己，避免受到太多短期目標的干擾。2018年4月30日，就在財報發(fā)布的同時，聚美優(yōu)品宣布董事會已經(jīng)批準了一項股票回購計劃——該計劃授權(quán)公司在未來12個月內(nèi)回購總價值最高達1億美元的股票。這意味著包括創(chuàng)始人兼CEO陳歐在內(nèi)的公司管理層準備接著all-in，不準備下船。無論是轉(zhuǎn)型這件事，還是重新思考流量價值和布局多元化業(yè)務這件事，都得all-in。這是一個積極的信號。陳歐說，他希望人們看到聚美優(yōu)品是“一家沒有邊界的科技互聯(lián)網(wǎng)公司”，而“沒有邊界”這件事，資本市場通常是希望看到的。當然它的前提是“更好看”的財務數(shù)據(jù)，當all-in投入的大頭都放進去，也把財務數(shù)據(jù)拉到底之后，接下來觸底反彈是一件可以預期的事兒。這就是聚美優(yōu)品在“關鍵時刻”所有的糾結(jié)、矛盾和樂觀的所在。

在今年一月份由美國零售聯(lián)合會舉辦的晚宴上，沃爾瑪CEOMcMillon被授予“遠見者”稱號。在與其它嘉賓的交談中，他告訴眾人沃爾瑪已意識到變革的需要，“社會對我們的期望有了很大的改變，而我們以前卻忽視了這一點”。誠然，公眾的預期是當前零售業(yè)急需做出調(diào)整的重要原因，但除此之外，人口結(jié)構(gòu)的變化也是沃爾瑪在接下來的戰(zhàn)略部署中需要重點對待的問題。高收入群體的崛起中低收入家庭曾一度是沃爾瑪?shù)暮诵目蛻魧?，這也和公司一直以來主打優(yōu)惠牌的策略十分契合。不過近幾年這一狀況卻有了十分明顯的變化，中低收入家庭逐漸讓位于高收入家庭，而后者對像沃爾瑪這樣的零售商提出了更高的預期和要求。最新一次的人口普查結(jié)果顯示，2012年至2016年間，美國家庭數(shù)量由最初的1.224億增加到1.262億，增幅達3.1%。而在增加的人口中，絕大多數(shù)都是年薪在10萬美元及以上的高收入群體。年收入低于5萬美元的家庭數(shù)量下降了6%，中等收入家庭僅上漲2.4%，收入最高的群體數(shù)量則飆升了22%。根據(jù)KanterRetail發(fā)布的信息，沃爾瑪用戶的平均年薪為56482美元，也就是說其核心用戶基礎正在經(jīng)歷縮水。在此背景下，沃爾瑪不得不想辦法吸引這批正在富裕起來的社會群體，以往靠著“每日低價”的口號招攬顧客的營銷策略肯定也要做出調(diào)整。向高檔商品市場進發(fā)近日，沃爾瑪與Lord&Taylor達成合作，后者將攜帶旗下125類時裝品牌入駐沃爾瑪電子商務平臺。通過它們之前的售價可以看出這些產(chǎn)品幾乎無一例外可全部劃歸于奢侈品一類。不過沃爾瑪在線商務平臺似乎仍然恪守著價格低廉的原則，同類產(chǎn)品在其網(wǎng)站上的售價比在Lord&Taylor自家官網(wǎng)的售價要低很多，而且種類也沒有后者豐富。二者的結(jié)合本身是一件很有意義的事情，但此舉是否能為沃爾瑪?shù)淖兏飵硎裁创蟮挠绊戇€遠未可知。沃爾瑪對Lord&Taylor的定位似乎是介于梅西百貨及像Nordstrom、Saks、Bloomingdales及NeimanMarcus這些高端產(chǎn)品之間。如果對當前零售市場的理解沒有新的突破，僅僅是走中間路線的話，這樣的策略也不會很長久。時間就是金錢高收入者對“時間就是金錢”的理解明顯比普通群體要更為深刻。沃爾瑪正是理解到這一點，才會不斷改善購物體驗，力求讓消費者的購物時間降至最低。由該公司推出的兩日內(nèi)送達、路邊取貨、自助結(jié)賬等服務，其目的就是讓消費者能夠以更便捷的方式獲得產(chǎn)品種類的信息，同時節(jié)省購物成本。此外，沃爾瑪還推出了Handyhome服務，可為用戶上門安裝家具和娛樂系統(tǒng)，這對工作繁忙時間緊迫的富人來講有著相當高的吸引力。為了進一步滿足高收入消費群體的個性化需求，沃爾瑪近日還打算上線一款被稱為JetBlack的服務。據(jù)悉，JetBlack使用了當下最流行的AI技術(shù)，用戶只需將所需要購買的東西列個清單并以短信的方式發(fā)出，接下來所有的工作就會有專人完成。如果遇到不懂的問題，用戶還可以通過JetBlack向家居、醫(yī)療、育兒、時裝等各領域的專業(yè)買家求教，他們會為用戶提供專業(yè)的建議。目前，JetBlack正在紐約地區(qū)進行Beta版本的測試，相信未來會逐步向其它地區(qū)開放。屆時用戶只需每月花費50美元便可以成為JetBlack項目的會員，享受到相應的服務。對比沃爾瑪金牌會員的價格（12.99美元/月），可以看出該款產(chǎn)品明顯把富人當做目標群體。至于高定價能否為用戶產(chǎn)生相應的價值，我們就不得而知了，一切還要等市場的檢驗才有定論。公司意識的轉(zhuǎn)變當前的零售行業(yè)處處體現(xiàn)著以人為本的經(jīng)營理念，而作為零售巨頭的沃爾瑪自然也不會逆潮流而動。公司CEOMcMillon正試圖改善公司作為企業(yè)公民和雇主的形象，并為此做出了諸多努力，比如提高員工每小時的工資水平，增加產(chǎn)婦津貼。近日還有消息指出，沃爾瑪與在線教育平臺GuildEducation和另外三所大學建立了合作關系，為報名參加商業(yè)和供應鏈管理學習項目的二年制和四年制學生提供補貼。沃爾瑪認為為員工提供更好的待遇，才能讓他們?yōu)槊恐芨哌_2.7億的消費者提供更好的服務。而且為員工提供支持，也在一定程度上為他們分屬的不同社區(qū)提供了幫助。在前不久舉行的股東大會上，McMillon向在座的嘉賓介紹了沃爾瑪正在通過為受自然災害影響的社區(qū)提供幫助、可持續(xù)采購及使用可再生能源技術(shù)等為地方社區(qū)提供幫助。“社區(qū)民眾不僅希望我們能夠在災難襲來時為他們提供幫助，也希望我們的活動能夠帶來良好的社會影響和環(huán)境影響，我們的產(chǎn)品不會對他們的子女和地球造成危害”。通過提高自身的企業(yè)意識，滿足富人階層對其提出的高標準要求，沃爾瑪正試圖將自己的價值觀與富人們的價值觀達成一致。寫在最后沃爾瑪對改變自身一直都抱著十分開放的心態(tài)，McMillon曾在股東大會上說道“有意義的改變從來都不是什么容易的事，但對一個公司未來的成功卻是十分必要的。要想做到這一點，將富裕階層培養(yǎng)成我們的用戶就成為必然選擇。目前大賣場商店占據(jù)了我們在美全部店鋪數(shù)量的75%，要想把有錢人吸引到這些地方并不是件容易的事”。從一個局外人的角度來看，我認為沃爾瑪吸引高收入群體的做法只不過是其雄偉戰(zhàn)略的第一步。公司目前的文化依然是“每日低價”，這就好比是一個人的DNA一樣短期內(nèi)難以改變。而富人們其實是不太在乎價格的，他們關注的是更好的服務，更高的質(zhì)量和更優(yōu)的價值。要想達到吸引富人的目的，主打價格低廉的口號就需要改一改。不過目前仍然有很多人被這個口號吸引，所以公司的顧慮就會比較多，這也是其不敢大膽進行改革的原因之一。不過，沃爾瑪為實現(xiàn)將產(chǎn)品由普通收入群體向高收入群體轉(zhuǎn)移的目標，已經(jīng)準備好了必要的人才資源。像MarcLore、DeniseIncandela、JennyFleiss和AndyDunn都是富有遠見和洞察力的高管，目前都在沃爾瑪擔任不同的職位。只不過他們來沃爾瑪?shù)臅r間還不是很長，對沃爾瑪復雜的組織架構(gòu)還不是很了解。如果他們能在沃爾瑪繼續(xù)待上一段時間，而不是像MattKaness還沒干夠一年就臨陣退縮辭職不干了，那么沃爾瑪成為高端消費市場的夢想就有可能成為現(xiàn)實。不過僅僅著眼于線上還是遠遠不夠的，要想真正地吸引高收入群體還是要開設實體店。

左手社交、右手電商的小紅書成功引起了大佬們的注意，5月31日，即將迎來“五周歲生日”的小紅書宣布公司完成了新一輪超過3億美元融資，一眾投資機構(gòu)中，電商霸主阿里和社交寡頭騰訊赫然在列。電商市場早就是紅海一片，能獲得兩大巨頭同時青睞，足以證明小紅書的“社交+電商”模式已經(jīng)殺出重圍。不過，高處不勝寒，1億“小紅薯”能否撐得起30億美元的估值，小紅書也面臨著“成長的煩惱”。一條明星效應、粉絲流量帶貨的“妖路”“這是范冰冰在小紅書上分享的她在用的抗皺眼霜，價格也不貴，買下試試啦?！薄靶〖t書上可以放心海淘，基本上沒有假貨。”“過幾天要去泰國旅游，先到小紅書上查下有哪些好玩好吃的。”這些都是小編身邊“小紅薯”們嘴里的小紅書。小紅薯即小紅書的粉絲用戶群。2013年7月小紅書在上海成立，截至2018年5月“小紅薯”已近1億，其中女性用戶占九成。用戶的上述體驗實質(zhì)上概括了小紅書之所以迅速躥紅的原因，不同于一般的電商平臺，小紅書用一種“不做電商”的姿態(tài)來做電商。“小紅書是一個社交-電商平臺，而其他平臺首先是一個電商。”有投資人一針見血地指出?！耙话愕碾娚唐脚_是先有消費需求，然后消費者到電商平臺上尋找想要購買的商品；而社交電商則是從社交入手，通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容分享引導至交易?！薄吧鐓^(qū)+電商”的玩法不是小紅書獨創(chuàng)，但是小紅書走出了屬于自己的一條“妖路”——明星效應、粉絲流量帶貨。從林允、范冰冰、戚薇、張韶涵的分享入駐，再轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的圖片和原創(chuàng)內(nèi)容、經(jīng)過推薦的海量的信息，之后吸引各路KOL形成獨特的UGC氛圍，最后落入成為帶貨變現(xiàn)的套路，一個完整的“社交+電商”閉環(huán)就實現(xiàn)了。小紅書上的明星入駐大部分都是自主行為。畢竟在高質(zhì)量圖片、原創(chuàng)內(nèi)容、海量信息的平臺上，明星入駐獲取關注度是一件好事，2017年入駐的林允從明星高臺下凡，在小紅書刮起一陣“鄰家少女風”就是一個非常好的案例。從演技垃圾的“星女郎”黑料到“被演戲耽誤了的美妝博主”、“新一代帶貨女王”，林允確實在小紅書上實現(xiàn)了翻身。仔細思考一番，小紅書完全就是明星轉(zhuǎn)戰(zhàn)美妝博主的跳板，是一個吸睛的營銷魔盒！由明星發(fā)酵的“同款”一直占領著消費市場的半壁江山。不僅僅是小紅書，越來越多的品牌重視代言明星的每一次的亮相，甚至連街拍都成為商品的新戰(zhàn)場。行內(nèi)人士甚至直言：“帶貨力”是衡量明星商業(yè)價值的重要標準之一。小紅書的魔力在哪里？“內(nèi)容+社交”安身立命電商的世界是復雜的。這一點從天貓的GMV在5年內(nèi)從2000億翻躍至2萬億，上漲10倍；從第二大電商巨頭京東去年GMV近1.3萬億，增幅37%就能看出端倪。在電商的版圖里，淘寶、天貓、京東仍是品牌未來幾年電商營銷的主陣地。然而有趣的是，在巨頭的廝殺里，總會有人幸存。網(wǎng)易嚴選、淘寶心選等平臺開始受到追捧，而小紅書、抖音等以內(nèi)容為驅(qū)動的電商種草平臺開始興起。電商模式上的硬碰硬，小紅書甘拜下風，但是相對可靠、中立的UGC用戶原創(chuàng)內(nèi)容）信息建立起的競爭壁壘，得以讓小紅書安身立命。UGC社區(qū)和跨境電商是小紅書的兩大運營模塊。打開小紅書APP的首頁，你看到不是明碼標價的商品，而是一張張豐富多彩的生活圖片，有美麗的風景，有朋友的相聚，不同的陌生人在分享他們各自的生活。在小紅書的UGC社區(qū)，用戶可以通過文字、圖片、視頻筆記的方式分享吃穿玩樂的生活方式，展示你的生活品質(zhì)，從美妝、衣物到旅行、酒店，小紅書上標記著1億人生活的點點滴滴。分享的威力在明星效應之下被無限放大。當范冰冰、林允們在小紅書上一反明星“高冷”形象，如鄰家女孩一樣介紹她們?nèi)粘Ｉ钪杏玫降南窗l(fā)水時，很快就有千千萬萬的“小紅薯”們爭著要“剁手”。憑借著明星們的強大號召力和內(nèi)容，小紅書的流量變現(xiàn)能力一直在穩(wěn)步增長。官方發(fā)布的成績包括：2015年末，小紅書剛剛上線電商功能半年，即完成7億元的銷售額；2017年6月周年慶，兩小時賣了一個億?；仡櫺〖t書發(fā)家史，從內(nèi)容起家的小紅書做的最正確的決策就是：電商負責賺錢養(yǎng)家，內(nèi)容負責貌美如花。憑借優(yōu)質(zhì)內(nèi)容傳播的殺出一條血路的小紅書深深知道傳統(tǒng)電商這條路太難走了。“基本上跟電商相關的會和采訪，我都是能躲就躲的。”小紅書聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳曾在接受媒體采訪時表示，因為跨境電商或是垂直電商太容易碰到天花板。在行業(yè)人士看來看來，小紅書能夠在資本市場上沉寂近兩年后重獲青睞，并接連獲得騰訊和阿里這兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的重視，或許正是因為該平臺對于內(nèi)容的專注。對目標用戶的精準定位是小紅書的另一大法寶。小紅書內(nèi)容是滾雪球的模式，95后產(chǎn)生的內(nèi)容占大部分比例。而且隨著用戶族群的改變，小紅書的品牌也在悄悄的發(fā)生變化：明星的入駐帶來了中高端產(chǎn)品的曝光、用戶年齡越來越小年輕化產(chǎn)品越來越多……小紅書打造的好玩的調(diào)性和有趣生活方式，令年輕人不斷打call。被阿里、騰訊追著投，巨頭們開始“流量收割”聯(lián)合贊助《偶像練習生》和《創(chuàng)造101》是小紅書一次成功的營銷戰(zhàn)略，讓其媒體曝光量大增，而在業(yè)內(nèi)造成更大轟動的是其新一輪融資同時驚現(xiàn)阿里和騰訊兩大巨頭的身影。電商發(fā)家的阿里和社交崛起的騰訊都押中了小紅書，看重的正是電商紅海中，社交電商這股新鮮勢力的崛起。阿里和騰訊的入局，被認為是互聯(lián)網(wǎng)巨頭對流量的一次“收割”，可能不久后我們就會在小紅書上看到淘寶鏈接。正如此前阿里投資微博，把微博變成了阿里電商鏈接和淘寶廣告的大賣場一樣。而對于小紅書而言，借助這兩大靠山，可以進一步提高其變現(xiàn)能力。回顧近幾年中國電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，很有趣的一個現(xiàn)象就是，隨著中國人均消費能力的不斷升級，淘寶一家獨大的局面正在被改變，原本固若金湯的阿里帝國迎來了一波波新對手的正面挑戰(zhàn)。新型的社交電商平臺層出不窮。除了小紅書外，異軍突起的還有拼多多。成立于2015年的拼多多借助團購模式，低成本地獲取了巨大流量，不到三年時間，就實現(xiàn)了月流水400億；同樣唯品會也通過發(fā)力社交電商迅速走紅。投資界整理發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的內(nèi)容社交的電商平臺并不少，主要分為以下幾類：B2C類平臺：小紅書、美麗說、蘑菇街等；B2B2C類平臺：云集、環(huán)球捕手等；導購類平臺：什么值得買、美柚等；拼團模式：拼多多、京東拼購、洋碼頭“砍價團”、蘇寧易購拼團等。在社交電商新勢力不斷崛起之時，阿里和騰訊都坐不住了。阿里和騰訊，一個是中國最大的電商平臺，一個是中國最大的社交平臺，卻在社交電商上都看到了自己的短板。阿里希望獲得高質(zhì)量的社交用戶和原創(chuàng)內(nèi)容，以此提高用戶粘性，騰訊在希望將社交流量變現(xiàn)，導入商業(yè)品牌，形成“社交+電商”的完整閉環(huán)。同時投資小紅書是騰訊和阿里在社交電商領域下的又一個重注，此前兩者已經(jīng)有過多輪較量。4月11日，社交電商拼多多完成新一輪融資，金額在30億美金左右，估值接近150億美金，由騰訊領投，紅杉參投。在2016年7月公布的拼多多B輪融資中，騰訊就是投資方之一。而阿里除了上線淘寶特價版和淘寶直播、淘寶短視頻等新的內(nèi)容形式外，還積極和第三方社交平臺如抖音、微博、陌陌等展開合作，借助社交平臺的帶貨能力，用戶數(shù)量和粘性也得到進一步提升。在資本的涌入之下，社交電商這把火可能還會燒很久。小紅書本次D輪融資投資方名單中，一批VC/PE機構(gòu)選擇繼續(xù)跟投，比如金沙江創(chuàng)投、紀源資本、真格基金，這三家機構(gòu)此前曾參與過小紅書多輪融資，元生資本則是新加入者。艾媒咨詢預計2018年網(wǎng)絡零售市場交易額達76900億元，移動端交易額為57370億元，占比74.6%。社交電商的新風口已經(jīng)到來。小紅書歷史融資紅到發(fā)紫的小紅書還能被“翻”多久？小紅書背后資本有騰訊、阿里作為靠山。騰訊有社交流量、阿里的電商帝國，小紅書作為“巨頭的寵兒”似乎可以高枕無憂。但實則，本次阿里看上的無非是小紅書的兩大優(yōu)勢：一是小紅書年輕用戶群體；二是小紅書在社交內(nèi)容上的沉淀和突破。但江湖中有一句話說的妙：阿里入局，寸草不生。不知道阿里此時是要做財務投資人的角色還是戰(zhàn)略投資人呢？當下小紅書的內(nèi)容屬性占據(jù)主力，電商功能并不完善、商品種類不齊全。但是如果加大電商力度，社群氛圍若被打破，卻又容易適得其反?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭都打著各自的算盤。小紅書一直努力在內(nèi)容和電商蹺蹺板上保持平衡，阿里的入局，為這種平衡增加了變數(shù)。與此同時，想要拓寬變現(xiàn)渠道小紅書同樣面臨著傳統(tǒng)電商們還未克服的難題，比如供應鏈、商品質(zhì)量等。物流是決定電商體驗的基礎，也是電商的一大核心價值。菜鳥網(wǎng)絡作為阿里巴巴的戰(zhàn)略支柱，曾被馬云定義為阿里巴巴繼電商平臺、螞蟻金服之后的第三極。然而，在小紅書上，物流卻成為了一件非常頭疼的事情。多數(shù)用戶反應，小紅書物流太慢，而且會出現(xiàn)“物流信息不顯示，聯(lián)系客服也不進行處理”的情況，嚴重時致使很多用戶棄用小紅書。物流是線上線下商業(yè)融合的高速公路，如果一條高速公路沒有信息指示燈，并且時常堵車，那么即使線上打通的再好，變現(xiàn)落地也是不盡人意的。因此，若想在電商服務商與優(yōu)質(zhì)內(nèi)容齊頭并進，小紅書必須在物流配送倉儲服務問題上加大馬力。貨真價實，優(yōu)質(zhì)生活一直是小紅書主打的核心特色，如何在假貨泛濫的電商市場上做到“出淤泥而不染”，小紅書同樣面臨考驗。結(jié)語知乎上有人這樣評論：“小紅書更像是一個明星加持的媒體平臺。類似范冰冰等明星的筆記里確實有些干貨，但是其他好多明星就不是了，一篇筆記沒啥技術(shù)含量還騙了好多贊。原先我認為小紅書就像女生專用的知乎一樣存在。沒成想明星霸屏之后變得這么質(zhì)量低下?！泵餍荎OL大量入場，讓“小紅書”的定位潛移默化發(fā)生著變化。越來越多人將小紅書與微博進行類比，過度的明星效應如果讓小紅書變成了“紅微博”、“粉知乎”，那么小紅書也就不復存在了。即將在6.6日迎來周年慶的它，未來還能翻閱幾年呢？

