當(dāng)前的終端零售市場(chǎng)進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展的高度活躍期。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，一定要看清的是，這種終端的新零售創(chuàng)新、各種新零售形式對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講帶來(lái)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。經(jīng)銷商必須要及時(shí)洞察這些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，及時(shí)研究、把握這些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)遇、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，發(fā)展壯大自己。經(jīng)銷商不能只是定位于傳統(tǒng)渠道商的角色，能夠把握好機(jī)會(huì)，開(kāi)辟新的自己能夠掌控的新渠道模式，特別是能夠建立直接對(duì)接消費(fèi)者的新渠道模式，具有非常重要的價(jià)值。目前，建議經(jīng)銷商要高度關(guān)注外賣平臺(tái)體系，高度關(guān)注各種的新零售創(chuàng)新形式，特別是要關(guān)注各種的無(wú)人零售模式。----經(jīng)銷商要高度關(guān)注外賣平臺(tái)模式外賣平臺(tái)已經(jīng)構(gòu)建起020到家模式的新的零售渠道模式。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)道：2017年，我國(guó)網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達(dá)到3.43億，較2016年底增加1.35億，同比增長(zhǎng)64.6%。其中，手機(jī)網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達(dá)到3.22億，增長(zhǎng)率為66.2%。數(shù)據(jù)顯示，2016年我國(guó)在線餐飲外賣市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1657億元，增長(zhǎng)率為36%。2017全年市場(chǎng)規(guī)模將突破2000億元大關(guān)，2018年在線餐飲外賣市場(chǎng)規(guī)模將有望突破2300億元。加班、周末聚餐、下午茶、宵夜等訂餐場(chǎng)景出現(xiàn)，外賣消費(fèi)呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)，據(jù)悉，僅是“餓了么”就有接近30%的交易額由這些非就餐時(shí)段的訂單構(gòu)成。目前的外賣平臺(tái)還是以餐飲為主，但是一定要看清的是外賣平臺(tái)已經(jīng)構(gòu)建起一條到家模式的新的零售渠道。目前，外賣平臺(tái)已經(jīng)涵蓋了餐飲、快消品、酒水、藥店、生活服務(wù)等多種到家功能。預(yù)計(jì)18年外賣平臺(tái)全部品類的交易額將達(dá)到3600億。并且以加班、出行、下午茶、宵夜為特色的外賣平臺(tái)所覆蓋的場(chǎng)景，更是經(jīng)銷商所應(yīng)該更加高度關(guān)注的。包括在惡劣天氣所發(fā)揮出來(lái)的市場(chǎng)服務(wù)功能。特別重要的是，外賣平臺(tái)所對(duì)接的目標(biāo)消費(fèi)者是以年輕消費(fèi)群體為主體的主力消費(fèi)群體。這些消費(fèi)群體正是慢慢在從傳統(tǒng)渠道當(dāng)中流失，而轉(zhuǎn)移到到家需求的領(lǐng)域當(dāng)中。