盡管距離百度宣布陸奇職位變動的消息已經(jīng)過去半個月，但這一職位變動所帶來的影響仍未平息。在剛剛過去的兩個星期里，陸奇依然是媒體們追逐的熱點人物，有關他下一站將去哪里的猜測從未停止，沒有人認為已經(jīng)年近60的陸奇會輕易選擇退休。過去的一年半時間里，李彥宏進行了一次史無前例的放權(quán)實驗，陸奇則完成了一場精彩的絕地反擊。即便拋開種種商業(yè)元素，陸奇與百度的故事也足夠精彩，但這段精彩的故事在兩周前已經(jīng)戛然而止。五月中旬，在百度內(nèi)外依然對陸奇懷有極高信任的時點，百度突然宣布了陸奇將離任總裁、COO職位的信息，再一次刷新了百度高管離職的記錄。百度大廈那間門窗緊閉的COO辦公室意味著一個時代的結(jié)束，各方說法中，陸奇離職百度的真相似乎仍是一團迷霧，而在迷霧中，百度這家不斷謀求重新崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的未來，在持續(xù)的動蕩中，成為了更大的謎團。隱秘的變化：匯報關系與業(yè)務目標風暴并非突如其來，變數(shù)一直在暗中滋長。在李彥宏力邀陸奇入職百度的頭半年，陸奇曾一度真正在COO的權(quán)力范圍內(nèi)履行職責。根據(jù)百度在陸奇入職時公布的信息，身為COO，百度各業(yè)務群組及負責人都將直接向陸奇匯報工作，而陸奇將向CEO李彥宏直接匯報。包括度秘、智能駕駛、渡鴉等AI相關團隊都曾向《深網(wǎng)》表示其與陸奇溝通頻繁，這些團隊的管理層甚至每周都需要與陸奇直接匯報三四次，其他業(yè)務負責人也曾表示自陸奇加入以來，與其有過多次深度溝通。據(jù)《深網(wǎng)》了解，百度新興核心業(yè)務Feed流，雖然在架構(gòu)上向海龍應為直屬高管，但陸奇經(jīng)常會與相應業(yè)務的負責人直接接觸。這樣的情形并未持續(xù)太久，在2017年下半年，情況已經(jīng)開始發(fā)生變化。一位百度員工告訴《深網(wǎng)》，2017年年初至年中，其所在業(yè)務線有很多機會向陸奇匯報，同時，內(nèi)部大項目陸奇會親自過問。但到2017年年底，原先很多直接向陸奇匯報的業(yè)務，又變成向業(yè)務線相應副總裁匯報。進入2018年之后，陸奇就很少過問傳統(tǒng)業(yè)務線的事情了。與之相對的是，從2017年下半年開始，李彥宏開始親自帶領信息流團隊。在不久前舉行的百度內(nèi)部溝通會上，李彥宏向在場的百度員工說道，“過去這半年的時間不少同學知道，我在親自帶信息流這個團隊。每天早上八點半跟核心團隊開會，每天都是如此?！边@意味著，在陸奇入職百度不到一年的時間里，原先向其承諾的職權(quán)范圍與匯報關系已經(jīng)出現(xiàn)錯位和裂縫。今年3月2日，百度地圖事業(yè)部由搜索體系轉(zhuǎn)入AI技術(shù)平臺體系（AIG），原總經(jīng)理李東旻離開百度，該職位由AI測試部高級總監(jiān)李瑩繼任。盡管百度地圖并不屬于百度劃定的主航道（人工智能和FEED流業(yè)務）范疇，但地圖所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為陸奇所看重。調(diào)整之前，負責領導地圖業(yè)務的李東旻直接向陸奇匯報，調(diào)整后，新的負責人向AIG負責人王海峰匯報。同時，陸奇曾明確對地圖團隊說過，不要有太多營收方面的壓力，專心致志的思考數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)所產(chǎn)生的應用層價值。然而調(diào)整后的百度地圖KPI由日活、月活等指標調(diào)整為營收，雖然沒有啟動裁員計劃，但部門招聘已被凍結(jié)。百度地圖的戰(zhàn)略權(quán)重顯然已變，而在變化的過程中，陸奇似乎失去了對它的直接掌控。在百度的最高決策層中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正鈞是最新進入的一位，這位負責全面領導構(gòu)建、發(fā)展和運營百度財務體系的高管直接向李彥宏匯報。在最近更新的百度官網(wǎng)上，余正鈞位列高管頁面第三位，緊鄰陸奇。但一位接近陸奇的百度高層人士向《深網(wǎng)》透露，對于這位新加入的把控百度財權(quán)的高管，陸奇存在分歧，而根源還是在于權(quán)力分配問題。陸奇曾被寄予厚望，也被賦予權(quán)力。但在李彥宏與馬東敏掌控百度最高權(quán)力的前提下，這位外來的職業(yè)經(jīng)理人所能調(diào)配的資源，存在諸多變數(shù)。當施展抱負的條件無法兌現(xiàn)，人權(quán)、財權(quán)掣肘太大，加上還要做向上管理時，陸奇最終選擇離開。鐵腕陸奇陸奇任內(nèi)，百度并不平靜。2016年，百度連續(xù)遭遇血友病吧被賣及魏則西事件，外部口碑跌至冰點，同時，多年以來高效運轉(zhuǎn)的商業(yè)模式受各種內(nèi)外因素制約，已經(jīng)觸摸到天花板。李彥宏交到陸奇手中的，是一家傳統(tǒng)業(yè)務衰落、新興業(yè)務尚未支撐營收的公司，也是一家內(nèi)部腐敗頻發(fā)、高管接連離職的巨頭。與陸奇幾乎同時加入百度的李彥宏妻子馬東敏在回歸后的內(nèi)部講話中這樣說道：“大家還清晰地記得我們曾是中國互聯(lián)網(wǎng)市值No.1的公司。這四年半的時間，究竟發(fā)生了什么，有太多需要復盤反思?！北藭r，在危險面前，百度迷茫且有強烈求變的決心。面對棘手的現(xiàn)狀，陸奇展示了他過人的才能。他以最快速度對百度進行了全面梳理，并制定了相應戰(zhàn)略?！渡罹W(wǎng)》此前曾報道，在2017年4月份舉行的季度會上，陸奇進行了“全面診斷百度護城河”的講話，這是一次確定“施政大綱”的演講，隨后主航道和護城河的概念通過內(nèi)部信在百度內(nèi)部正式傳播。具體來講，主航道指Feed流和人工智能兩大業(yè)務，代表百度的未來；護城河是指能夠讓主航道業(yè)務航行更穩(wěn)健的業(yè)務，起到護衛(wèi)艦隊的作用，是百度的現(xiàn)在。戰(zhàn)略明晰對百度意義重大，在過去，百度業(yè)務散碎，很多小型業(yè)務占用了很多資源和人力卻并未取得市場領先地位，浪費了很多資源。戰(zhàn)略確定后百度可以集中力量辦大事，主航道業(yè)務在內(nèi)部擁有資源調(diào)配上的最優(yōu)先權(quán)。整合成為陸奇初入百度的施政主線。2017年上半年，百度先后將搜索體系的AI團隊與AI研究院整合成立了AI技術(shù)平臺體系（AIG），將L3、L4及車聯(lián)網(wǎng)團隊整合成立智能駕駛事業(yè)群組，將DuerOS團隊獨立并升級成立度秘事業(yè)部（于今年進一步合并成立智能生活事業(yè)群組）。同時，圍繞核心戰(zhàn)略，百度陸續(xù)裁撤了醫(yī)療事業(yè)部，分拆了百度外賣、百度糯米、百度金融、百度國際化等業(yè)務，甩掉了與主營業(yè)務關聯(lián)度不高的資產(chǎn)的同時，也引入外部資本為百度謀求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo開放平臺，為百度的AI戰(zhàn)略勾勒出明晰的圖景——利用開放平臺獲得商業(yè)營收，類似于安卓模式，它們的落地拓展了資本市場對百度的想象空間。業(yè)務變革隨之而來的是管理層的更新，陸奇加入后，王勁（百度高級副總裁、自動駕駛事業(yè)部總經(jīng)理）、吳恩達（百度首席科學家、百度研究院院長）、曾良（百度糯米總經(jīng)理）、陸復斌（百度副總裁，分管百度貼吧、百度知識體系）、李東旻（百度地圖總經(jīng)理）、相繼離職，原CFO李昕晢調(diào)任百度資本。全情投入Feed流與人工智能、梳理內(nèi)部業(yè)務明晰重點的決策帶來了顯著的積極效果，受Feed流業(yè)務營收增長以及AI加速布局的影響，過去一年，百度的實際業(yè)績與外部口碑均得到明顯提振。根據(jù)最新發(fā)布的2018年第一季度財報，百度營收209億元，同比增長31%；凈利潤為人民幣67億元（約合11億美元），同比飆升277%。5月17日晚間，百度市值創(chuàng)下新高，一度站上990億美元，離千億美金只有一步之遙。于有限的時間內(nèi)完成復雜的調(diào)整，陸奇的能力內(nèi)外皆被認可。盡管在部分人眼中，百度過去一年半時間發(fā)生的變化實際上也摻雜了李彥宏夫婦的意志，但作為臺前實際推行改革的人物，陸奇依然展示了其極高的工作效率和高明的戰(zhàn)略制定及管理能力。在百度陷入迷茫與動蕩的過去兩年，陸奇用最短時間內(nèi)為這家中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭重新搭建了骨架，并取得了實質(zhì)進展。在百度2017年第三季度財報的電話會議上，有分析師問陸奇，在人工智能技術(shù)促進商業(yè)化方面，如果以棒球比賽做比喻的話，現(xiàn)在進行到第幾局？陸奇回答，現(xiàn)在是第二和第三之間，前面還有很長的路要走。正式的棒球比賽每場共有9局，但比賽尚未進行到中場，陸奇卻意外離開了。新政的遺產(chǎn)市場用近千億市值的蒸發(fā)，表達了對陸奇離開百度的不解、困惑與擔憂，但對于留在百度的人而言，未來如何才是更加值得關注的核心。與很多百度員工一樣，已在百度工作多年的蘇文在陸奇職位變動消息公布的當晚，參與了同事微信群里的競猜——百度股價會跌幾個點。市場給出的反饋遠遠超出他們的預計。這段時間，圍繞陸奇去職的討論是蘇文和同事們談論的主要議題，“我們最近一直在群里聊這件事，99%表達出來的都是不舍、悲觀、猶疑，問怎么辦。”在陸奇主政百度的一年零四個月里，蘇文由于內(nèi)部業(yè)務調(diào)整，經(jīng)歷了多次個人職位調(diào)整，他向《深網(wǎng)》坦言，如此頻繁的調(diào)整從個人職業(yè)發(fā)展的角度對員工其實有非常負面的影響，但出于對陸奇的信任，他理解并且接受改變。信任主要通過兩種方式構(gòu)建，一是打通了百度內(nèi)部高層與基層對話通道的新風會，二是陸奇?zhèn)€人勤奮的工作態(tài)度所帶來的示范效應。蘇文認為，陸奇所做的這兩件事，真正推動解決了百度上傳下達不暢、上行下效扭曲的積弊。由陸奇親自推動舉行的新風會，讓很多普通百度員工第一次體驗到，基層的聲音能夠真正傳遞至高層，而高層的決策考慮也能為基層所知?！拔覀兒涂偙O(jiān)斷檔，總監(jiān)和老板也有斷檔，原本上達的通路是封閉的，你有這個心理預期就不會去嘗試。陸奇來了之后有了這個新風會，他會回郵件、回微信，讓員工覺得我是這個公司決策的一份子，這個心理預期是很重要的，能夠給員工建立一個心理預期已經(jīng)很不容易了。”工作極其努力、認真的陸奇也為員工樹立了職業(yè)精神的最好榜樣，溝通與示范讓陸奇在員工層面重建了信心。過去幾年，被動迎接移動互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的百度日子并不好過，雖然仍舊是國內(nèi)排名前三的互聯(lián)網(wǎng)公司，但一系列嘗試并未收到理想效果的遭遇動搖著公司內(nèi)外的信心。對百度懷有很深感情的蘇文并不掩飾自己的憂慮，“這么多年百度什做么都沒做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，結(jié)果沒出一年半載就不行了，我們下邊的人心里會有很失落的感覺，一直在換賽道，從來沒贏過，整個公司的信心有問題?！币舱蛉绱?，陸奇帶來的一系列改變更為員工所看重，“陸奇來了之后我們其實是有建立信心的，每個人都希望他能影響到我們，每個人都覺得陸奇是拯救者。”然而，陸奇的去職讓為期一年零四個月的新政戛然而止，戰(zhàn)略與文化的細微改變都留下了更大的未知數(shù)。在未知面前，新政的遺產(chǎn)是否存在被顛覆的可能，這將直接影響到資本市場對百度價值的重估，以及百度內(nèi)外信心的延續(xù)抑或崩塌。百度的意志無法得知是巧合還是刻意的安排，陸奇去職消息的宣布與2018年百度聯(lián)盟峰會舉行前后僅相隔三天。百度聯(lián)盟峰會與百度另一重要會議百度世界大會具有同樣長的歷史，從2006年到現(xiàn)在已經(jīng)舉辦了十三屆。與旨在對外講述百度整體戰(zhàn)略的世界大會不同，聯(lián)盟峰會的初衷是向百度流量生態(tài)的聯(lián)盟合作伙伴展示百度在產(chǎn)品與流量上的最新策略。十三年來，百度聯(lián)盟分成持續(xù)攀升，根據(jù)百度聯(lián)盟峰會披露的數(shù)據(jù)：2008年，百度分給聯(lián)盟伙伴的收益約4億人民幣；七年后的2015年，百度聯(lián)盟分成突破百億；2016年分成142億；2017年分成160多億，信息流、開屏聯(lián)盟收益共享超過20億，同比增長近20%，增長幅度與百度2017年總體營收增長幅度相當?？梢钥闯?，盡管近年來百度戰(zhàn)略多次轉(zhuǎn)向，但僅從營收的單一維度看，聯(lián)盟毫無疑問仍是百度商業(yè)模式的重要組成部分，是百度變現(xiàn)體系中至關重要的角色。但在陸奇主政百度期間，評斷重要與否的標準曾一度發(fā)生改變。據(jù)《深網(wǎng)》了解，在2017年上半年的一次百度高管會議上，陸奇按照核心、外圍、使命與非使命四個維度對百度內(nèi)部所有業(yè)務進行了全盤梳理，將百度旗下的所有業(yè)務畫進一張業(yè)務象限圖中。核心、使命為第一象限，為百度最重要的業(yè)務，以此類推，非核心、非使命即為第四象限業(yè)務，指百度內(nèi)部與主業(yè)關聯(lián)不大，且無明顯市場競爭優(yōu)勢的業(yè)務，屬于需要調(diào)整行列。Feed流與人工智能毫無爭議的被劃入第一象限，它們同時成為百度主航道業(yè)務，在內(nèi)部享有資源調(diào)配上的最優(yōu)先權(quán)。對百度傳統(tǒng)業(yè)務的劃分引起頗多爭議。據(jù)《深網(wǎng)》了解，在該次高管會議上，陸奇提出百度貼吧“關、停、并、轉(zhuǎn)”的建議。事實上，包括貼吧以及百度百科、百度知道在內(nèi)的百度知識體系都被陸奇歸入第四象限范疇。在一位負責百度知識體系業(yè)務的員工眼中，貼吧是百度唯一能承載社交想象的產(chǎn)品，百科和知道是百度搜索供血的來源，流量和營收均很強。對于陸奇做出的這一決定，他感到很難理解。對于這些質(zhì)疑，陸奇在其參加的第一次百度財報電話會議上的發(fā)言或許能夠解答：“我和我的團隊主要關注可以如何利用公司的人工智能技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務的加速發(fā)展。人工智能技術(shù)的核心是如何有效地從數(shù)據(jù)中提取知識，而首要的工作就是建立使用場景，二是數(shù)據(jù)迭代，三是建立商業(yè)模式，這是我們的工作框架，我們的團隊每周、每月都在監(jiān)測這些指標。信息流業(yè)務上最需要改進的是匹配算法，搜索產(chǎn)品的最基本的服務就是理解用戶需求、興趣和信息需求?？梢钥闯觯訟I當作核心的技術(shù)被陸奇視為提升已有業(yè)務、拓展新業(yè)務的最重要因素，從銷售驅(qū)動到技術(shù)驅(qū)動，正因如此，在陸奇主政百度的第一年，曾有百度員工對《深網(wǎng)》表示，聯(lián)盟峰會以后可能不會那么重要了。但這位員工顯然失算了。在陸奇去職的特殊背景下，2018年百度聯(lián)盟峰顯得尤其耐人尋味。更加不同尋常的是，鮮少接受采訪的百度高級副總裁、搜索公司總裁向海龍攜搜索公司CTO鄭子斌、百度副總裁吳海鋒以及百度搜索公司運營總經(jīng)理曹越一同接受了媒體群訪。就在聯(lián)盟峰會舉行的前一天，李彥宏出現(xiàn)在百度內(nèi)部的一個溝通會上，溝通會的主題是向百度員工釋疑陸奇去職的原因，以及百度未來戰(zhàn)略的走向。溝通會上，李彥宏強調(diào)，“夯實移動基礎，決勝AI時代”的發(fā)展戰(zhàn)略是不會變的，當現(xiàn)場員工提問“決勝AI時代”戰(zhàn)略如何進一步落地時，李彥宏回答：百度搜索團隊會推出一款名為“簡單搜索”的App，要做到對用戶更加理解與了解。“這樣的創(chuàng)新我認為未來會不斷地有，我們會一點一點的把它推向市場?！痹谶@位再次回歸一線CEO的答案中，DuerOS與Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度舉行了史上第一次AI開發(fā)者大會，該場大會中，陸奇全程串講并重點介紹了三個月前推出的Apollo開放平臺。這是陸奇在百度的高光時刻之一，演講中，陸奇表示，百度將ALLinAI，此后，ALLinAI成為了百度的重要標簽。這一標簽在半年被李彥宏親自撕下，在今年1月份參加的一場公開活動中，李彥宏表示，自己從來沒有說過“AllinAI”，他表示應該留有余地，不希望大家認為百度所有的資源都去做無人車、度秘了，“其實不是的，我們大多數(shù)的資源可能還是在百度搜索、百度的信息流（相對比較核心的業(yè)務上）”。從貼上標簽到撕下標簽的兩個季度里，信息流貢獻的真金白銀愈加豐厚，根據(jù)百度今年2月發(fā)布的四季度財報，百度信息流業(yè)務每日分發(fā)量環(huán)比增加20%以上，百度App用戶總使用時長同比增長約30%。同時，百家號的內(nèi)容原創(chuàng)者從2017年年初的20萬上漲至100萬。與之相比，陸奇力推的Apollo開放平臺盈利似乎仍舊非常遙遠。根據(jù)陸奇在財報電話會議中披露的信息，“阿波羅”計劃的目的就是為了改善百度變現(xiàn)能力，為商業(yè)化創(chuàng)造機會?！癆pollo計劃提供的是一個開放，完整和可靠的平臺，百度將開發(fā)代碼，軟件和能力，也將提供核心服務。這個計劃總的設計思路是，汽車制造商可以利用Apollo計劃獲得無人駕駛汽車系統(tǒng)，通過在各種路況下的測試，最終在2020年實現(xiàn)無人駕駛汽車的商用。”部分業(yè)內(nèi)人士對于百度推出的Apollo計劃給出了高度評價：框架搭得很好、戰(zhàn)略很成功，原來自動駕駛門檻很高，Apollo降低了門檻，推動了整個產(chǎn)業(yè)往前進。但不可回避的問題在于，要達到陸奇2020年實現(xiàn)無人駕駛汽車商用的目標，Apollo必須攻克一系列技術(shù)難題。而目前，行業(yè)在L4的方向上暫時沒有取得重大突破，百度同樣沒有找到特別好的解決方案。要實現(xiàn)預想中的安卓路徑，需要搭建一個完美的生態(tài)，以Apollo當前的技術(shù)實力，離目標尚有較大距離。壓力當前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽車自動駕駛示范園區(qū)在重慶落地，不過這仍是L3的技術(shù)范疇。與Apollo相比，DuerOS的處境相對樂觀，這個由前微軟首席研發(fā)總監(jiān)景鯤領導的業(yè)務，今年通過與小魚在家的合作，推出了一款價格中等的帶屏智能音箱。同時，作為隱身幕后的重要人物，馬東敏為DuerOS的推廣出了不少力，為了幫助DuerOS獲得更多合作伙伴的支持，這位對外職位為董事長特別助理的高管親自出馬談妥了包括華為在內(nèi)的手機大廠的合作。信息流為百度開辟了新的營收渠道，但這一業(yè)務本質(zhì)上仍依附于百度原有搜索生態(tài)建立的流量體系、渠道入口和銷售系統(tǒng)。若想打開更多想象空間，百度必須為自己找到能夠產(chǎn)生營收的全新平臺或者入口，陸奇曾將這一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但現(xiàn)在，從百度釋放的信息來看，百度高層選擇了一條更加現(xiàn)實的路徑。陸奇之后，百度無人再提“ALLIN”，面對無法逆轉(zhuǎn)的事實，留在百度棋局中的人必須擁抱變化。一位百度員工這樣安慰自己：“既然發(fā)生了這樣的結(jié)果，老板應該是想清楚了：陸奇再厲害，他也是一個人，他值100億美元，但他不值800億美元?！笔チ岁懫娴陌俣?，將以自己的方式，繼續(xù)向前。盡管距離百度宣布陸奇職位變動的消息已經(jīng)過去半個月，但這一職位變動所帶來的影響仍未平息。在剛剛過去的兩個星期里，陸奇依然是媒體們追逐的熱點人物，有關他下一站將去哪里的猜測從未停止，沒有人認為已經(jīng)年近60的陸奇會輕易選擇退休。過去的一年半時間里，李彥宏進行了一次史無前例的放權(quán)實驗，陸奇則完成了一場精彩的絕地反擊。即便拋開種種商業(yè)元素，陸奇與百度的故事也足夠精彩，但這段精彩的故事在兩周前已經(jīng)戛然而止。五月中旬，在百度內(nèi)外依然對陸奇懷有極高信任的時點，百度突然宣布了陸奇將離任總裁、COO職位的信息，再一次刷新了百度高管離職的記錄。百度大廈那間門窗緊閉的COO辦公室意味著一個時代的結(jié)束，各方說法中，陸奇離職百度的真相似乎仍是一團迷霧，而在迷霧中，百度這家不斷謀求重新崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的未來，在持續(xù)的動蕩中，成為了更大的謎團。隱秘的變化：匯報關系與業(yè)務目標風暴并非突如其來，變數(shù)一直在暗中滋長。在李彥宏力邀陸奇入職百度的頭半年，陸奇曾一度真正在COO的權(quán)力范圍內(nèi)履行職責。根據(jù)百度在陸奇入職時公布的信息，身為COO，百度各業(yè)務群組及負責人都將直接向陸奇匯報工作，而陸奇將向CEO李彥宏直接匯報。包括度秘、智能駕駛、渡鴉等AI相關團隊都曾向《深網(wǎng)》表示其與陸奇溝通頻繁，這些團隊的管理層甚至每周都需要與陸奇直接匯報三四次，其他業(yè)務負責人也曾表示自陸奇加入以來，與其有過多次深度溝通。據(jù)《深網(wǎng)》了解，百度新興核心業(yè)務Feed流，雖然在架構(gòu)上向海龍應為直屬高管，但陸奇經(jīng)常會與相應業(yè)務的負責人直接接觸。這樣的情形并未持續(xù)太久，在2017年下半年，情況已經(jīng)開始發(fā)生變化。一位百度員工告訴《深網(wǎng)》，2017年年初至年中，其所在業(yè)務線有很多機會向陸奇匯報，同時，內(nèi)部大項目陸奇會親自過問。但到2017年年底，原先很多直接向陸奇匯報的業(yè)務，又變成向業(yè)務線相應副總裁匯報。進入2018年之后，陸奇就很少過問傳統(tǒng)業(yè)務線的事情了。與之相對的是，從2017年下半年開始，李彥宏開始親自帶領信息流團隊。在不久前舉行的百度內(nèi)部溝通會上，李彥宏向在場的百度員工說道，“過去這半年的時間不少同學知道，我在親自帶信息流這個團隊。每天早上八點半跟核心團隊開會，每天都是如此?！边@意味著，在陸奇入職百度不到一年的時間里，原先向其承諾的職權(quán)范圍與匯報關系已經(jīng)出現(xiàn)錯位和裂縫。今年3月2日，百度地圖事業(yè)部由搜索體系轉(zhuǎn)入AI技術(shù)平臺體系（AIG），原總經(jīng)理李東旻離開百度，該職位由AI測試部高級總監(jiān)李瑩繼任。盡管百度地圖并不屬于百度劃定的主航道（人工智能和FEED流業(yè)務）范疇，但地圖所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為陸奇所看重。調(diào)整之前，負責領導地圖業(yè)務的李東旻直接向陸奇匯報，調(diào)整后，新的負責人向AIG負責人王海峰匯報。同時，陸奇曾明確對地圖團隊說過，不要有太多營收方面的壓力，專心致志的思考數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)所產(chǎn)生的應用層價值。然而調(diào)整后的百度地圖KPI由日活、月活等指標調(diào)整為營收，雖然沒有啟動裁員計劃，但部門招聘已被凍結(jié)。百度地圖的戰(zhàn)略權(quán)重顯然已變，而在變化的過程中，陸奇似乎失去了對它的直接掌控。在百度的最高決策層中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正鈞是最新進入的一位，這位負責全面領導構(gòu)建、發(fā)展和運營百度財務體系的高管直接向李彥宏匯報。在最近更新的百度官網(wǎng)上，余正鈞位列高管頁面第三位，緊鄰陸奇。但一位接近陸奇的百度高層人士向《深網(wǎng)》透露，對于這位新加入的把控百度財權(quán)的高管，陸奇存在分歧，而根源還是在于權(quán)力分配問題。陸奇曾被寄予厚望，也被賦予權(quán)力。但在李彥宏與馬東敏掌控百度最高權(quán)力的前提下，這位外來的職業(yè)經(jīng)理人所能調(diào)配的資源，存在諸多變數(shù)。當施展抱負的條件無法兌現(xiàn)，人權(quán)、財權(quán)掣肘太大，加上還要做向上管理時，陸奇最終選擇離開。鐵腕陸奇陸奇任內(nèi)，百度并不平靜。2016年，百度連續(xù)遭遇血友病吧被賣及魏則西事件，外部口碑跌至冰點，同時，多年以來高效運轉(zhuǎn)的商業(yè)模式受各種內(nèi)外因素制約，已經(jīng)觸摸到天花板。李彥宏交到陸奇手中的，是一家傳統(tǒng)業(yè)務衰落、新興業(yè)務尚未支撐營收的公司，也是一家內(nèi)部腐敗頻發(fā)、高管接連離職的巨頭。與陸奇幾乎同時加入百度的李彥宏妻子馬東敏在回歸后的內(nèi)部講話中這樣說道：“大家還清晰地記得我們曾是中國互聯(lián)網(wǎng)市值No.1的公司。這四年半的時間，究竟發(fā)生了什么，有太多需要復盤反思?！北藭r，在危險面前，百度迷茫且有強烈求變的決心。面對棘手的現(xiàn)狀，陸奇展示了他過人的才能。他以最快速度對百度進行了全面梳理，并制定了相應戰(zhàn)略。《深網(wǎng)》此前曾報道，在2017年4月份舉行的季度會上，陸奇進行了“全面診斷百度護城河”的講話，這是一次確定“施政大綱”的演講，隨后主航道和護城河的概念通過內(nèi)部信在百度內(nèi)部正式傳播。具體來講，主航道指Feed流和人工智能兩大業(yè)務，代表百度的未來；護城河是指能夠讓主航道業(yè)務航行更穩(wěn)健的業(yè)務，起到護衛(wèi)艦隊的作用，是百度的現(xiàn)在。戰(zhàn)略明晰對百度意義重大，在過去，百度業(yè)務散碎，很多小型業(yè)務占用了很多資源和人力卻并未取得市場領先地位，浪費了很多資源。戰(zhàn)略確定后百度可以集中力量辦大事，主航道業(yè)務在內(nèi)部擁有資源調(diào)配上的最優(yōu)先權(quán)。整合成為陸奇初入百度的施政主線。2017年上半年，百度先后將搜索體系的AI團隊與AI研究院整合成立了AI技術(shù)平臺體系（AIG），將L3、L4及車聯(lián)網(wǎng)團隊整合成立智能駕駛事業(yè)群組，將DuerOS團隊獨立并升級成立度秘事業(yè)部（于今年進一步合并成立智能生活事業(yè)群組）。同時，圍繞核心戰(zhàn)略，百度陸續(xù)裁撤了醫(yī)療事業(yè)部，分拆了百度外賣、百度糯米、百度金融、百度國際化等業(yè)務，甩掉了與主營業(yè)務關聯(lián)度不高的資產(chǎn)的同時，也引入外部資本為百度謀求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo開放平臺，為百度的AI戰(zhàn)略勾勒出明晰的圖景——利用開放平臺獲得商業(yè)營收，類似于安卓模式，它們的落地拓展了資本市場對百度的想象空間。業(yè)務變革隨之而來的是管理層的更新，陸奇加入后，王勁（百度高級副總裁、自動駕駛事業(yè)部總經(jīng)理）、吳恩達（百度首席科學家、百度研究院院長）、曾良（百度糯米總經(jīng)理）、陸復斌（百度副總裁，分管百度貼吧、百度知識體系）、李東旻（百度地圖總經(jīng)理）、相繼離職，原CFO李昕晢調(diào)任百度資本。全情投入Feed流與人工智能、梳理內(nèi)部業(yè)務明晰重點的決策帶來了顯著的積極效果，受Feed流業(yè)務營收增長以及AI加速布局的影響，過去一年，百度的實際業(yè)績與外部口碑均得到明顯提振。根據(jù)最新發(fā)布的2018年第一季度財報，百度營收209億元，同比增長31%；凈利潤為人民幣67億元（約合11億美元），同比飆升277%。5月17日晚間，百度市值創(chuàng)下新高，一度站上990億美元，離千億美金只有一步之遙。于有限的時間內(nèi)完成復雜的調(diào)整，陸奇的能力內(nèi)外皆被認可。盡管在部分人眼中，百度過去一年半時間發(fā)生的變化實際上也摻雜了李彥宏夫婦的意志，但作為臺前實際推行改革的人物，陸奇依然展示了其極高的工作效率和高明的戰(zhàn)略制定及管理能力。在百度陷入迷茫與動蕩的過去兩年，陸奇用最短時間內(nèi)為這家中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭重新搭建了骨架，并取得了實質(zhì)進展。在百度2017年第三季度財報的電話會議上，有分析師問陸奇，在人工智能技術(shù)促進商業(yè)化方面，如果以棒球比賽做比喻的話，現(xiàn)在進行到第幾局？陸奇回答，現(xiàn)在是第二和第三之間，前面還有很長的路要走。正式的棒球比賽每場共有9局，但比賽尚未進行到中場，陸奇卻意外離開了。新政的遺產(chǎn)市場用近千億市值的蒸發(fā)，表達了對陸奇離開百度的不解、困惑與擔憂，但對于留在百度的人而言，未來如何才是更加值得關注的核心。與很多百度員工一樣，已在百度工作多年的蘇文在陸奇職位變動消息公布的當晚，參與了同事微信群里的競猜——百度股價會跌幾個點。市場給出的反饋遠遠超出他們的預計。這段時間，圍繞陸奇去職的討論是蘇文和同事們談論的主要議題，“我們最近一直在群里聊這件事，99%表達出來的都是不舍、悲觀、猶疑，問怎么辦。”在陸奇主政百度的一年零四個月里，蘇文由于內(nèi)部業(yè)務調(diào)整，經(jīng)歷了多次個人職位調(diào)整，他向《深網(wǎng)》坦言，如此頻繁的調(diào)整從個人職業(yè)發(fā)展的角度對員工其實有非常負面的影響，但出于對陸奇的信任，他理解并且接受改變。信任主要通過兩種方式構(gòu)建，一是打通了百度內(nèi)部高層與基層對話通道的新風會，二是陸奇?zhèn)€人勤奮的工作態(tài)度所帶來的示范效應。蘇文認為，陸奇所做的這兩件事，真正推動解決了百度上傳下達不暢、上行下效扭曲的積弊。