對(duì)一些特別需要面對(duì)這些消費(fèi)群體的品類、時(shí)尚品牌來(lái)講，這個(gè)渠道更加重要。并且看未來(lái)，外賣平臺(tái)還將以其到家的便利性以及不斷發(fā)展所帶來(lái)的覆蓋更多的服務(wù)功能，還將得到更大的發(fā)展。所以，經(jīng)銷商必須要高度關(guān)注這一新渠道。目前看，幾大外賣平臺(tái)構(gòu)建的到家體系，整體系統(tǒng)已經(jīng)建立起來(lái)了，并且還能覆蓋更多的場(chǎng)景，還能覆蓋更多對(duì)到家需求有特別要求的年輕主力消費(fèi)群體。這個(gè)渠道價(jià)值已經(jīng)非常重要。經(jīng)銷商需要高度關(guān)注，及時(shí)對(duì)接，拓展新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)前的外賣平臺(tái)主要集中于美團(tuán)、餓了嗎、百度外賣、京東到家。另外盒馬的淘鮮達(dá)也在快速發(fā)展。每個(gè)平臺(tái)各自有自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)、平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷商對(duì)接外賣平臺(tái)需要全面對(duì)接，因?yàn)槊總€(gè)平臺(tái)都有其優(yōu)勢(shì)，都有龐大的流量資源。經(jīng)銷商對(duì)接外賣平臺(tái)可以有兩種模式，一是自建交付體系模式，二是與零售合作伙伴合作的方式。建議經(jīng)銷商與外賣平臺(tái)的合作要作為戰(zhàn)略性的考量做好規(guī)劃。要有專門的組織。要做好對(duì)接外賣平臺(tái)，一定要首先配備起較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。要作為一項(xiàng)重要的模式創(chuàng)新來(lái)對(duì)待。要做好商品的規(guī)劃。線上到家需求的消費(fèi)者，需求的場(chǎng)景不同于線下傳統(tǒng)渠道。線上的商品組織要更準(zhǔn)確的聚焦目標(biāo)消費(fèi)者的需求。線上的商品展示更需要場(chǎng)景化的商品展現(xiàn)。不能簡(jiǎn)單把目前經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)渠道的商品線上化，可能不太合適。要學(xué)會(huì)線上的營(yíng)銷模式。線上營(yíng)銷完全不同于線下的營(yíng)銷模式。不能把線下的價(jià)格營(yíng)銷模式搬到線上。線上營(yíng)銷需要學(xué)會(huì)場(chǎng)景、IP、社群、傳播的新?tīng)I(yíng)銷模式。需要構(gòu)建起一個(gè)完整的線上針對(duì)平臺(tái)的營(yíng)銷模式。線上營(yíng)銷核心在推廣，目標(biāo)是做顧客價(jià)值。----要高度關(guān)注新零售、特別是無(wú)人零售模式。當(dāng)前的零售進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展活躍期。特別是馬云提出新零售一詞之后，各種新零售創(chuàng)新形式非常活躍。在這當(dāng)中以各種無(wú)人零售模式尤為突出。從未來(lái)零售的發(fā)展趨勢(shì)看，更近、更快、更便利是一個(gè)基本的發(fā)展方向。因此講從零售的發(fā)展趨向看，無(wú)人零售將會(huì)呈現(xiàn)一定的快速發(fā)展態(tài)勢(shì)。目前講的無(wú)人零售主要是無(wú)人店、辦公室無(wú)人貨架、無(wú)人售貨柜（自販機(jī)）三大類。當(dāng)然，從前期無(wú)人零售模式的發(fā)展出現(xiàn)了很多問(wèn)題，特別在辦公室無(wú)人貨架領(lǐng)域，問(wèn)題的原因主要是一些創(chuàng)業(yè)公司在資本推動(dòng)下“野蠻”發(fā)展產(chǎn)生的問(wèn)題。這些問(wèn)題并不能掩蓋了這些無(wú)人零售模式的價(jià)值。經(jīng)銷商如何看這三類無(wú)人零售模式：關(guān)于無(wú)人店：他是覆蓋最后50米的需求場(chǎng)景。大店覆蓋三公里、便利店覆蓋500米，無(wú)人店覆蓋最后的50米需求場(chǎng)景。無(wú)人店以其較低的運(yùn)營(yíng)成本，滿足消費(fèi)者更便利的消費(fèi)需求，以及在有人店不能提供服務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。譬如就在你的小區(qū)樓下。它會(huì)帶來(lái)更大的便利性。關(guān)于辦公室無(wú)人貨架：產(chǎn)品距離用戶更近，肯定會(huì)產(chǎn)生更大的銷售機(jī)會(huì)。其實(shí)在營(yíng)銷當(dāng)中，產(chǎn)生影響銷售的主要問(wèn)題，就是時(shí)間和空間的問(wèn)題。無(wú)人架做到了辦公室，放到了辦公桌的旁邊，從而解決了消費(fèi)者對(duì)商品在時(shí)間和空間上的距離。并且目前確實(shí)有這樣的消費(fèi)者需求。目前看無(wú)人店、無(wú)人貨架適合于一些特定地區(qū)市場(chǎng)。從前期無(wú)人店、無(wú)人架的運(yùn)營(yíng)情況看，主要在于運(yùn)營(yíng)成本高、貨損大。這些問(wèn)題對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，可以有一些簡(jiǎn)單的解決方案。譬如貨損問(wèn)題，中國(guó)是一個(gè)人情社會(huì)，在有人情的環(huán)境下可以解決貨損問(wèn)題。關(guān)于無(wú)人售貨柜（自販機(jī)）：這個(gè)領(lǐng)域需要經(jīng)銷商要重點(diǎn)關(guān)注。目前中國(guó)的無(wú)人售貨柜市場(chǎng)是20萬(wàn)臺(tái)左右，對(duì)比日本、美國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到了500萬(wàn)臺(tái)，行業(yè)預(yù)測(cè)未來(lái)幾年中國(guó)市場(chǎng)的無(wú)人售貨柜將快速爆發(fā)到1000萬(wàn)臺(tái)以上。也就是分析預(yù)測(cè)未來(lái)中國(guó)的無(wú)人售貨柜將會(huì)成為一個(gè)非常重要、非常主要的新的售賣渠道。目前自販機(jī)已經(jīng)覆蓋多個(gè)品類，包括水飲、低溫、用品、零食、生鮮、即食等。未來(lái)可能還會(huì)在更多的品類領(lǐng)域發(fā)揮作用。經(jīng)銷商切入無(wú)人售貨柜市場(chǎng)，可以形成一個(gè)完全自控的渠道市場(chǎng)。對(duì)推動(dòng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型可以產(chǎn)生重要作用。總之，目前的零售終端已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展的新時(shí)期。會(huì)產(chǎn)生更多的新零售形式，將會(huì)為經(jīng)銷商帶來(lái)重要的市場(chǎng)商機(jī)。但是切入新的市場(chǎng)領(lǐng)域一定要結(jié)合自身的能力，量力而行。特別是分析好自己的團(tuán)隊(duì)能力、技術(shù)能力、商品組織能力、營(yíng)銷能力等。筆者：鮑躍忠微信bc7180商務(wù)部萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程專家；專注于快消品行業(yè)變革。