由陸奇親自推動舉行的新風會，讓很多普通百度員工第一次體驗到，基層的聲音能夠真正傳遞至高層，而高層的決策考慮也能為基層所知?！拔覀兒涂偙O(jiān)斷檔，總監(jiān)和老板也有斷檔，原本上達的通路是封閉的，你有這個心理預期就不會去嘗試。陸奇來了之后有了這個新風會，他會回郵件、回微信，讓員工覺得我是這個公司決策的一份子，這個心理預期是很重要的，能夠給員工建立一個心理預期已經(jīng)很不容易了?！惫ぷ鳂O其努力、認真的陸奇也為員工樹立了職業(yè)精神的最好榜樣，溝通與示范讓陸奇在員工層面重建了信心。過去幾年，被動迎接移動互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的百度日子并不好過，雖然仍舊是國內(nèi)排名前三的互聯(lián)網(wǎng)公司，但一系列嘗試并未收到理想效果的遭遇動搖著公司內(nèi)外的信心。對百度懷有很深感情的蘇文并不掩飾自己的憂慮，“這么多年百度什做么都沒做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，結(jié)果沒出一年半載就不行了，我們下邊的人心里會有很失落的感覺，一直在換賽道，從來沒贏過，整個公司的信心有問題?！币舱蛉绱?，陸奇帶來的一系列改變更為員工所看重，“陸奇來了之后我們其實是有建立信心的，每個人都希望他能影響到我們，每個人都覺得陸奇是拯救者?！比欢?，陸奇的去職讓為期一年零四個月的新政戛然而止，戰(zhàn)略與文化的細微改變都留下了更大的未知數(shù)。在未知面前，新政的遺產(chǎn)是否存在被顛覆的可能，這將直接影響到資本市場對百度價值的重估，以及百度內(nèi)外信心的延續(xù)抑或崩塌。百度的意志無法得知是巧合還是刻意的安排，陸奇去職消息的宣布與2018年百度聯(lián)盟峰會舉行前后僅相隔三天。百度聯(lián)盟峰會與百度另一重要會議百度世界大會具有同樣長的歷史，從2006年到現(xiàn)在已經(jīng)舉辦了十三屆。與旨在對外講述百度整體戰(zhàn)略的世界大會不同，聯(lián)盟峰會的初衷是向百度流量生態(tài)的聯(lián)盟合作伙伴展示百度在產(chǎn)品與流量上的最新策略。十三年來，百度聯(lián)盟分成持續(xù)攀升，根據(jù)百度聯(lián)盟峰會披露的數(shù)據(jù)：2008年，百度分給聯(lián)盟伙伴的收益約4億人民幣；七年后的2015年，百度聯(lián)盟分成突破百億；2016年分成142億；2017年分成160多億，信息流、開屏聯(lián)盟收益共享超過20億，同比增長近20%，增長幅度與百度2017年總體營收增長幅度相當?？梢钥闯?，盡管近年來百度戰(zhàn)略多次轉(zhuǎn)向，但僅從營收的單一維度看，聯(lián)盟毫無疑問仍是百度商業(yè)模式的重要組成部分，是百度變現(xiàn)體系中至關重要的角色。但在陸奇主政百度期間，評斷重要與否的標準曾一度發(fā)生改變。據(jù)《深網(wǎng)》了解，在2017年上半年的一次百度高管會議上，陸奇按照核心、外圍、使命與非使命四個維度對百度內(nèi)部所有業(yè)務進行了全盤梳理，將百度旗下的所有業(yè)務畫進一張業(yè)務象限圖中。核心、使命為第一象限，為百度最重要的業(yè)務，以此類推，非核心、非使命即為第四象限業(yè)務，指百度內(nèi)部與主業(yè)關聯(lián)不大，且無明顯市場競爭優(yōu)勢的業(yè)務，屬于需要調(diào)整行列。Feed流與人工智能毫無爭議的被劃入第一象限，它們同時成為百度主航道業(yè)務，在內(nèi)部享有資源調(diào)配上的最優(yōu)先權(quán)。對百度傳統(tǒng)業(yè)務的劃分引起頗多爭議。據(jù)《深網(wǎng)》了解，在該次高管會議上，陸奇提出百度貼吧“關、停、并、轉(zhuǎn)”的建議。事實上，包括貼吧以及百度百科、百度知道在內(nèi)的百度知識體系都被陸奇歸入第四象限范疇。在一位負責百度知識體系業(yè)務的員工眼中，貼吧是百度唯一能承載社交想象的產(chǎn)品，百科和知道是百度搜索供血的來源，流量和營收均很強。對于陸奇做出的這一決定，他感到很難理解。對于這些質(zhì)疑，陸奇在其參加的第一次百度財報電話會議上的發(fā)言或許能夠解答：“我和我的團隊主要關注可以如何利用公司的人工智能技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務的加速發(fā)展。人工智能技術(shù)的核心是如何有效地從數(shù)據(jù)中提取知識，而首要的工作就是建立使用場景，二是數(shù)據(jù)迭代，三是建立商業(yè)模式，這是我們的工作框架，我們的團隊每周、每月都在監(jiān)測這些指標。信息流業(yè)務上最需要改進的是匹配算法，搜索產(chǎn)品的最基本的服務就是理解用戶需求、興趣和信息需求?？梢钥闯?，以AI當作核心的技術(shù)被陸奇視為提升已有業(yè)務、拓展新業(yè)務的最重要因素，從銷售驅(qū)動到技術(shù)驅(qū)動，正因如此，在陸奇主政百度的第一年，曾有百度員工對《深網(wǎng)》表示，聯(lián)盟峰會以后可能不會那么重要了。但這位員工顯然失算了。在陸奇去職的特殊背景下，2018年百度聯(lián)盟峰顯得尤其耐人尋味。更加不同尋常的是，鮮少接受采訪的百度高級副總裁、搜索公司總裁向海龍攜搜索公司CTO鄭子斌、百度副總裁吳海鋒以及百度搜索公司運營總經(jīng)理曹越一同接受了媒體群訪。就在聯(lián)盟峰會舉行的前一天，李彥宏出現(xiàn)在百度內(nèi)部的一個溝通會上，溝通會的主題是向百度員工釋疑陸奇去職的原因，以及百度未來戰(zhàn)略的走向。溝通會上，李彥宏強調(diào)，“夯實移動基礎，決勝AI時代”的發(fā)展戰(zhàn)略是不會變的，當現(xiàn)場員工提問“決勝AI時代”戰(zhàn)略如何進一步落地時，李彥宏回答：百度搜索團隊會推出一款名為“簡單搜索”的App，要做到對用戶更加理解與了解。“這樣的創(chuàng)新我認為未來會不斷地有，我們會一點一點的把它推向市場?！痹谶@位再次回歸一線CEO的答案中，DuerOS與Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度舉行了史上第一次AI開發(fā)者大會，該場大會中，陸奇全程串講并重點介紹了三個月前推出的Apollo開放平臺。這是陸奇在百度的高光時刻之一，演講中，陸奇表示，百度將ALLinAI，此后，ALLinAI成為了百度的重要標簽。這一標簽在半年被李彥宏親自撕下，在今年1月份參加的一場公開活動中，李彥宏表示，自己從來沒有說過“AllinAI”，他表示應該留有余地，不希望大家認為百度所有的資源都去做無人車、度秘了，“其實不是的，我們大多數(shù)的資源可能還是在百度搜索、百度的信息流（相對比較核心的業(yè)務上）”。從貼上標簽到撕下標簽的兩個季度里，信息流貢獻的真金白銀愈加豐厚，根據(jù)百度今年2月發(fā)布的四季度財報，百度信息流業(yè)務每日分發(fā)量環(huán)比增加20%以上，百度App用戶總使用時長同比增長約30%。同時，百家號的內(nèi)容原創(chuàng)者從2017年年初的20萬上漲至100萬。與之相比，陸奇力推的Apollo開放平臺盈利似乎仍舊非常遙遠。根據(jù)陸奇在財報電話會議中披露的信息，“阿波羅”計劃的目的就是為了改善百度變現(xiàn)能力，為商業(yè)化創(chuàng)造機會?！癆pollo計劃提供的是一個開放，完整和可靠的平臺，百度將開發(fā)代碼，軟件和能力，也將提供核心服務。這個計劃總的設計思路是，汽車制造商可以利用Apollo計劃獲得無人駕駛汽車系統(tǒng)，通過在各種路況下的測試，最終在2020年實現(xiàn)無人駕駛汽車的商用?！辈糠謽I(yè)內(nèi)人士對于百度推出的Apollo計劃給出了高度評價：框架搭得很好、戰(zhàn)略很成功，原來自動駕駛門檻很高，Apollo降低了門檻，推動了整個產(chǎn)業(yè)往前進。但不可回避的問題在于，要達到陸奇2020年實現(xiàn)無人駕駛汽車商用的目標，Apollo必須攻克一系列技術(shù)難題。而目前，行業(yè)在L4的方向上暫時沒有取得重大突破，百度同樣沒有找到特別好的解決方案。要實現(xiàn)預想中的安卓路徑，需要搭建一個完美的生態(tài)，以Apollo當前的技術(shù)實力，離目標尚有較大距離。壓力當前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽車自動駕駛示范園區(qū)在重慶落地，不過這仍是L3的技術(shù)范疇。與Apollo相比，DuerOS的處境相對樂觀，這個由前微軟首席研發(fā)總監(jiān)景鯤領導的業(yè)務，今年通過與小魚在家的合作，推出了一款價格中等的帶屏智能音箱。同時，作為隱身幕后的重要人物，馬東敏為DuerOS的推廣出了不少力，為了幫助DuerOS獲得更多合作伙伴的支持，這位對外職位為董事長特別助理的高管親自出馬談妥了包括華為在內(nèi)的手機大廠的合作。信息流為百度開辟了新的營收渠道，但這一業(yè)務本質(zhì)上仍依附于百度原有搜索生態(tài)建立的流量體系、渠道入口和銷售系統(tǒng)。若想打開更多想象空間，百度必須為自己找到能夠產(chǎn)生營收的全新平臺或者入口，陸奇曾將這一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但現(xiàn)在，從百度釋放的信息來看，百度高層選擇了一條更加現(xiàn)實的路徑。陸奇之后，百度無人再提“ALLIN”，面對無法逆轉(zhuǎn)的事實，留在百度棋局中的人必須擁抱變化。一位百度員工這樣安慰自己：“既然發(fā)生了這樣的結(jié)果，老板應該是想清楚了：陸奇再厲害，他也是一個人，他值100億美元，但他不值800億美元?！笔チ岁懫娴陌俣?，將以自己的方式，繼續(xù)向前。

顧客是零售店最重要的經(jīng)營資源。零售的經(jīng)營必須要以顧客為中心。當然這個以顧客為中心不是指以顧客需求為中心，是指如何以經(jīng)營好顧客資源為中心。--面對當前來客數(shù)持續(xù)下滑的嚴峻局面，零售店必須要重構(gòu)以經(jīng)營顧客資源為中心的新營銷模式。長期以來的零售模式是商品驅(qū)動。也就是零售店的定位是把商品做好，用有特色的商品，用一定的品類管理技巧去吸引顧客，滿足顧客需求。但是在目前的零售市場環(huán)境下，創(chuàng)造商品的特色越來越困難。面對商品市場的極大豐富，面對互聯(lián)網(wǎng)打破市場之間的商品信息不對稱，用自有品牌、獨有品牌、超低價格等一些手段都難以達到以往的效果。以往的品類管理理念、模式也已經(jīng)在逐步失效。特別是各種專業(yè)店、小業(yè)態(tài)、便利性業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，再強的優(yōu)勢品類，也可能被一些專業(yè)店、小業(yè)態(tài)所取代。并且，目前的嚴選模式也在打破以往的零售商品組織理念。以往零售要講究品類組織的完整，只有完整的品類組合才能更好地滿足顧客的需求，也才能實現(xiàn)門店良好的經(jīng)營成果。但是，嚴選模式完全打破了這種傳統(tǒng)的商品組織理念。只要品牌的理念能夠打動目標消費者，并能產(chǎn)生較強的品牌信任、甚至是粉絲關系，消費者完全可以接受你所提供的部分商品，不一定是完整的商品組合。像小米的有生品見模式、MUJI模式。再一個非常突出的特點是對消費購買影響的社群化特點。在商品極大豐富，在消費者購買有更多選擇的環(huán)境下，在社群化成為當前重要的社會特點的情況下，社群影響已經(jīng)成為消費者選擇購買的主要因素。以上現(xiàn)象都在表明，以商品驅(qū)動的零售理念需要徹底變革了。必須要由商品驅(qū)動、以商品為中心的零售模式，變革為顧客驅(qū)動、以消費者為中心。零售的經(jīng)營的核心需要由商品一端轉(zhuǎn)移到顧客一端。--用品類管理的思路，做顧客分類，經(jīng)營顧客資源2080法則是所有零售企業(yè)都非常熟悉的經(jīng)營法則。但是，以往企業(yè)對這一法則主要是用在品類管理上。所謂2080法則就是20%的品類貢獻了80%的銷售，20%商品貢獻了80%的業(yè)績。當然，在大多的零售業(yè)態(tài)中，大多的情況是3070的比率法則。今天，要把這一法則轉(zhuǎn)移到面對顧客的管理上。實際上很清楚，不僅是商品的經(jīng)營適用于2080法則，所有經(jīng)營資源都適合于這一法則。包括對顧客資源的經(jīng)營上。零售企業(yè)肯定是、一定是、必然是20%的顧客為企業(yè)貢獻了80%的銷售。這個是不能有任何懷疑的鐵律。以往我們在做品類管理中，衡量商品部門品類管理做的好不好的主要標準就是是不是做到了3070，也就是30%的商品貢獻了70%的銷售。只有這樣，整個的企業(yè)經(jīng)營才會有特色，門店才會做到重點商品突出，同時豐富性商品、補充性商品也才會合理，企業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)、庫存結(jié)構(gòu)才會科學。今天我們必須要把這一法則用到我們的顧客管理上。也就是企業(yè)必須要做到20%的顧客為企業(yè)貢獻了80%的銷售，企業(yè)才會有穩(wěn)定的市場，才會形成穩(wěn)定的商圈，才會有穩(wěn)定的發(fā)展，才會形成健康良性的循環(huán)。也可以講，只有構(gòu)建起這樣一個顧客管理體系，達到了這樣的一個比率，零售店才能講是做的好的一個零售店。沒有這樣一個顧客管理體系的零售店是不能適應當前的零售市場環(huán)境。這一定是一個重構(gòu)的思路。因為長期以來的零售店不是這樣的理念、模式。長期以來的零售店對所有的顧客是“一律公平對待”的。也就是所有的顧客進入你的零售店“享受一樣的待遇”。接受一樣的商品、接受一樣的價格、接受同等的服務。這實際上對價值顧客來講是一種“很不公平”的經(jīng)營體系。當然一些企業(yè)也實行了會員制，但大多的會員制只是一種記賬的形式，也就是一種顧客的消費記錄。也有一些企業(yè)實行了會員價、會員商品，但是由于這種會員的服務體系并不完整，實際產(chǎn)生的效果也是有限的。也包括開市客實行了會員制。但是會員制只是消費者進店的門檻。這種對價值顧客“顯失公平”的經(jīng)營模式，絕對是不合理的。造成的結(jié)果是零售店難以形成價值顧客，極易產(chǎn)生顧客流失，特別是高端價值顧客極易流失。長期以來，零售一直是這樣的一種理念作指導。在這種理念指導之下，很多的零售經(jīng)營方式如特價、促銷等都是以這樣一種“不公平”方式呈現(xiàn)給顧客?？赡苓@樣的不公平方式把很多的忠誠顧客、價值顧客給趕跑了。--零售店如何做顧客分類？目前看，價值顧客對零售店越來越重要。首先，目前看零售市場，你還想通過以往的促銷手段去吸引新顧客越來越難?！袄略絹碓诫y、成本越來越高”。企業(yè)必須要從穩(wěn)定忠誠顧客，挖掘顧客價值上去尋求新的突破。這是主要的出路。其次，特別重要的是，目前中產(chǎn)階級的崛起，已經(jīng)有了一大批具備較強消費能力的新消費階層。他們的消費能力是非常強的，有極大的消費潛力。盒馬的單店曾經(jīng)有年度購買貢獻達到20幾萬以上的顧客，也有的店曾經(jīng)有過單周貢獻9898元的價值顧客。面對這樣的價值顧客，你還是以往的經(jīng)營理念，還是需要轉(zhuǎn)型顧客分類，經(jīng)營好價值顧客？答案是顯而易見的了。再是以往那樣盲目的促銷投放，不區(qū)分顧客對象、不講究顧客接受，一味的特價的模式，肯定已經(jīng)過時了。需要用互聯(lián)網(wǎng)的手段實現(xiàn)精準營銷。要解決以上三個方面的問題，必須要做顧客分類。所謂顧客分類就是要把你的價值顧客、忠誠顧客細分出來。然后，用不同的策略服務好不同的價值顧客。甚至是用不同的策略精準服務好每一個價值顧客。顧客分類可以結(jié)合企業(yè)實際，可以分得細一點，也可以分的粗一點。應該是從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上可以支持企業(yè)細分到每一顧客。當然，分的越細管理和營銷就會越精準，但是成本可能會高一點。未來的趨勢是需要細分到每一個顧客。因為每一個顧客都有不一樣的個性化需求。--企業(yè)需要構(gòu)建一套完整的顧客管理體系企業(yè)必須要針對當前的零售環(huán)境，重構(gòu)一套針對顧客管理的新營銷體系。需要做好以下幾個方面：一是完成顧客注冊。能夠?qū)崿F(xiàn)顧客分類、實現(xiàn)有效的顧客管理、實現(xiàn)精準的顧客管理的基礎是顧客注冊。企業(yè)要轉(zhuǎn)換以顧客為中心的新營銷模式，必須要首先完成顧客注冊，把顧客變成為一種數(shù)字化信息，給顧客建立賬戶體系。沒有顧客注冊，就不可能實現(xiàn)這樣一種轉(zhuǎn)換。通過顧客注冊，建立每一個顧客的賬戶體系，就像我們所做的商品單品管理一樣，實現(xiàn)顧客的單客管理。就可以有效的管理、營銷每一個顧客。并且借助這種連接手段，可以實現(xiàn)實時鏈接、實時影響、實時交互，將會帶來更多的效果。二是構(gòu)建完整的顧客營銷體系。就類似于我們以往的商品營銷體系一樣?？梢詮娜齻€方面構(gòu)建：商品方面：用商品打造顧客價值。特別是圍繞價值顧客，圍繞創(chuàng)造更大的顧客價值，構(gòu)建生態(tài)化的、更完整的商品、服務體系；利益方面：可以用利益分配打造價值顧客。針對不同的顧客價值貢獻，采取一定的獎勵回饋；服務方面：可以為價值顧客提供更優(yōu)質(zhì)的至尊貴賓服務，甚至是更多的增值服務。可能更需要這三個方面結(jié)合起來做。體系的設計要結(jié)合企業(yè)實際、行業(yè)實際。目標是打造終身價值顧客。三是重構(gòu)企業(yè)的運行體系。重構(gòu)以消費者為中心的模式轉(zhuǎn)換，核心在于轉(zhuǎn)變觀念。需要改變幾十年的零售理念。需要重構(gòu)企業(yè)的運行體系、企業(yè)組織。需要按照營銷顧客資源的角度，重新設計門店的定位、重構(gòu)門店功能、重構(gòu)新的商品體系、重構(gòu)企業(yè)的運營體系。最主要的是要打破以往的很多傳統(tǒng)模式，構(gòu)建新的顧客中心模式。筆者：鮑躍忠微信bc7180商務部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家；專注于新零售變革實踐創(chuàng)新。