6月7日消息，獲悉，京東“無(wú)界狂歡全民嗨購(gòu)6.18”將于6月8日啟動(dòng)。活動(dòng)中，京東將聯(lián)合七匹狼、鴻星爾克、來(lái)伊份等十幾家品牌在全國(guó)的上萬(wàn)家門店，共同進(jìn)行線上線下融合。同時(shí)，消費(fèi)者可以通過(guò)“京東會(huì)員碼”小程序或京東商城APP了解附近參加活動(dòng)門店的信息，領(lǐng)取優(yōu)惠券后可到線下門店消費(fèi)。品牌商和零售商則可以通過(guò)與京東在零售創(chuàng)新、大數(shù)據(jù)共享、精準(zhǔn)營(yíng)銷等方面的合作實(shí)現(xiàn)數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)收益。曾在5月份，京東與中國(guó)制鞋企業(yè)奧康合作。在合作中，京東對(duì)奧康線下門店進(jìn)行數(shù)字化改造，通過(guò)線上領(lǐng)券線下就近消費(fèi)等玩法，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。五一假期三天之內(nèi)，奧康27個(gè)省份的1200多家線下店全面參與活動(dòng)，收獲了拉新超過(guò)8萬(wàn)人、訂單量5.48萬(wàn)單。京東副總裁林琛曾表示，不管線上與線下怎么融合，品牌商和零售商最關(guān)心的永遠(yuǎn)都是怎么讓收入實(shí)實(shí)在在增加。他給出一個(gè)等式：門店收入=覆蓋范圍*購(gòu)買頻率*客單，并表示京東如何用技術(shù)、物流等能力提升等式中的三個(gè)變量，從而增加門店收入。針對(duì)京東對(duì)門店覆蓋范圍的改變，林琛還舉了京東和沃爾瑪合作的例子?！拔譅柆斶@樣的大型商超開(kāi)店耗時(shí)長(zhǎng)、投資大，各個(gè)門店覆蓋范圍相對(duì)有限。和京東合作后，用戶可以在APP下單，通過(guò)京東的前置倉(cāng)和京東到家實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)，利用京東物流配送能力把沃爾瑪?shù)母采w范圍擴(kuò)展到全城。”

在今年一月份由美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)舉辦的晚宴上，沃爾瑪CEOMcMillon被授予“遠(yuǎn)見(jiàn)者”稱號(hào)。在與其它嘉賓的交談中，他告訴眾人沃爾瑪已意識(shí)到變革的需要，“社會(huì)對(duì)我們的期望有了很大的改變，而我們以前卻忽視了這一點(diǎn)”。誠(chéng)然，公眾的預(yù)期是當(dāng)前零售業(yè)急需做出調(diào)整的重要原因，但除此之外，人口結(jié)構(gòu)的變化也是沃爾瑪在接下來(lái)的戰(zhàn)略部署中需要重點(diǎn)對(duì)待的問(wèn)題。高收入群體的崛起中低收入家庭曾一度是沃爾瑪?shù)暮诵目蛻魧樱@也和公司一直以來(lái)主打優(yōu)惠牌的策略十分契合。不過(guò)近幾年這一狀況卻有了十分明顯的變化，中低收入家庭逐漸讓位于高收入家庭，而后者對(duì)像沃爾瑪這樣的零售商提出了更高的預(yù)期和要求。最新一次的人口普查結(jié)果顯示，2012年至2016年間，美國(guó)家庭數(shù)量由最初的1.224億增加到1.262億，增幅達(dá)3.1%。而在增加的人口中，絕大多數(shù)都是年薪在10萬(wàn)美元及以上的高收入群體。年收入低于5萬(wàn)美元的家庭數(shù)量下降了6%，中等收入家庭僅上漲2.4%，收入最高的群體數(shù)量則飆升了22%。根據(jù)KanterRetail發(fā)布的信息，沃爾瑪用戶的平均年薪為56482美元，也就是說(shuō)其核心用戶基礎(chǔ)正在經(jīng)歷縮水。在此背景下，沃爾瑪不得不想辦法吸引這批正在富裕起來(lái)的社會(huì)群體，以往靠著“每日低價(jià)”的口號(hào)招攬顧客的營(yíng)銷策略肯定也要做出調(diào)整。向高檔商品市場(chǎng)進(jìn)發(fā)近日，沃爾瑪與Lord&Taylor達(dá)成合作，后者將攜帶旗下125類時(shí)裝品牌入駐沃爾瑪電子商務(wù)平臺(tái)。通過(guò)它們之前的售價(jià)可以看出這些產(chǎn)品幾乎無(wú)一例外可全部劃歸于奢侈品一類。不過(guò)沃爾瑪在線商務(wù)平臺(tái)似乎仍然恪守著價(jià)格低廉的原則，同類產(chǎn)品在其網(wǎng)站上的售價(jià)比在Lord&Taylor自家官網(wǎng)的售價(jià)要低很多，而且種類也沒(méi)有后者豐富。二者的結(jié)合本身是一件很有意義的事情，但此舉是否能為沃爾瑪?shù)淖兏飵?lái)什么大的影響還遠(yuǎn)未可知。沃爾瑪對(duì)Lord&Taylor的定位似乎是介于梅西百貨及像Nordstrom、Saks、Bloomingdales及NeimanMarcus這些高端產(chǎn)品之間。如果對(duì)當(dāng)前零售市場(chǎng)的理解沒(méi)有新的突破，僅僅是走中間路線的話，這樣的策略也不會(huì)很長(zhǎng)久。時(shí)間就是金錢高收入者對(duì)“時(shí)間就是金錢”的理解明顯比普通群體要更為深刻。沃爾瑪正是理解到這一點(diǎn)，才會(huì)不斷改善購(gòu)物體驗(yàn)，力求讓消費(fèi)者的購(gòu)物時(shí)間降至最低。由該公司推出的兩日內(nèi)送達(dá)、路邊取貨、自助結(jié)賬等服務(wù)，其目的就是讓消費(fèi)者能夠以更便捷的方式獲得產(chǎn)品種類的信息，同時(shí)節(jié)省購(gòu)物成本。此外，沃爾瑪還推出了Handyhome服務(wù)，可為用戶上門安裝家具和娛樂(lè)系統(tǒng)，這對(duì)工作繁忙時(shí)間緊迫的富人來(lái)講有著相當(dāng)高的吸引力。為了進(jìn)一步滿足高收入消費(fèi)群體的個(gè)性化需求，沃爾瑪近日還打算上線一款被稱為JetBlack的服務(wù)。據(jù)悉，JetBlack使用了當(dāng)下最流行的AI技術(shù)，用戶只需將所需要購(gòu)買的東西列個(gè)清單并以短信的方式發(fā)出，接下來(lái)所有的工作就會(huì)有專人完成。如果遇到不懂的問(wèn)題，用戶還可以通過(guò)JetBlack向家居、醫(yī)療、育兒、時(shí)裝等各領(lǐng)域的專業(yè)買家求教，他們會(huì)為用戶提供專業(yè)的建議。目前，JetBlack正在紐約地區(qū)進(jìn)行Beta版本的測(cè)試，相信未來(lái)會(huì)逐步向其它地區(qū)開(kāi)放。屆時(shí)用戶只需每月花費(fèi)50美元便可以成為JetBlack項(xiàng)目的會(huì)員，享受到相應(yīng)的服務(wù)。對(duì)比沃爾瑪金牌會(huì)員的價(jià)格（12.99美元/月），可以看出該款產(chǎn)品明顯把富人當(dāng)做目標(biāo)群體。至于高定價(jià)能否為用戶產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值，我們就不得而知了，一切還要等市場(chǎng)的檢驗(yàn)才有定論。公司意識(shí)的轉(zhuǎn)變當(dāng)前的零售行業(yè)處處體現(xiàn)著以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，而作為零售巨頭的沃爾瑪自然也不會(huì)逆潮流而動(dòng)。公司CEOMcMillon正試圖改善公司作為企業(yè)公民和雇主的形象，并為此做出了諸多努力，比如提高員工每小時(shí)的工資水平，增加產(chǎn)婦津貼。近日還有消息指出，沃爾瑪與在線教育平臺(tái)GuildEducation和另外三所大學(xué)建立了合作關(guān)系，為報(bào)名參加商業(yè)和供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)項(xiàng)目的二年制和四年制學(xué)生提供補(bǔ)貼。