2013年2月的一個深夜，化妝品公司俏十歲創(chuàng)始人武斌，仍在辦公室里不安徘徊。公司研發(fā)的面膜始終銷路不暢，令他寢食難安。盡管努力嘗試了各種方法，但渠道和消費者依然對新品牌不買賬，庫存壓力越來越大。他不由懷疑，前后多年的研發(fā)心血，可能真的要胎死腹中。5個月過后，奇跡發(fā)生——俏十歲面膜一夜爆紅。武斌點石成金的魔力來自微商，這源于他的無心插柳。此前，因為庫存太多，武斌心灰意冷，將面膜送給朋友們使用。有些人覺得效果不錯，產(chǎn)生了在朋友圈展示和銷售的念頭，并征得了武斌的同意。意外的是，沒過幾天，產(chǎn)品銷量就從最初的幾盒增加到成百上千盒，伴隨著核裂變般的擴散，幾個月后，俏十歲傳遍了全國朋友圈。武斌大喜，借勢布局，一年之后，在沒有一名正兒八經(jīng)銷售員的情況下，俏十歲賣出了超過4億元的面膜。榜樣的力量是無窮的。創(chuàng)富神話面前，壓抑了多年的傳統(tǒng)零售像抓住了救命稻草一樣，紛紛踏足新大陸。韓后、太太口服液、洋河、同仁堂等越來越多的品牌開始以不同模式切入，這其中：富士康賣起了手機，向百萬員工招募分銷商；海爾宣布招募3萬名創(chuàng)客；國美則向旗下30萬員工發(fā)出人人開微店的進擊令，業(yè)績與工資直接掛鉤；甚至國企中糧也在朋友圈賣起了食品、保健品。社交電商大幕，在2015年徐徐拉開。拓荒者們熱情滿腔，旁觀者卻報以冷眼，他們認為社交電商本身就是個偽命題。有評論稱，社交只是一種引流方式，不是一種電商模式，不符合大眾日常消費習慣；且大量微商產(chǎn)品單一、消費頻次不高，只能靠拉下級代理層層囤貨盈利，真正到達消費端的商品并不多，本質(zhì)上無異于傳銷，這樣的模式不可持續(xù)。上述評論一語成讖。由于幾乎不需要任何門檻，社交電商催生了一批創(chuàng)業(yè)者，他們在缺少監(jiān)管的情況下野蠻生長，在短短半年之內(nèi)讓社交電商亂象叢生：朋友圈中打擦邊球、混水摸魚者層出不窮，三無貨、假貨、A貨亦是泛濫不止；私下竄貨、亂要價、售后問題頻出；央視曝光微商中含激素和熒光劑的毒面膜后，不僅大批面膜品牌遭遇滑鐵盧，其他領域草根品牌也沒活過5個月；俏十歲幾乎一夜之間痛失80%的銷量，后退出微商，轉(zhuǎn)型實體店；破了微商銷售紀錄、光芒四射的云集和環(huán)球捕手因涉嫌傳銷被罰款千萬整改……一時間，整個微商生態(tài)面臨嚴重的信任危機，從業(yè)者遭受前所未有的鄙視。社交電商不會有春天，傳統(tǒng)電商仍是消費者最愛，幾乎成了主流輿論的共識。然而，兩年后，零售畫風再次突變。傳統(tǒng)電商增長乏力，離天花板越來越近。2015年，中國電商交易量增幅為36.5%，此后連續(xù)兩年大幅下滑至19%。在互聯(lián)網(wǎng)新增用戶接近飽和狀態(tài)下，引流成本越來越高，難度越來越大。而此前不被看好的社交電商，卻悄然躥出兩匹黑馬——拼多多和貝店。拼多多是拼團砍價式第三方社交電商平臺，消費者通過微信、微博等社交平臺發(fā)送鏈接拼團采購，會獲得超低的價格。據(jù)稱，上線后不滿一年，拼多多的單日成交額即突破1000萬。如今，其活躍用戶已超過3億，直逼京東；月流水高達400億元——拼多多用不到3年的時間完成了這些成績，阿里和京東做到這個數(shù)字用了10年。貝店是貝貝網(wǎng)的移動端變體，上線于2017年8月，屬于綜合性社交電商平臺，號稱打造“社交版天貓”。其模式類似直銷——用戶達到一定消費門檻后即可成為店主，一邊可以享受作為忠實消費者的折扣福利，一邊可以通過推銷產(chǎn)品獲得利潤回報。上線3個月，貝店日訂單量突破百萬，今年3月活躍用戶環(huán)比增長133.37%，位列當月移動App月活增幅榜第一。兩匹黑馬的狂奔，似乎讓業(yè)界看到曙光——社交電商是可行的，某些高效的模式甚至可以規(guī)?；瘡椭?。另一份統(tǒng)計數(shù)字，更為社交電商的前景添了一把火：2017年，微信生態(tài)的電商交易總額已突破萬億，相當于阿里全年交易額的三分之一。所有人都認為風口來了，資本亦伺機而動。過去4個月中，社交電商領域，融資捷報頻傳：1月，庫存分銷平臺愛庫存完成1億元A輪融資；2月，“改邪歸正”的環(huán)球捕手宣布獲得浙江大學戰(zhàn)略投資，估值20億元；4月，拼多多融資30億美元，估值150億美元，資本方為騰訊和紅杉資本；4月，禮物說完成1億人民幣C1輪融資，C2輪正在進行；4月，“從良”的云集也得到了1.2億美金B(yǎng)輪融資。這些融資背后，站著IDG資本、高榕資本、今日資本、新天域資本、鼎暉投資以及北極光等聲名顯赫的金主。他們眼里，看到的是下一個獨角獸，甚至下一個淘寶。同樣在4月，一條讓業(yè)界歡欣鼓舞的消息降臨——19日，幫商家開移動商店的工具提供商有贊（曾用名口袋通）完成借殼上市，市值超過60億港幣，成為“微信生態(tài)第一股”。盡管本質(zhì)上，社交電商“是在長江、黃河之外，再挖出一條河的玩家”，渠道之間似乎并非零和博弈，但傳統(tǒng)電商仍不敢怠慢，加速布局追趕，以防止用戶大量流失。淘寶推出了特價版APP，對標拼多多的拼團模式；京東則在京東優(yōu)選內(nèi)新增了“天天拼購”模塊，3-5人即可拼團獲得2.7-6折的優(yōu)惠，隨后又推出開普勒輕商城小程序，為零售商家提供社交電商基礎設施；網(wǎng)易考拉上線了微商城；唯品會的微商計劃也在緊鑼密鼓實施。更值得回味的是，時隔4年后，微商鼻祖——俏十歲與武斌也宣布重返微商江湖，準備孵化一批新的微商品牌。一切似乎意味著，在經(jīng)過市場和混亂的洗禮后，社交電商的生態(tài)終于以日益規(guī)范的趨勢，讓昔日戰(zhàn)將找回了信心。只是，這信心不再屬于武斌一個人，朋友圈江湖、10億用戶的爭奪大戰(zhàn)已再所難免。原本被廣泛唱衰的社交電商，怎么突然間就火了？首先，在運營機制上，社交電商的確具備了傳統(tǒng)電商不可比擬的優(yōu)勢——裂變。傳統(tǒng)電商革了傳統(tǒng)零售的命，但它的軟肋在于需要千方百計地引流。一個電商平臺就像一個大集，需要把四面八方的人群吸引到集市中消費，消費者之間很難相互傳導。而隨著平臺間競爭加刷，市場增長放緩，引流的成本越來越高。社交電商則不需要集中引流，它將大集變成了無數(shù)個銷售站點，每個站點都在賺取差價或售后分成的利益驅(qū)動下自動引流。或者說，社交電商將引流任務轉(zhuǎn)嫁給以個體為主的分銷商或代理商。以某某商為例，如果你注冊成為其店主，就會獲得雙重身份——某某商的消費者和分銷商，采購其商品時可以享受7折優(yōu)惠。當你通過微信向好友推薦自己店內(nèi)商品后，每成交一單便可得到3折的利潤。當銷售額累積到規(guī)定條件，你便可以發(fā)展下一級分銷商了，你的采購成本可以低至6.5折，下級賣出的每一件商品中，你都會得到0.5折的利潤。這種由消費者到分銷商的過程就是裂變。對于部分商品而言，這種模式建立在較高銷售價格的基礎之上，以給“上級”分銷商留下足夠的利潤分配空間。在拼團模式中，裂變效應更為明顯，消費者為拿到低價而自發(fā)組團，就是在為商家作免費的引流推廣，不僅用戶數(shù)量增長迅速，對于想要賣掉產(chǎn)品的品牌商來說，獲客成本、運營成本要比傳統(tǒng)電商低得多。此外，在傳統(tǒng)電商難以下沉的三線城市以下的市場，社交電商也更有用武之地。傳統(tǒng)電商發(fā)展至今18年，對三線以下城市覆蓋率一直不高，除了物流因素外，與這一消費群體對電商的認知度偏低有關。但這一群體卻有另一個特點——更易受到熟人圈子的影響。他們的手機里可能沒有淘寶、京東，但大都有微信。經(jīng)過熟人推薦，在對話框里就可完成購物過程，在他們看來要比傳統(tǒng)電商更簡單、便捷。他們也擁有更多的業(yè)余時間，以適應低門檻的社交電商所提供的兼職舞臺。這樣廣闊的賣家隊伍給社交生意提供了充足的土壤。幾家頭部社交電商的數(shù)據(jù)，也驗證了這一點：三線以下城市產(chǎn)生的交易量高于一二線城市。就像一枚硬幣的兩面，如火如荼的社交電商并不完美，其背后隱藏著不可忽視的三大痛點。其一，管理難到位。做分銷、代理商的門檻不高，導致從業(yè)者良莠不齊、能力不一的現(xiàn)象頗為普遍。自以為天高皇帝遠，總部看不見的微商，敢于以殺雞取卵的方式謀取眼前利益，最終對品牌造成傷害。比如，運營已經(jīng)趨于規(guī)范的拼多多和云集，至今仍不斷接到各種投訴：有消費者買到假貨難退貨，有的退款被扣押，還有些從業(yè)者為顯示平臺實力而進行虛假宣傳。此前云集1.2億美元的B輪融資，某些店主敢吹出20倍，說成20億美金，讓云集無辜背鍋。其二，個體從業(yè)者的收入水平，決定了模式的持續(xù)性。朋友圈里經(jīng)常讓人亮瞎眼的操作，莫過于微商們曬的收入，要么動輒幾萬、幾十萬的交易額截圖，要么買車買房的照片，一邊吹噓自己夠敬業(yè)，一邊數(shù)落旁人不努力，圖文并茂的方式讓無數(shù)人心潮澎湃、禁不住誘惑，加入代理大軍。殊不知，這背后都是滿滿的套路。有從業(yè)者爆料，大部分這類截圖都是用專門的軟件制作的，只為了擊中大多數(shù)人渴望輕松發(fā)財?shù)能浝?，而且這招百試不爽。微商的收入到底有多少？一直是業(yè)界的未解之謎。實際上，由于微商所售商品種類有限，交易頻次本身受限，再加上有限且不穩(wěn)定的客流，導致大部分微商的實際收入如同雞肋。在收入層次上，這個模式依舊是金字塔，越靠近頂端，收入越高，而下面的群體，則是“上位者”賺錢的渠道。某微商在知乎坦言，自己不作假、不夸大宣傳、不拉代理，一年算下來連零花錢都沒賺到。另一個兼職做微商，做了1年賺了不到2萬，而和她一樣的朋友們，都是做了一段時間后，要么換產(chǎn)品，要么全部放棄?；靵y時期，入局早的代理，確實有人月入數(shù)萬，但在日益規(guī)范的市場中，這幾乎就是做夢。筆者所接觸的微店店主，情況也大同小異，其中一位已經(jīng)發(fā)展出5個分銷商，月收入還不到兩千：“現(xiàn)在才知道，那些說微商賺錢的，都是騙人的，想靠這個賺錢，太難了。”隨著各家巨頭的進一步擴張，價格戰(zhàn)在所難免，從業(yè)者的利潤或?qū)⑦M一步被壓縮。無利可圖的情況下，還有多少人愿意自發(fā)成為裂變的一份子？其三，對用戶的過度騷擾。用戶眼里的朋友圈，應該是清靜的茶館或咖啡廳，圈內(nèi)好友曬著各自的心情，歡聲笑語、嬉笑怒罵。但各種格格不入的微商廣告，卻打破了既有的環(huán)境，實在難以討喜。不難想象，這場風口之下，朋友圈里的微商會越來越多。當茶館里叫賣聲此起彼伏的時候，用戶們是繼續(xù)忍受，還是會選擇離開？借用俏十歲創(chuàng)始人武斌的話：做微商就像洗澡，隨時想洗都可以去洗。但是，一定要調(diào)好水溫，過熱了一定會被燙死。

回顧本周重要電商新聞，整理如下：6月1日零點過后僅13分鐘，天貓服飾行業(yè)成交額就超去年全天。手機電器行業(yè)8小時成交超去年全天，開場10分鐘內(nèi)蘋果、海爾、美的、奧克斯等品牌成交紛紛破億。小米8新品在天貓全球首發(fā)，60秒就被一搶而空。剛在A股上市的科沃斯，掃地機器人DJ35一分鐘銷售近5000臺。AAPE在半小時完成日銷10倍的銷售，潮牌CLOT開場48分鐘完成去年618所有銷售。天貓618首日僅一小時，激光導航掃地機、食物垃圾處理器、抽濕器等都是同比十幾倍乃至二十幾倍的增長，蒸汽拖把更是同比增長100倍。數(shù)據(jù)顯示，京東618開場一小時，累計下單金額達到50億元，同比增長130%。618首日，臥室、客廳、兒童等家具銷售額均達去年同期的2倍以上，家具品類全天銷售額達到了去年同期的2.48倍，拍賣整體成交額同比增長126%。家居日用品類中，一次性用品類目銷售額同比增長近110%，銷量同比增長180%。收納用品銷售額同比增長近120%，知名收納品牌禧天龍銷售額同比增長超過7倍，愛麗思銷售額同比增長超過2倍。雨傘雨具銷售額同比增長近100%，調(diào)性傘具品牌蕉下銷售額同比增長近5倍。家裝建材品類，618活動僅開始30分鐘，銷售額突破去年6月1日全天；全天銷售額同比增長近200%?！百徫锓窒砩鐓^(qū)”小紅書發(fā)布內(nèi)部信，宣布剛完成了一輪超過3億美元的財務融資，公司估值超過30億美金。本輪融資由阿里領投，金沙江創(chuàng)投、騰訊投資、紀源資本、元生資本、天圖投資、真格基金、K11鄭志剛在內(nèi)的新老投資人全部參與了此輪融資。小紅書成立于2013年6月，公開信稱2018年5月，月度活躍用戶接近3000萬。據(jù)媒體報道，此輪募集的資金將主要用于擴大和升級團隊，繼續(xù)加大在產(chǎn)品技術(shù)方面的投入，尤其是算法分發(fā)方面的基礎設施建設，為用戶規(guī)模的不斷增長做更好的儲備。國務院常務會議日前決定，從7月1號起，進一步降低日用消費品進口關稅。國務院關稅稅則委員會5月31日發(fā)布公告，明確了此次下調(diào)日用消費品進口關稅的稅目和稅率。此次降稅，涉及1449個稅目，平均稅率由15.7%降為6.9%。降稅范圍基本覆蓋了百姓日常消費的方方面面。這次下調(diào)日用消費品進口關稅，涉及的基本都是百姓日常生活中所需要的物品，小到一支鉛筆，大到旋轉(zhuǎn)木馬，還有林林總總的日雜百貨等。一旦政策實施，將更好滿足國內(nèi)百姓消費升級的需求。專家分析，我國日用消費品總體上國際競爭力較強，但品質(zhì)、品牌商品等國內(nèi)有效供給難以適應國內(nèi)消費需求升級，人民群眾對國外特色優(yōu)勢消費品的需求持續(xù)升溫。關稅稅率調(diào)整要從側(cè)重滿足國內(nèi)生產(chǎn)需要向兼顧生產(chǎn)和消費需要轉(zhuǎn)變。日前，蘑菇街宣布，推出商家管理“推優(yōu)汰劣”新細則，商品質(zhì)量和服務落后的商家，將會遭遇流量屏蔽乃至末位淘汰。其中，蘑菇街將重點針對平臺上的兒童服裝類目，開展全類目的商家教育和“推優(yōu)汰劣”工作。據(jù)蘑菇街相關負責人介紹，此次蘑菇街商家管理“推優(yōu)汰劣”新細則包括：在星級規(guī)則方面，增加店鋪服務指標，更全面綜合評定店鋪情況；在商家管理“汰劣”方面，店鋪各項指標排在底部的商家，平臺將進行流量屏蔽，對于店鋪各項數(shù)據(jù)不達標的商家，平臺將進行淘汰；在商品發(fā)布數(shù)量規(guī)則方面，商品質(zhì)量和服務落后的商家，商品發(fā)布數(shù)量將會受到嚴格限制。其中，兒童服裝類目將列入蘑菇街商家管理“推優(yōu)汰劣”的重點。在重點“汰劣”的同時，蘑菇街還將根據(jù)相關法律法規(guī)，針對不同類目商品的特征屬性做針對性的品質(zhì)管理，通過蘑菇街商品品質(zhì)監(jiān)控數(shù)據(jù)，使商品品質(zhì)判定有標準可循。同時，不斷優(yōu)化商品供應結(jié)構(gòu)，加大品牌優(yōu)質(zhì)商品引入，推廣優(yōu)質(zhì)商品，篩選優(yōu)質(zhì)商家的開展“超級品牌日”；通過打造“品質(zhì)商家”系列活動，鼓勵商家提供品質(zhì)商品，擴大品質(zhì)商品的覆蓋范圍；“神秘買家”作為蘑菇街質(zhì)檢團隊的一種隨機抽檢手段，將在現(xiàn)有管理的機制上，配合“推優(yōu)汰劣”，增大對重點類目的抽檢頻率。京東生鮮發(fā)布2018年戰(zhàn)略。京東集團高級副總裁、京東商城大快消事業(yè)群總裁王笑松透露，到年底7Fresh計劃開出50家門店，5年的目標為500家。據(jù)了解，7FRESH是京東線下生鮮超市，2018年1月4日，在試營業(yè)6天后，首家7FRESH亦莊大族廣場店正式開業(yè)。試營業(yè)期間，日均單店單日客流量達一萬人次以上；試營業(yè)首日，7FRESHApp注冊用戶數(shù)對比上線第一天增長3000%。另外，獲悉，京東生鮮于日前開通了1小時達的服務，目前已在北京部分區(qū)域試運行，京東生鮮總裁葉威在朋友圈表示，更多的區(qū)域正在開通。