沃爾瑪認(rèn)為為員工提供更好的待遇，才能讓他們?yōu)槊恐芨哌_(dá)2.7億的消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。而且為員工提供支持，也在一定程度上為他們分屬的不同社區(qū)提供了幫助。在前不久舉行的股東大會(huì)上，McMillon向在座的嘉賓介紹了沃爾瑪正在通過(guò)為受自然災(zāi)害影響的社區(qū)提供幫助、可持續(xù)采購(gòu)及使用可再生能源技術(shù)等為地方社區(qū)提供幫助。“社區(qū)民眾不僅希望我們能夠在災(zāi)難襲來(lái)時(shí)為他們提供幫助，也希望我們的活動(dòng)能夠帶來(lái)良好的社會(huì)影響和環(huán)境影響，我們的產(chǎn)品不會(huì)對(duì)他們的子女和地球造成危害”。通過(guò)提高自身的企業(yè)意識(shí)，滿足富人階層對(duì)其提出的高標(biāo)準(zhǔn)要求，沃爾瑪正試圖將自己的價(jià)值觀與富人們的價(jià)值觀達(dá)成一致。寫在最后沃爾瑪對(duì)改變自身一直都抱著十分開(kāi)放的心態(tài)，McMillon曾在股東大會(huì)上說(shuō)道“有意義的改變從來(lái)都不是什么容易的事，但對(duì)一個(gè)公司未來(lái)的成功卻是十分必要的。要想做到這一點(diǎn)，將富裕階層培養(yǎng)成我們的用戶就成為必然選擇。目前大賣場(chǎng)商店占據(jù)了我們?cè)诿廊康赇仈?shù)量的75%，要想把有錢人吸引到這些地方并不是件容易的事”。從一個(gè)局外人的角度來(lái)看，我認(rèn)為沃爾瑪吸引高收入群體的做法只不過(guò)是其雄偉戰(zhàn)略的第一步。公司目前的文化依然是“每日低價(jià)”，這就好比是一個(gè)人的DNA一樣短期內(nèi)難以改變。而富人們其實(shí)是不太在乎價(jià)格的，他們關(guān)注的是更好的服務(wù)，更高的質(zhì)量和更優(yōu)的價(jià)值。要想達(dá)到吸引富人的目的，主打價(jià)格低廉的口號(hào)就需要改一改。不過(guò)目前仍然有很多人被這個(gè)口號(hào)吸引，所以公司的顧慮就會(huì)比較多，這也是其不敢大膽進(jìn)行改革的原因之一。不過(guò)，沃爾瑪為實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)品由普通收入群體向高收入群體轉(zhuǎn)移的目標(biāo)，已經(jīng)準(zhǔn)備好了必要的人才資源。像MarcLore、DeniseIncandela、JennyFleiss和AndyDunn都是富有遠(yuǎn)見(jiàn)和洞察力的高管，目前都在沃爾瑪擔(dān)任不同的職位。只不過(guò)他們來(lái)沃爾瑪?shù)臅r(shí)間還不是很長(zhǎng)，對(duì)沃爾瑪復(fù)雜的組織架構(gòu)還不是很了解。如果他們能在沃爾瑪繼續(xù)待上一段時(shí)間，而不是像MattKaness還沒(méi)干夠一年就臨陣退縮辭職不干了，那么沃爾瑪成為高端消費(fèi)市場(chǎng)的夢(mèng)想就有可能成為現(xiàn)實(shí)。不過(guò)僅僅著眼于線上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要想真正地吸引高收入群體還是要開(kāi)設(shè)實(shí)體店。

左手社交、右手電商的小紅書成功引起了大佬們的注意，5月31日，即將迎來(lái)“五周歲生日”的小紅書宣布公司完成了新一輪超過(guò)3億美元融資，一眾投資機(jī)構(gòu)中，電商霸主阿里和社交寡頭騰訊赫然在列。電商市場(chǎng)早就是紅海一片，能獲得兩大巨頭同時(shí)青睞，足以證明小紅書的“社交+電商”模式已經(jīng)殺出重圍。不過(guò)，高處不勝寒，1億“小紅薯”能否撐得起30億美元的估值，小紅書也面臨著“成長(zhǎng)的煩惱”。一條明星效應(yīng)、粉絲流量帶貨的“妖路”“這是范冰冰在小紅書上分享的她在用的抗皺眼霜，價(jià)格也不貴，買下試試?yán)??！薄靶〖t書上可以放心海淘，基本上沒(méi)有假貨。”“過(guò)幾天要去泰國(guó)旅游，先到小紅書上查下有哪些好玩好吃的。”這些都是小編身邊“小紅薯”們嘴里的小紅書。小紅薯即小紅書的粉絲用戶群。2013年7月小紅書在上海成立，截至2018年5月“小紅薯”已近1億，其中女性用戶占九成。用戶的上述體驗(yàn)實(shí)質(zhì)上概括了小紅書之所以迅速躥紅的原因，不同于一般的電商平臺(tái)，小紅書用一種“不做電商”的姿態(tài)來(lái)做電商?！靶〖t書是一個(gè)社交-電商平臺(tái)，而其他平臺(tái)首先是一個(gè)電商?！庇型顿Y人一針見(jiàn)血地指出?！耙话愕碾娚唐脚_(tái)是先有消費(fèi)需求，然后消費(fèi)者到電商平臺(tái)上尋找想要購(gòu)買的商品；而社交電商則是從社交入手，通過(guò)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容分享引導(dǎo)至交易?！薄吧鐓^(qū)+電商”的玩法不是小紅書獨(dú)創(chuàng)，但是小紅書走出了屬于自己的一條“妖路”——明星效應(yīng)、粉絲流量帶貨。從林允、范冰冰、戚薇、張韶涵的分享入駐，再轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的圖片和原創(chuàng)內(nèi)容、經(jīng)過(guò)推薦的海量的信息，之后吸引各路KOL形成獨(dú)特的UGC氛圍，最后落入成為帶貨變現(xiàn)的套路，一個(gè)完整的“社交+電商”閉環(huán)就實(shí)現(xiàn)了。小紅書上的明星入駐大部分都是自主行為。畢竟在高質(zhì)量圖片、原創(chuàng)內(nèi)容、海量信息的平臺(tái)上，明星入駐獲取關(guān)注度是一件好事，2017年入駐的林允從明星高臺(tái)下凡，在小紅書刮起一陣“鄰家少女風(fēng)”就是一個(gè)非常好的案例。從演技垃圾的“星女郎”黑料到“被演戲耽誤了的美妝博主”、“新一代帶貨女王”，林允確實(shí)在小紅書上實(shí)現(xiàn)了翻身。仔細(xì)思考一番，小紅書完全就是明星轉(zhuǎn)戰(zhàn)美妝博主的跳板，是一個(gè)吸睛的營(yíng)銷魔盒！由明星發(fā)酵的“同款”一直占領(lǐng)著消費(fèi)市場(chǎng)的半壁江山。不僅僅是小紅書，越來(lái)越多的品牌重視代言明星的每一次的亮相，甚至連街拍都成為商品的新戰(zhàn)場(chǎng)。行內(nèi)人士甚至直言：“帶貨力”是衡量明星商業(yè)價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。小紅書的魔力在哪里？“內(nèi)容+社交”安身立命電商的世界是復(fù)雜的。這一點(diǎn)從天貓的GMV在5年內(nèi)從2000億翻躍至2萬(wàn)億，上漲10倍；從第二大電商巨頭京東去年GMV近1.3萬(wàn)億，增幅37%就能看出端倪。在電商的版圖里，淘寶、天貓、京東仍是品牌未來(lái)幾年電商營(yíng)銷的主陣地。然而有趣的是，在巨頭的廝殺里，總會(huì)有人幸存。網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選等平臺(tái)開(kāi)始受到追捧，而小紅書、抖音等以內(nèi)容為驅(qū)動(dòng)的電商種草平臺(tái)開(kāi)始興起。電商模式上的硬碰硬，小紅書甘拜下風(fēng)，但是相對(duì)可靠、中立的UGC用戶原創(chuàng)內(nèi)容）信息建立起的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，得以讓小紅書安身立命。UGC社區(qū)和跨境電商是小紅書的兩大運(yùn)營(yíng)模塊。