“走出社區(qū)，蘇寧小店布局的不止于社區(qū)，在CBD中心，在高鐵地鐵樞紐站，都有小店的身影?！?月31日，618年中大促即將迎來開門紅。蘇寧線下業(yè)態(tài)率先發(fā)力，又一家蘇寧小店在成都正式開業(yè)，O2O小店模式正式突破500店大關。截至目前，蘇寧小店已覆蓋全國48座城市。隨著生鮮消費也日益成為新一代消費者新的需求點，社區(qū)便利店都開始試水“便利店+生鮮”模式，社區(qū)便利店好鄰居借助易果供應鏈，豐富店內(nèi)的生鮮產(chǎn)品sku數(shù)量;全時便利店也開啟了社區(qū)生鮮店——全時生活，為社區(qū)居民提供包括生鮮、餐飲、生活用品、居家等一系列的生活綜合服務。而蘇寧小店社區(qū)店作為蘇寧入局生鮮市場的“利刃”，以線上線下雙中心運營模式，精準地劃出了社區(qū)生鮮新市場的同時，也開始了大客流店與CBD店模型的迭代升級。盛于社區(qū)生鮮，又不止于此。開業(yè)500家小店只需150天今年年初，蘇寧小店開始第一波的開店潮。在18年第一季度，小店交出了開店190家的優(yōu)異答卷。在3月30日,小店最高做到133家店在全國43座城市同時開業(yè)。來到第二季度，小店持續(xù)通過“租、建、并、購、聯(lián)”的模式，繼續(xù)拓展全國布局。主打社區(qū)服務的概念，蘇寧小店已覆蓋近260個城市區(qū)域，建立了300多個會員社群，在售賣商品的同時，也為周邊用戶提供最快半小時配送、快遞代收發(fā)、金融理財、房產(chǎn)租賃、家政幫客等一站式服務。全國布局片區(qū)管理蘇寧小店全而精先后與海航冷鏈、崇明蔬菜等生鮮供應商達成合作，蘇寧小店率先在上海區(qū)域打出了“社區(qū)生鮮”的王牌，上架來自東南亞及上海當種植基地的應季有機和生態(tài)果蔬，在生鮮市場占據(jù)了獨特地位，總額取得近150%的銷售增長，單店銷售額增長最高超過6成。全國每一家蘇寧小店，既有蘇寧易購供應鏈的支持，也與當?shù)氐奶厣毯献?、賦能傳統(tǒng)老店品牌，提供充滿區(qū)域特色的商品。休閑零食、生鮮果蔬、酒水飲料，小店實體店面及APP虛擬貨架陳列的商品，都基于對當?shù)叵M者的市場調(diào)研，通過各城市片區(qū)自主開發(fā)、運營、市場推廣模式，及時且精準地上線最受當?shù)叵M者歡迎的產(chǎn)品，保持穩(wěn)定的貨架更新率。雙線優(yōu)勢凸顯打造智慧零售生態(tài)圈“我們有自己體系蘇寧物流的支持，有比行業(yè)更低的物流成本，商品的定價也會更低?！毙〉曦撠熑吮硎?，由于智慧零售雙線渠道的賦能，小店更注重用戶的消費頻次與對品牌的認可。店面選址優(yōu)勢，服務范圍不僅限于在20-200平米的店面，更能覆蓋周邊社區(qū)，滿足社區(qū)用戶的日常需求。線上，基于蘇寧智慧零售的大數(shù)據(jù)導流，配合優(yōu)惠活動，以10元到25元不等的獲客成本不斷吸引消費者。依托小店APP，實現(xiàn)門店外的電商平臺與半小時達配送，轉(zhuǎn)化率高達30%。線下，蘇寧小店重點突出環(huán)境、品質(zhì)與服務，并通過集團產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈、蘇寧會員體系、物流客服系統(tǒng)等增值服務提升顧客體驗。按照全年1500店的計劃，蘇寧小店作為智慧零售時代重塑流量入口最關鍵的一環(huán)，將以最快的時間完善最后一公里布局。在目前已覆蓋上萬小區(qū)的基礎上，蘇寧小店正以強勁的生鮮商品與極致服務打造社區(qū)的“共享冰箱”，并作為重要的雙線渠道，助力蘇寧618年中大促。

5月30日消息，在2018中國電子商務大會智慧生態(tài)——智能商業(yè)論壇上，國美零售控股有限公司首席財務官方巍發(fā)表了《以共享零售模式全面進軍“家生活”市場》的演講。他指出，國美正從國美電器真正的轉(zhuǎn)變?yōu)閲懒闶?，從家電市場進入到“家·生活”市場。在這個過程中，零售的市場隨著技術(shù)的發(fā)展，場景發(fā)生了無界的變化，而技術(shù)的發(fā)展也驅(qū)動了很多的社交、社群經(jīng)濟的發(fā)展以及分享的過程。所以“社交+商務+利益共享”的模式成為共享零售主要的核心。據(jù)悉，2018中國電子商務大會以“共創(chuàng)新時代鏈接新未來”為主題，由商務部電子商務和信息化司指導，北京市商務委員會主辦、北京電子商務協(xié)會承辦。國美零售控股有限公司首席財務官方巍溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。以下是演講實錄：方魏：謝謝主持人，謝謝大家。今天非常高興能夠有機會跟大家分享，共享零售，實際上剛才王晶女士創(chuàng)新旗幟講了提供零售的人工智能方面解決方案。今天主辦方挺會安排的，我們是一個典型的零售公司，我們是一個典型的老牌零售公司，31年了，我們可以看到國美它作為一個家電的零售商，它在整個互聯(lián)網(wǎng)時代、人工智能時代也在發(fā)生著很多變化，今天給大家?guī)淼闹黝}演講主要是以共享零售模式來進軍“家·生活”的市場。我們可以看到，從零售的進程里面，今天講的很多都是零售數(shù)據(jù)，我們可以看到，原來的零售更多是研究的商品，現(xiàn)在的零售更多研究的是消費者，因為過去是在商品供不應求的時候，生產(chǎn)商造什么我們賣什么，我們只要把商品做到最低實際上就會有更多的消費者來購買。現(xiàn)在時代發(fā)生了變化，消費者需要什么，生產(chǎn)商就要造什么。所以零售商就要把所有的環(huán)節(jié)進行打通，我們現(xiàn)在叫做真正的是以用戶需求為導向的過程。我們可以看到，國美從一個家電的零售商也在向“家·生活”進行延展，為什么要向“家·生活”呢？這個零售業(yè)進入到無界，沒有邊界了，過去這行業(yè)劃分了很多，比如說，做家電的、做家居的、超市的、百貨的，而現(xiàn)在因為技術(shù)的發(fā)展實現(xiàn)了很多原來零售邊界全部被打破。我們可以看到現(xiàn)在的消費者他實際上希望提供的是一整套解決方案，家電、家居、家裝、整體廚房、整體衛(wèi)浴、全屋智能解決方案等等。所以我們可以看到，國美也開始從家電領域進入到了家電、家裝和家居等領域，既是我們戰(zhàn)略的改變也是消費者需求的改變，橫向的邊界被打破了，我們通過大量的技術(shù)和場景進行了全鏈條的整合。所以大家可以看到，整個全屋解決方案是國美在向一個“家·生活”方面進行，解決的初衷就是國美要打開自己，無論從供應鏈、服務端甚至在數(shù)據(jù)端所有的平臺。所以這也是共享零售的基礎，在全場景里面來進行延展。國美正從國美電器真正的轉(zhuǎn)變?yōu)閲懒闶?，從家電市場進入到“家·生活”市場。在這個過程中，零售的市場隨著技術(shù)的發(fā)展，場景發(fā)生了無界的變化，而技術(shù)的發(fā)展也驅(qū)動了很多的社交、社群經(jīng)濟的發(fā)展以及分享的過程。所以我們可以看到“社交+商務+利益共享”的模式成為共享零售主要的核心。這是整個共享零售的原創(chuàng)圖，在這里面可以看到，它分為了界面端和后臺的供應鏈端，界面端已經(jīng)實現(xiàn)了線上、線下的融合，我們看到，有很多的用科技來創(chuàng)造的智慧型門店、智慧型運營，其實都是在前端的界面端進行了延展，在這里面形成了線上、線下的互動，也就是說通過什么樣的渠道購物消費者已經(jīng)無所謂了，很多的人希望在家里來進行購物，但是也希望能在實體店里面最好有人給他做展示。比如用線上來進行短視頻的鏈接、跟店里的店員進行全場景的分享，這個人不用到店，因為他在家里面也可以分享店里面所有的場景。有的是在店里面購買的時候一鍵完成線下體驗，線上下單，可以看到人是自由的穿行，用技術(shù)形成了很多的鏈接和鏈條。線上和線下的融合是交融的融合過程，后面所有的供應鏈是一致的，商品端、庫存和物流、服務、數(shù)據(jù)、會員都是一致的。后面的系統(tǒng)全部都是共享開放的，前臺的界面端形成了一個立體的界面，實現(xiàn)了與用戶的智慧交融，后面形成的共享的供應鏈體系，來完成對它的支撐。這時整個商業(yè)場景，都發(fā)生了很多變化。這個場景里面打造具體家電、家裝綜合性體驗館，打造了小店社區(qū)店O2O的小店，進入到了四五線里面的綜合類、融合性的數(shù)字門店，其實都是在這樣一個架構(gòu)底下完成的。在這么一個架構(gòu)里面實現(xiàn)了人與人銜接、人與商品的銜接、人與服務的銜接，零售的本質(zhì)還是在研究商品、服務，把好的商品、好的服務推送給適合的人，不是說簡單的只有商品、只有服務，消費者就會接受，而是千人千面，什么樣的人需要什么樣的商品、需要什么樣的服務，這就是技術(shù)所賦予到零售里面，零售像插上翅膀一樣形成科技零售。我們可以看到，在整個場景端里面，在共享零售的模式底下，基本上從國美的零售，這四個維度進行了賦能過程，第一，開放跨場景的深度運營，線上、線下的場景全面開放，通過開放平臺來共同運營恰“家·生活”的場景。第二，提供了豐富場景，形成線下體驗、線上下單的交融的立體店。在立體店里面人所有的行為和畫像都在這里面進行了記錄，以前更多記錄的是線上的行為路徑，而現(xiàn)在所有的實體店實現(xiàn)了數(shù)字化，把消費者在不同的場景里面所需要的綜合性需求都進行記錄、分解、分析后，給消費者提供相應的推薦。在交易前中后是一個全生命周期的服務進程，以前提供的服務都是單獨的送貨服務、安裝服務，現(xiàn)在這個時代里面價值是入戶服務，能通過這個服務形成用戶深度鏈接，第一，入戶了以后能給消費者做成全套的智能解決方案，來形成智能化的家庭領域安裝。第二，我們可以通過APP后端給消費者做服務的物聯(lián)，提供服務的算法。所以在這里面不僅場景端、供應鏈端、以及服務和后服務端都可以提供技術(shù)，來進一步提升消費者的黏性，這就是這個時代用技術(shù)賦予零售的方式。通過開放場景、豐富場景的內(nèi)涵、多元的數(shù)據(jù)以及全生命周期的服務，形成了共享零售對零售賦能的方法。在國美來看，深度的運營方式是挖掘通過場景的賦能產(chǎn)生的算法，，分析用戶想要什么，來反向定制商品。而不是我們讓商家制定什么商品，商品再找什么用戶。，這就是大家所說的反向定制方式。目前國美這個體系，能夠真正的實現(xiàn)O2O的反向定制。目前國美48%的商品都是差異化商品。比如，我們跟海爾，看到了整個在彩電領域的市場，除了40吋、42吋、50吋、55吋、56吋，還有小眾的47吋，國美進行大量定制，推給所需要的人群，產(chǎn)生了很多高性價比的產(chǎn)品。類似這樣的定制方案都是在需求被清晰挖掘后所產(chǎn)生的方案，這是國美深度運營對零售的賦能。第二，目前國美已經(jīng)進行了線下體驗、線上下單，整個的雙平臺交融穿行，在實體門店里面大約是8小時的體驗時長，但通過手機，突破了場景和時間限制，這就是全立體的交融。這個全立體交融里面最大的價值是所有的24小時之內(nèi)，人在雙平臺立體店里面穿行，所有數(shù)據(jù)全部都沉淀到后臺的大數(shù)據(jù)工廠里，在這里挖掘每一個用戶、每一個會員行為，通過各種算法進行行為分析，，一方面是向會員進行個性化智能推送，一方面是形成聚合數(shù)據(jù)以后，跟工廠開始進行集中的反向定制，因為我們一年一千億的銷售額完全有能力一次定制大約十億以上的商品來進行銷售，這里我們形成用戶跟工廠之間的連接鏈條。這是一個重要的場景。第三，在數(shù)據(jù)處理方面我們跟很多的公司進行了縱橫的聯(lián)盟，通過這樣聯(lián)盟合作把數(shù)據(jù)進行了深度挖掘，在挖掘過程中，首先完成選品，選擇出來合適的商品給到合適的用戶，其次要進行擴品，我們一方面可以進行自營的采購，一方面可以打開平臺進行擴品，讓別的商家進入到國美平臺進行銷售。這里面也同時給商家賦能了相應的客戶端需求。最后可以進行商品的定制。選品能力、擴品能力和定制能力，都是在大數(shù)據(jù)的基礎上形成的，國美對超過2億的會員都進行了深度挖掘，從而產(chǎn)生賦能和復購，這是整個科技領域里面給零售帶來最大的貢獻，因為原來我們零售里面的門店從來沒有被數(shù)字化的時候，根本看不到這些用戶里面的實際行為，我們就產(chǎn)生不了賦能，而現(xiàn)在這些技術(shù)手段實際上讓零售插上了翅膀。在國美的后服務平臺里，我介紹一下服務的可視化，所有的物流服務、送裝一體化服務都是可視化的。其中有一點是送裝一體化，其實在市面上送貨、安裝現(xiàn)在大部分仍是分離的，而我們現(xiàn)在送裝一體化已經(jīng)覆蓋全部一二線城市，讓用戶在一個時間段里完成送貨和安裝在以前是不可能的，因為送貨工人不一定會安裝的，安裝工人不一定會送貨的。這里面怎么組合呢？我們是通過算法知道什么時候送貨到家，貨到家以后提前半個小時通知安裝工過去，這樣形成了無縫連接。所以我們可以看到，技術(shù)手段可以形成物流的可視化、送裝一體化和后面智能型的客服以及鏈接。在這個里面全生命周期的服務里面還有一個發(fā)揮重要作用的平臺——智能的后服務，現(xiàn)在市面上的服務一般是把電器安裝過去了、凈水器安裝過去了、電冰箱安裝過去了、空氣凈化器安裝過去了就算服務的結(jié)束，而我們通過這個搭建了智能平臺，可以幫助用戶監(jiān)控家里的水、空氣，家里的水、空氣不一定數(shù)據(jù)傳遞到了云端，因為涉及到用戶的隱私所以只是回傳到用戶自己的手環(huán)上，用戶自己在家里面是可以不斷的監(jiān)控自己的水質(zhì)、自己家里的空氣。很多用戶裝了凈水器以后，如果不經(jīng)常換濾芯，出來水比我們沒裝還要臟。在這里面通過這樣一些傳感和數(shù)據(jù)的共享，我們不斷的可以使用戶看到機器的狀態(tài)、空氣質(zhì)量、水的質(zhì)量，從而產(chǎn)生更多的消費，我們也可以免費換濾芯，去做清洗，這樣就進行了一個閉環(huán)的鏈接，從我們的角度來說是通過更多的服務來提高用戶黏性。這個服務的基礎是讓所有的空氣跟水顯性化數(shù)據(jù)化，為此我們搭了整個的后服務平臺，通過服務平臺，把家里的電冰箱、洗衣機、空調(diào)全都連起來，即是大家所說要做全屋智能解決方案，再加上后服務物聯(lián)，實際上就是用智能零售的后服務搭建設一個平臺來做監(jiān)控。在這里面可以看到，這是整個數(shù)據(jù)的傳導，通過國美管家的平臺形成對家庭里面智能產(chǎn)品數(shù)據(jù)的回傳形成服務的鏈接，我們在智慧型的零售過程中，提供了從后服務，服務端形成智能解決方案。這里也可以看到，國美共享零售，第一，開放所有的商品，把國美的商品后面的物流、售后體系全面開放給用戶支持他們進行分享。第二，我們線上、線下的門店進行了交融互通。第三，把自己原來有形的物流、大數(shù)據(jù)等進行了開放和分享。在這里面形成了分發(fā)體系，也形成了自己的社交體系，現(xiàn)在這個社會既是一個線上線下穿行體，又是社交社群體，國美又建立了“美”系列，國美的商品、物流、售后全部都開放，在開放的基礎上形成了分發(fā)流，通過這個分發(fā)流，用美店的方式形成了商品的共享。人人都可以來分享我們的商品，在美店上隨便一鍵就可以開一個小店，這些小店的商品從哪兒來呢？從后臺的數(shù)據(jù)庫里面來，國美的供應鏈采購的商品都可以分享。商品賣出去以后，誰來承擔售后呢？國美來承擔，誰來承擔物流呢？國美來承擔，大家更多的幫國美賣、賣、賣，其實這也是一個分發(fā)流產(chǎn)生過程。每個人都會因為分享而獲利，再受利益的驅(qū)動而進行分享。因為分享，有的人要逐利，有的人要達到心理的滿足感。所以這是以美店為主導的載體，我們通過了美信、美媒一系列產(chǎn)品，希望大家可以有機會品鑒一下我們的產(chǎn)品，美店形成了人與商品的連接，美媒形成了人與廣告主之間的連接，美視形成了人與內(nèi)容之間的連接，所有這些連接都會帶來自發(fā)的分發(fā)流，通過分發(fā)流產(chǎn)生了社會性的分發(fā)渠道，我們管它叫社交形成自發(fā)的引流點，這樣就可以通過社交場景帶動流量、通過開放供應鏈來形成自發(fā)的流量產(chǎn)生，這是整個國美社交分享的邏輯。通過分發(fā)流可以在整個渠道里面降零售商的成本，降低渠道之間的傳播成本，這樣就形成了更新型的通過共享零售的分發(fā)流體系。所以國美通過線上、線下的融合國美現(xiàn)在擁有超過2億的會員，希望在未來三年使國美通過智慧零售、共享零售能使國美服務到一億的家庭。最后，因為這個社會是一個分享時代、共享時代，今天來的都是大咖，我想用凱文·凱利的一句話來作為我們主題演講的結(jié)束語，共享更像是一種態(tài)度，一類技術(shù)，一些工具，可以推進協(xié)作、共享、聚合、協(xié)調(diào)、靈活機構(gòu)以及其他各種各樣新興的社會合作的形式，它是前沿，它是創(chuàng)新的沃土，這種完全去中心化的力量幾乎是開始解決問題的最佳方式。謝謝大家！

5月31日消息，獨家獲悉，將東北大米放在易拉罐里的“龍米”將于今年年末在上海開出首家智能24小時米文化主題形象店，主要銷售大米深加工產(chǎn)品。對標星巴克的體驗店龍米聯(lián)合創(chuàng)始人孫語澮介紹，龍米體驗店是一個對標星巴克，并且可以傳承米文化的生活、社交空間：提供以大米為原料的飲品（米糊等）、米飯料理等，同時設置體驗區(qū)，讓消費者親身體驗飯團等大米相關產(chǎn)品的制作。據(jù)悉，龍米成立于2014年，經(jīng)營從大米種植、加工到銷售的全鏈路業(yè)務。其特點是，用易拉罐包裝銷售，讓東北大米成為品牌“標品”。龍米擁有完整的大米供應鏈，在東北五常地區(qū)管理種植4萬畝稻田，并現(xiàn)代車間進行加工，日產(chǎn)能力達150萬噸。2015年之前，龍米團隊主要在建設上游供應鏈，2015年開始銷售產(chǎn)品至今，在沒有投入營銷投入的前提下，龍米銷售額已經(jīng)超過2億元，2018年銷售額很可能突破3.5億元。包裝在易拉罐里的大米孫語澮說，龍米的種子用戶來自眾籌項目的3000個家庭，其中大部分是三口之家，而這批種子用戶的特質(zhì)也決定了龍米的目標用戶?！耙桌薨b的靈感源于日本大米的塑料罐。”她介紹，創(chuàng)始團隊受到啟發(fā)后，選擇了達到食品級安全的易拉罐作為龍米的包裝，一方面充氮技術(shù)保鮮效果好，另一方面其容量也剛好滿足目標用戶的需求——三口之家一餐的飯量。在她看來，新一代消費者對商品的追求已經(jīng)不止于實用性，還要好玩、好看。主管營銷業(yè)務的她，確實也采取了和江小白類似的方式，為易拉罐制定了主題，添加了文案，讓用戶更愿意在社交媒體中秀出來。社群、營銷方面的創(chuàng)新，讓龍米線上重復下單四次以上的復購率已經(jīng)達到35%，每個月在平臺中產(chǎn)生消費的用戶已經(jīng)超過20萬人。東北大米的品牌化之路孫語澮指出，大米市場的環(huán)境并不理想，存在價格體系混亂、沒有品牌概念、陳米假米泛濫等問題。以價格為例，東北大米的市價跨度很大，每斤10~60元不等，而即便是最好大米稻花香2號，理論上單價也不能超過30元。龍米產(chǎn)品的單價在10~20元之間，每個價位的大米種類不同，包括稻花香2號和多種東北大米。龍米認為，由于消費升級，大米市場未來也會走高品質(zhì)路線，那些“可以吃但無法勾起食欲”的大米一定會被淘汰。目前，龍米按月打磨新鮮大米，“沒有陳米”是龍米保證產(chǎn)品品質(zhì)的基準。據(jù)悉，龍米的在黑龍江、廣東、上海設有三個大倉，并以社區(qū)店為前置倉，讓銷售渠道覆蓋了線上和線下：線上：約占整體銷售額30%，有小程序“龍米大飯店”和本來生活等第三方平臺。線下：約占整體銷售額70%，其中一部分來自連鎖社區(qū)店、禮品定制等，另一部分來自與品牌餐飲連鎖的合作，如西貝莜面村。未來，龍米的重點仍是toC業(yè)務，只會借助toB業(yè)務穩(wěn)定銷售額，作為整體業(yè)務的支撐?！?018年，龍米要進行營銷投入了。”孫語澮補充道，龍米將主攻社交環(huán)境中的精準流量抓取C端用戶，會員技術(shù)開放方面也會投入更多。

從目前來看，整體的外賣市場呈現(xiàn)快速爆發(fā)的增長態(tài)勢。首先和大家分享一組數(shù)據(jù)，據(jù)有關的數(shù)據(jù)，2017年我國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達到了3.43億，較2016年底增加了1.35億，同比增長了64.6%。其中手機網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達到了3.22億，增長率66.2%。也就是說在當前的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，整體的用手機來去解決他的這種日常的生活便利性，現(xiàn)在已經(jīng)達到了一個極大的規(guī)模，3.43億是不小的一個規(guī)模。并且大家特別要看著3.43億當中，是我們目前做快消品、做零售特別要抓住的一部分用戶。因為目前的3.43億當中，相當一部分是25到35，特別是上班一族，白領一族，是現(xiàn)在的目前白骨精或者講現(xiàn)在小白領這樣的一個消費群體。數(shù)據(jù)顯示2016年我國的在線外賣市場規(guī)模達到了1657億，增長率是36%。那么到17年規(guī)模已經(jīng)突破了2000億。2018年預計外賣餐飲是達到2300億，預計整體的外賣市場也是餐飲+其他的快消品預計總額將突破3600億。我看到的數(shù)字：整體快消品市場是7萬億，餐飲規(guī)模在35000億左右，如果這個規(guī)模達到了2300億，包括3600億的話，已經(jīng)占比達到了比較高的一個份額。還需要注意的是，加班、周末聚餐、下午茶、宵夜等這些訂餐場景的出現(xiàn)，使外賣整體的消費呈現(xiàn)了一個多元化的趨勢。那么有一個數(shù)據(jù)，僅餓了么平臺就有接近30%的交易額，是由這些非就餐時間段的訂單完成的。目前來看外賣平臺已經(jīng)帶來了一個新的消費場景，原來這些場景是我們終端零售店所不能滿足的一些場景，那么現(xiàn)在通過外賣平臺已經(jīng)給我們切分出了一個新的消費場景，滿足了新的消費者的需求，這個是大家更需要特別關注的。目前來看外賣的主體還是餐飲，但實際上外賣平臺已經(jīng)構(gòu)建起了一個新的到家的渠道模式，這是大家特別要注意，我覺得通過外賣平臺，實際已經(jīng)搭建起了一個新的到家的新渠道模式?，F(xiàn)在看這個新渠道體系還沒有得到廠家、經(jīng)銷商包括零售商的高度重視。我覺得現(xiàn)在不僅是零售商要關注，包括廠家、包括經(jīng)銷商都需要關注，這個渠道是一個新的到家渠道模式體系，新的渠道體系是對所有目前做快消品行業(yè)的各個環(huán)節(jié)都能帶來非常重要的價值。如果目前從廠家到經(jīng)銷商到零售商更能重視這個體系，把更多的資源投入到外賣平臺，那整個平臺的爆發(fā)我想肯定不是這么一個數(shù)值。去年我在大連走市場的時候和一個小店老板交流，小店大約也就是二、三十平方，不是很大，在各學校附近，老板年紀不大，老板和我講他現(xiàn)在主要要靠外賣平臺，他說每天的通過這幾個平臺走的訂單量是2000元左右，基本占銷售的50%左右。所以在現(xiàn)在情況下，你整體的要想做好你的店，必須要把到店的銷售做好，通過有關的平臺，一定要把到家的這種銷售也要把它好好的抓起來。并且我分析未來來看，外賣平臺還將以其可以快速實現(xiàn)到家以及到達不同需求場景的便利性，未來還將呈現(xiàn)快速的爆發(fā)。所以我建議廠家包括我們經(jīng)銷商企業(yè)、零售商務必要高度重視到家模式，外賣平臺的價值，這將會幫助企業(yè)開辟出一條新的到家新渠道?，F(xiàn)在來看，目前你光會做到店肯定不行了，你必須要學會做到家，那么現(xiàn)在做到家，可以有多種方式，或者是自己做，像盒馬他自己做，借助現(xiàn)在這些外賣平臺，他已經(jīng)給你搭建了一個到家的平臺模式，你趕快要學會借助這些平臺模式來做到家，這個是非常重要的。對接這些外賣平臺會對你帶來什么？最主要的他會給你帶來新的銷售的增量。主要體現(xiàn)在兩個方面，第一是帶來新的消費人群，這個是大家特別要看到的。從我和閃電購金總交流的情況，包括我最近看物美，因為物美在做多點的模式也是做到家，這兩家企業(yè)的一些數(shù)據(jù)來看，通過外賣平臺較好地解決了企業(yè)流失的年輕消費群體。那么通過外賣平臺可以較好地解決企業(yè)流失的年輕消費群體的問題?？吹胶贾萋?lián)華的數(shù)據(jù)，包括物美的聯(lián)想橋店的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示這些年輕消費群體通過用外賣平臺鏈接他們，滿足他們到家需求的方式，平均的這一類消費群體增長比率達到了7%。也就說企業(yè)通過外賣平臺能夠較好的服務了年輕消費群體。目前看外賣平臺的消費主力是年輕消費群體，也就是當前的主力消費群體，他們有強烈的到家需求，企業(yè)通過外賣到家模式，可以更好地服務好這些年輕消費群體，這對企業(yè)是非常重要的，因為傳統(tǒng)的到店模式已經(jīng)不能滿足他們的到家需求。第二個能給企業(yè)帶來新的需求場景。正如上邊我和大家分享的一些數(shù)據(jù)所顯示的，外賣模式，30%的需求場景是加班，周末聚餐，下午茶宵夜等等場景，那么這些場景在沒有外賣模式的情況下，以往的這些需求場景沒有得到更好地滿足，這樣的需求場景是所有的企業(yè)都應該特別重視于挖掘的需求場景，也或者講未來是一種非常有潛力的需求場景。包括現(xiàn)在講在惡劣天氣的情況下，外賣更是實現(xiàn)了完整的便利服務。盒馬的侯毅在多次場合講過，越是下雨天盒馬的線上訂單越是集中爆發(fā)，而在以往的這樣的天氣情況下，作為零售店大家都有體會，一下雨，天氣不好，基本就沒有生意了，但是有外賣平臺完全不一樣了。以上兩個方面的增量市場對企業(yè)都是非常重要的，所以面對新的增量市場，不論是廠家、經(jīng)銷商還是零售商，都應該特別重視一個新的市場。如果能夠帶來30%增量的話，市場潛力是非常巨大的。我們現(xiàn)在都看終端銷售的下滑，客戶的流失，但是新的渠道市場是給你帶來了把你流失的客戶幫助你拉回來，然后能給你帶來30%的增量市場，那是了不得的。因此不論是廠家還是渠道商還是零售商都應該高度重視認真研究增量市場，如何更好的挖掘增量市場的潛力，更好的對接外賣平臺。第二個能給企業(yè)帶來的重要幫助是幫助你完成顧客注冊，或者叫幫助你完成顧客鏈接。目前看外賣平臺還將為企業(yè)帶來的是協(xié)助企業(yè)完成用戶的注冊，這可能將會是對企業(yè)更有重要的價值。從一定角度上講，外賣平臺運作好的話，可以幫助企業(yè)有效補充更重要的一部分消費者會員，通過外賣平臺獲取這一部分消費者信息，對企業(yè)完整起你的會員體系非常有價值。一定要看在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，你用更多的外賣平臺建立起與目標消費者的鏈接非常重要，現(xiàn)在的消費者購買商品的方式是搜索，然后就是這幾家外賣平臺，你一定要對接用這個平臺給你創(chuàng)造的這種條件和機會來去連接你的目標消費者，特別是當前非常重要的這些年輕目標消費者，這是對你更加重要的。第二個方面簡單和大家交流一下，如何做好對接外賣平臺。那么目前看外賣平臺主要集中于美團、餓了么、百度外賣、京東到家這四大家。目前也看到一些企業(yè)在積極的對接外賣平臺的新的運作模式。像今年我看到動作比較大的是沃爾瑪，當然包括像步步高也動作比較大，沃爾瑪今年專門開出了惠選店的模式，它主要現(xiàn)在是和京東到家合作。當然現(xiàn)在也有很多的一些包括連鎖企業(yè)，還有更多的一些店，也在做這種模式的探索。目前看零售企業(yè)動作比較多一些，但是廠家包括我們一些經(jīng)銷商還沒有太多的動作，需要廠家和經(jīng)銷商趕快行動起來的。因為廠家、經(jīng)銷商第一是這些場景你需不需要？第二，是這些目標消費者你需不需要去聯(lián)系？第三，像這樣的一些外賣平臺，它可以幫助你搭建起這種鏈接，特別是非常重要的一些目標消費者，你需不需要去借用這樣的平臺？因此我的觀點對接外賣平臺不僅是零售商，應該積極探討，廠家，包括我們經(jīng)銷商都應該去積極探討。我建議企業(yè)對接外賣模式，不能簡單的只是考慮一般地增加銷售，這么一個底層的認識，需要上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的認識，所謂戰(zhàn)略層面你一定要把它提到一定的高度。這是當前你做零售轉(zhuǎn)型必須要做的一個東西，你現(xiàn)在不做到家，還講做零售肯定是不完整的。我分析未來O2O到家模式肯定是非常主要的零售形式之一，也就是說未來的零售肯定是到店、到家，平臺肯定是一個幫助你實現(xiàn)到家得很重要的形式之一，將會占據(jù)非常重要的市場份額。目前雖然是以餐飲為主，但是未來肯定會在更多的品類領域發(fā)揮出價值。美團的口號就是，美團外賣，送啥都快。目前我們更需要看到現(xiàn)在這種平臺的渠道已經(jīng)搭建起來了，并且很完整了，這四大家已經(jīng)比較完整了，未來可能還跑出其他的一些平臺來，并且還需要特別看到現(xiàn)在消費者的需求習慣已經(jīng)培養(yǎng)起來了。我覺得現(xiàn)在不僅是年輕的，包括更多的人未來都會有這種消費習慣出來，所有的商品需求未來都可能通過這種外賣平臺實現(xiàn)銷售，建議我們所有的企業(yè)都要高度重視探索到家模式，高度重視對接外賣平臺。在對接的過程當中，我的建議不能只是簡單的對接一個或者兩個平臺，應該能夠?qū)铀械钠脚_。因為目前看這四大平臺各自都有自己不同的流量，也有自己不同的操作模式，也都會為企業(yè)帶來非常有價值的增量市場。因此從這么一些方面去認識，做外賣對接這些外賣平臺要確定發(fā)展目標，我覺得在目前的情況下，從零售店這個角度來講，短期目標應該做到占你總銷售的30%左右，這樣是合理的。你只有確定目標，好好的把它操作起來，你可能才會占領這個渠道，你如果現(xiàn)在僅僅是把它作為一種補充的，作為一種說一般的認識，可能很重要的一種渠道最后被你給做完了、做砸了。遠期目標我覺得可能達到會百分之五十以上的訂單比率。像盒馬他現(xiàn)在門店的目標線上訂單的占比要達到50%以上，我覺得達到50%以上，可能在一段時間來看這不是一個夢想。做到家模式對接這些外賣平臺，不能只是簡單地把目前線下的商品放到線上，或者講你也不能只是簡單的用你現(xiàn)在到店的營銷形式來去做外賣平臺，也不能只是簡單作為企業(yè)，我隨便找一兩個人，你去簡單操作一下這種應付式的操作，這樣不可能做好這個事情。前一段時間我在深圳特別去看了惠選店，他目前有幾個操作方面的問題，第一，它沒有解決好他的顧客到店的體驗問題。你像我們看盒馬，盒馬他首先解決的是他的顧客體驗，他已經(jīng)把整體的門店變成了一種體驗式的方式，但是從惠選他沒解決好，第二個它現(xiàn)在只是還是用現(xiàn)在的商品的理念去把商品搬到了線上，這個也不行。比如說像現(xiàn)在京東到家，他所展現(xiàn)的還是什么生鮮、糧油、調(diào)味、休閑等等，這樣肯定不行?，F(xiàn)在做到家，我的建議，你需要結(jié)合企業(yè)的實際作出一系列的調(diào)整，提出三個方面的建議。第一你要重構(gòu)商品體系。這個里邊一定要看到到家需求、到店的需求，不論是消費人群和這些消費人群的消費訴求點是有比較大的差異。線上需求更多體現(xiàn)的是場景化的需求，所以到家模式的商品組織要切場景。還是用現(xiàn)在的商品分類，把商品搬上去肯定不合理。我在盒馬的幾個群里，我就關注他的一些商品推送的特點是切場景，比如說早餐場景，午餐場景，或者到了下午的時候下午茶場景，一定要切場景，你看它現(xiàn)在目前整體外賣的發(fā)展趨勢，我在前面和大家講的時候也特別提到一定是切場景的概念。健康早餐，健康午餐，健康下午茶，出行便利等等，你必須要做，包括你的在線上到外賣平臺上，你做的商品展示都要把場景作為一個主要的訴求點。你如果還是在線上展示的是生鮮、糧油、調(diào)味，我覺得不太符合這種線上的場景化的要求。要根據(jù)對接外賣的消費需求重構(gòu)商品體系。外賣的商品，它更應該體現(xiàn)的是一種生活方式的概念，不能是簡單的商品外賣，它更需要的是滿足早餐、午餐、加班、聚會、夜宵等需求場景，其商品更應該是滿足目標消費者的一個調(diào)性。一定清楚你是做外賣的目標消費群體是哪一些。現(xiàn)在如果是針對的是一些25到35，這些在辦公室特別像宜快宜慢徐總他的店大部分都是在一些比較有品位的寫字樓附近，你的外賣商品必須要做出一個調(diào)性來，你的這些商品還是用這些很普通的商品，比如說還是用什么綠茶、紅茶、方便面，你這樣的話我覺得可能會不符合這些消費需求的調(diào)性。我們在外賣平臺上的商品展示不能簡單的按照傳統(tǒng)的分類，什么生鮮、日配、糧油、休閑食品等等，線上的展示要切場景。既然把外賣到家模式作為戰(zhàn)略性的考量，因此企業(yè)要圍繞探索新模式重構(gòu)企業(yè)的運營體系，要配備專門的團隊，包括這個團隊，應該配的力量比較強。當然這個團隊是放在運營環(huán)節(jié)，還是放在采購環(huán)節(jié)，大家根據(jù)情況來去考慮，甚至我覺得這個應該是單獨的一個團隊，然后是要求我們的采購和運營去圍繞他去做好服務，因為我們未來肯定是需要構(gòu)建以消費者為中心的一個體系，那么做外賣，運營的線上流量，他的做消費者為中心，做的是會員營銷，因此它應該成為一個中心的一個模式，而不是附屬于采購或者是運營。而且這個團隊他要探討的是線上營銷的一些新的模式，我覺得目前我們做線上肯定要探討一些新的模式，還是把原來的什么特價了等等這些模式做出來可能不太符合，需要根據(jù)目前以顧客價值為中心、以你的線上平臺的這些目標顧客作為特定的消費者，去探討一些新的模式。對于廠家和經(jīng)銷商可以結(jié)合實際探討不同的與平臺的交付模式，以及平臺之間的合作方式。其實現(xiàn)在有些經(jīng)銷商在做這一方面的探討，前一段時間我在廣州和一個經(jīng)銷商朋友探討過這一方面，他就想用這種前置倉的方式來完成對平臺的商品交付，包括他也想自己做到家，然后再對接有關的平臺。我覺得未來經(jīng)銷商借用這些新的平臺模式做到家，這種模式是要探討一些新的東西出來，可能在整體的模式轉(zhuǎn)換過程中，需要廠家構(gòu)建出一種新的運作模式，或者是廠家直接操作，或者是指導經(jīng)商操作。我建議包括廠家、經(jīng)銷商一定要看清，對接外賣平臺發(fā)展到家模式是必須要去做的，積極嘗試，這一定是未來的一條重要渠道。那么對于零售企業(yè)要圍繞對接平臺發(fā)展到家模式，構(gòu)建新的總部與門店的運作體系，總部做什么，門店做什么，可能在整個的體系當中應該是門店為主體，但是你需要圍繞這個模式來去做一些新的一些轉(zhuǎn)換，比如說你對門店的考核，包括對門店的管理指導，要做一些新的模式出來，特別是門店一定要重視發(fā)展對接外賣平臺的機會，可能現(xiàn)在很多店長很著急，業(yè)績完不成，但是有了新模式又不重視，這是很多企業(yè)碰到的一個很突出的問題。店長要根據(jù)這些新的模式，構(gòu)建起到家模式新的運營體系來。再一個建議大家要用信息技術(shù)打通平臺，才能提升你的運營效率。目前看你對接四個平臺，本身四個平臺，這是需要不同的數(shù)據(jù)或者不同的運營去支持。目前還非常重要的事，需要把外賣平臺的一些數(shù)據(jù)和你現(xiàn)在的ERP數(shù)據(jù)打通，所以在這種情況下，你必須要借助一套現(xiàn)在目前信息化的工具。目前閃電購他現(xiàn)在這套體系可以有效的幫助企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對接外賣平臺，并且它還是一個SaaS模式，SaaS模式應該整體是不需要大家更多的付費去購買這套系統(tǒng)，能夠可以有效的幫助到企業(yè)。可以幫助企業(yè)打通ERP數(shù)據(jù)，你的庫存數(shù)據(jù)，你不能是每天通過人工去把它輸送到四個平臺上去，最好是通過這種系統(tǒng)幫助打通你的ERP庫存數(shù)據(jù)和你線上的一些銷售數(shù)據(jù)，必須要通過這種系統(tǒng)這去改變你的效率，并且做到線下數(shù)據(jù)和你線上的數(shù)據(jù)同步，否則你線下數(shù)據(jù)變了，線上數(shù)據(jù)你馬上就要更改，因為門店每天的數(shù)據(jù)它一直處于一個動態(tài)之中，只有通過數(shù)據(jù)連接起來才能解決這種同步的問題。目前外賣他是講究效率，怎么去解決效率高，你對接了這么多的平臺，怎么去保證按照外賣平臺的要求。你出貨需要有一個訂單的處理，包括訂單的分發(fā)，包括最后一些商品的門店合流以及實現(xiàn)快速交付這一個過程，都需要你通過現(xiàn)在這些信息技術(shù)手段來去幫助你解決這一方面的效率。再是幫助企業(yè)可以抓取線上的一些用戶數(shù)據(jù)，并且實現(xiàn)線下的用戶數(shù)據(jù)與線上用戶數(shù)據(jù)的打通，是企業(yè)能夠建立起一個完整的會員數(shù)據(jù)體系，為企業(yè)實現(xiàn)更好的會員管理、會員營銷建立起一個完整的數(shù)據(jù)體系，這個也非常重要。你現(xiàn)在想對接外賣平臺，沒有信息技術(shù)的支持無法實現(xiàn)正常的運轉(zhuǎn)?？傊F(xiàn)在目前看外賣市場到家模式已經(jīng)成為非常重要的一個零售市場，未來還將呈現(xiàn)快速發(fā)展，對廠家也好，我們經(jīng)銷商也好，包括零售商也好，都會成為一個非常重要的市場領域。所以目前我建議大家一定要高度重視對接這些外賣平臺。好，今天晚上我和大家做這樣一些分享，大家有什么問題可以提出，來我們做一些交流。

5月24日消息，阿里系公司集體大漲，截至發(fā)稿，阿里影業(yè)漲27.17%，報1.17元，成交額為3.186億；阿里健康漲10.75%，報7.52元成交額為3.078億。消息面上，阿里影業(yè)公告稱于2018年5月21日，公司根據(jù)股份獎勵計劃條款，以零代價向328名獲選雇員授出9437.86萬股獎勵股份，當中2名獲選雇員為公司關聯(lián)人士，惟授出事項須待承授人接納后，方可作實。根據(jù)上周的業(yè)績公告顯示，2018財年，阿里健康實現(xiàn)收入24.43億元，同比增長414.2%；經(jīng)調(diào)整后利潤為800萬元，首次扭虧為盈。期內(nèi)收入與毛利的增長主要由于健康產(chǎn)品銷售業(yè)務和電商平臺服務收入的快速成長。因看好阿里健康在電子商務領域的領先地位和不斷增長的市場份額，招商國際近日就給予公司“買入”評級，目標價為6.80港元。分析還強調(diào)，阿里健康背靠阿里集團優(yōu)勢，擁有直達C端的移動互聯(lián)網(wǎng)接口，數(shù)據(jù)變現(xiàn)有望隨著流量與ARPU值的雙升而從B端廣告與傭金分成端取得突破。另外，據(jù)媒體報道稱百度已經(jīng)選定了華泰證券，網(wǎng)易選定了華泰證券和中信證券擔任保薦機構(gòu)。阿里、小米、京東等回歸A股發(fā)行CDR的工作也在籌備中。之前有消息稱，下月數(shù)家互聯(lián)網(wǎng)公司將集中以CDR形式在內(nèi)地上市。就目前的進程來看，小米可能將是第一家在香港IPO、同時以CDR形式在A股上市的公司。除此之外，京東、百度和阿里巴巴也都可能在6月份成為首批回歸A股的科技公司。

背靠著創(chuàng)新工場，自帶光環(huán)的人工智能商業(yè)公司創(chuàng)新奇智在昨天正式公開露面，同時宣布獲得成為資本、創(chuàng)新工場等機構(gòu)超1億元人民幣的天使輪融資。“只靠博士創(chuàng)業(yè)的時代已經(jīng)過去了?！眲?chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復在發(fā)布會現(xiàn)場說道。創(chuàng)新奇智這支讓李開復為之興奮，不只有博士的創(chuàng)業(yè)團隊也正式公開亮相。據(jù)悉，創(chuàng)新奇智CEO徐輝曾先后在IBM、SAP、微軟、萬達擔任要職；COO王晶曾是Google商務工程部大中華區(qū)、韓國及亞太區(qū)總監(jiān)；CTO張發(fā)恩曾在百度多個部門擔任架構(gòu)師。了解到，創(chuàng)新奇智正式成立于2018年3月，是創(chuàng)新工場子公司，借助創(chuàng)新工場人工智能工程院的AI技術(shù)專家資源，但完全獨立運營。創(chuàng)新奇智主要提供“AI+”B2B企業(yè)服務，利用人工智能技術(shù)向企業(yè)提供AI相關產(chǎn)品和商業(yè)解決方案。不做靠PPT創(chuàng)業(yè)的偽AI公司“創(chuàng)新奇智不是一家拿PPT去講故事的偽AI公司，而是一家做產(chǎn)品和解決方案的公司?！毙燧x笑道。據(jù)介紹，目前創(chuàng)新奇智主攻的技術(shù)包括三方面：計算機視覺識別技術(shù)、自然語言處理和機器學習平臺，主要針對領域包括零售、保險和制造等。了解到，目前在零售領域，創(chuàng)新奇智可提供的解決方案包括智慧商店、智能店面運營、智慧客戶管理、智能供應鏈、智能內(nèi)部運營等。同時，創(chuàng)新奇智還可提供智能貨柜解決方案、自助結(jié)算解決方案、貨架盤點解決方案，三個解決方案均以視覺識別和機器學習為基礎。其中，智能貨柜解決方案可以在原有貨柜基礎上進行改造，用戶在購買前需要使用微信掃碼進行身份驗證，開通微信免密支付。在掃碼開門后，用戶可隨意挑選貨柜商品，拿起商品不放回原位也可識別，在關門后系統(tǒng)可自動扣費。在自助結(jié)算解決方案上，創(chuàng)新奇智已經(jīng)和烘焙連鎖品牌原麥山丘等企業(yè)進行合作。據(jù)介紹，創(chuàng)新奇智自助結(jié)算解決方案可通過自動化系統(tǒng)對非標品進行建模，支持多商品識別。掃描商品可實時顯示價格，用戶可以掃碼結(jié)賬。徐輝坦言，在創(chuàng)新奇智主攻的三項技術(shù)中，綜合人員、技術(shù)能力以及和場景結(jié)合多方面因素來看，機器學習平臺和計算機視覺識別兩種技術(shù)相對更具優(yōu)勢，因為在保險、制造、金融等領域都有活生生的場景，可以幫助技術(shù)快速發(fā)展。據(jù)了解，在人工智能解決方案的定價方式上，創(chuàng)新奇智大致分為三種。第一種，計量式的銷售，例如智能貨柜或者智能貨架，這些相對比較容易復制和規(guī)?；漠a(chǎn)品，都是按件或者按照工作量進行計費。第二種是授權(quán)和賦能模式的產(chǎn)品收費，例如向合作伙伴進行能力輸出，通過類似于版權(quán)許可證的授權(quán)模式，幫合作伙伴進行增值，再收取一定費用。第三種是人才輸出。傳統(tǒng)企業(yè)在AI領域缺少人才，創(chuàng)新奇智會選擇性地進行人才研發(fā)力量的輸出。不是所有場景都適合AI在談及目標時，徐輝向表示，創(chuàng)新奇智總共在三個維度上設立了目標：第一，企業(yè)的目標。“我們希望在這零售、保險和制造三個行業(yè)中做出好產(chǎn)品，選擇適合的場景、適合的客戶，這是最重要的的目標?！钡诙攧盏哪繕??！拔覀兂闪蓚€月已經(jīng)有訂單，預計第二季度的訂單成交額可達千萬，這是非常好的開始。在資本層面，我們已經(jīng)達成了第一階段的目標，很快完成了天使輪融資?！钡谌?，團隊的目標?！霸诮M織層面，我們堅持不盲目擴張，團隊精力主要放在研發(fā)和產(chǎn)品上。創(chuàng)新奇智是一家科技公司，始終堅持有75%以上的技術(shù)人員。同時我們會適當加強工程、運營、市場方面的力量，目前公司已經(jīng)在廣州等地設立分部?！痹诮徽劦倪^程中，徐輝反復強調(diào)創(chuàng)新奇智對場景的選擇會非常謹慎，并不是所有場景都適合使用人工智能?！拔覀兿Ｍ度胱詈玫娜瞬藕图夹g(shù)進行學習，學習行業(yè)、學習客戶需求，甚至幫客戶一起挖掘創(chuàng)新需求。這需要花費很多資源、時間、精力、財力等，因此選擇場景時會比較謹慎?！毙燧x說道，如果選擇了一個錯誤場景，即使這個場景蘊藏著很大的生意機會，但對客戶和創(chuàng)新奇智來說都是資源的浪費。據(jù)徐輝介紹，創(chuàng)新奇智在選擇場景時會考慮五個要素。第一，數(shù)據(jù)量要充足，需要擁有海量數(shù)據(jù)；第二，數(shù)據(jù)要能夠被標注；第三，場景能夠形成閉環(huán)；第四，技術(shù)能夠和業(yè)務流程結(jié)合；第五，人才團隊和技術(shù)能力可以和合作伙伴的能力相結(jié)合，做出有行業(yè)洞察力、技術(shù)領先力、產(chǎn)品適用力和營銷推廣力的產(chǎn)品，再進行復用和推廣。AI+行業(yè)不是吞行業(yè)PWC曾預測中國2030年GDP為38萬億美金，而其中7萬億美金為AI驅(qū)動。高盛也曾預測，2025年全球人工智能金融服務規(guī)模達340-430億美元，人工智能零售業(yè)規(guī)模達540億美元。中國制造2025是中國全面智能化升級制造業(yè)的宏偉目標，AI將是中國成為制造強國的重點突破口。在李開復看來，相比互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，人工智能對傳統(tǒng)企業(yè)帶來的顛覆性變革將更加兇猛。傳統(tǒng)企業(yè)的固有文化、運營模式、已有利潤，都會成為巨大包袱，讓傳統(tǒng)企業(yè)很難顛覆自我，變身AI公司?！八詡鹘y(tǒng)企業(yè)擁抱AI時代的最佳策略是尋找到既擁有AI解決方案，又熟悉行業(yè)的合作伙伴。”在AI大潮來襲的背景下，創(chuàng)新奇智將自己定位成一家AI驅(qū)動的科技公司?！癆I+行業(yè)，要提高效率，降低成本，靠的是技術(shù)與業(yè)務場景結(jié)合的應用創(chuàng)新。創(chuàng)新奇智想賦能行業(yè)，幫助傳統(tǒng)的行業(yè)、傳統(tǒng)的場景、傳統(tǒng)的業(yè)務模式去和AI相結(jié)合?！薄皬哪撤N角度來說，人工智能賦能的技術(shù)現(xiàn)在還處于早期階段，更多是從企業(yè)非關鍵業(yè)務開始的，利用科技去引導創(chuàng)新，通過賦能和人機混合，完成降本增效?！毙燧x表示。在他看來，無論是新零售、舊零售還是智慧零售，零售的本質(zhì)沒有變，還是人貨場。只是怎么用新科技、大數(shù)據(jù)、人工智能去創(chuàng)新，重新定義客戶需求，重新結(jié)合場景來構(gòu)筑人貨場三者的統(tǒng)一和迭代。創(chuàng)新奇智要做的是AI+行業(yè)，而并不是AI吞行業(yè)。獲悉，目前創(chuàng)新奇智已經(jīng)與多家企業(yè)建立商業(yè)合作，其中包括鴻海科技、招商局集團、永輝等大型企業(yè)。徐輝解釋稱，創(chuàng)新奇智的戰(zhàn)略，并不是只為頭部企業(yè)提供解決方案。“我們希望進行市場覆蓋，方案能夠推廣復制，滿足更多有深度需求的客戶。不過目前，我們對技術(shù)進行評估和了解后，會先判斷模塊化的技術(shù)適合哪些行業(yè)和哪些場景。在這個條件下，我們會先聚焦優(yōu)勢，在一個客戶上達到爆發(fā)，而不是直接去廣撒網(wǎng)?！?/div>