打開(kāi)小紅書APP的首頁(yè)，你看到不是明碼標(biāo)價(jià)的商品，而是一張張豐富多彩的生活圖片，有美麗的風(fēng)景，有朋友的相聚，不同的陌生人在分享他們各自的生活。在小紅書的UGC社區(qū)，用戶可以通過(guò)文字、圖片、視頻筆記的方式分享吃穿玩樂(lè)的生活方式，展示你的生活品質(zhì)，從美妝、衣物到旅行、酒店，小紅書上標(biāo)記著1億人生活的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。分享的威力在明星效應(yīng)之下被無(wú)限放大。當(dāng)范冰冰、林允們?cè)谛〖t書上一反明星“高冷”形象，如鄰家女孩一樣介紹她們?nèi)粘Ｉ钪杏玫降南窗l(fā)水時(shí)，很快就有千千萬(wàn)萬(wàn)的“小紅薯”們爭(zhēng)著要“剁手”。憑借著明星們的強(qiáng)大號(hào)召力和內(nèi)容，小紅書的流量變現(xiàn)能力一直在穩(wěn)步增長(zhǎng)。官方發(fā)布的成績(jī)包括：2015年末，小紅書剛剛上線電商功能半年，即完成7億元的銷售額；2017年6月周年慶，兩小時(shí)賣了一個(gè)億?；仡櫺〖t書發(fā)家史，從內(nèi)容起家的小紅書做的最正確的決策就是：電商負(fù)責(zé)賺錢養(yǎng)家，內(nèi)容負(fù)責(zé)貌美如花。憑借優(yōu)質(zhì)內(nèi)容傳播的殺出一條血路的小紅書深深知道傳統(tǒng)電商這條路太難走了?！盎旧细娚滔嚓P(guān)的會(huì)和采訪，我都是能躲就躲的?！毙〖t書聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳曾在接受媒體采訪時(shí)表示，因?yàn)榭缇畴娚袒蚴谴怪彪娚烫菀着龅教旎ò?。在行業(yè)人士看來(lái)看來(lái)，小紅書能夠在資本市場(chǎng)上沉寂近兩年后重獲青睞，并接連獲得騰訊和阿里這兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的重視，或許正是因?yàn)樵撈脚_(tái)對(duì)于內(nèi)容的專注。對(duì)目標(biāo)用戶的精準(zhǔn)定位是小紅書的另一大法寶。小紅書內(nèi)容是滾雪球的模式，95后產(chǎn)生的內(nèi)容占大部分比例。而且隨著用戶族群的改變，小紅書的品牌也在悄悄的發(fā)生變化：明星的入駐帶來(lái)了中高端產(chǎn)品的曝光、用戶年齡越來(lái)越小年輕化產(chǎn)品越來(lái)越多……小紅書打造的好玩的調(diào)性和有趣生活方式，令年輕人不斷打call。被阿里、騰訊追著投，巨頭們開(kāi)始“流量收割”聯(lián)合贊助《偶像練習(xí)生》和《創(chuàng)造101》是小紅書一次成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略，讓其媒體曝光量大增，而在業(yè)內(nèi)造成更大轟動(dòng)的是其新一輪融資同時(shí)驚現(xiàn)阿里和騰訊兩大巨頭的身影。電商發(fā)家的阿里和社交崛起的騰訊都押中了小紅書，看重的正是電商紅海中，社交電商這股新鮮勢(shì)力的崛起。阿里和騰訊的入局，被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)流量的一次“收割”，可能不久后我們就會(huì)在小紅書上看到淘寶鏈接。正如此前阿里投資微博，把微博變成了阿里電商鏈接和淘寶廣告的大賣場(chǎng)一樣。而對(duì)于小紅書而言，借助這兩大靠山，可以進(jìn)一步提高其變現(xiàn)能力?；仡櫧鼛啄曛袊?guó)電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，很有趣的一個(gè)現(xiàn)象就是，隨著中國(guó)人均消費(fèi)能力的不斷升級(jí)，淘寶一家獨(dú)大的局面正在被改變，原本固若金湯的阿里帝國(guó)迎來(lái)了一波波新對(duì)手的正面挑戰(zhàn)。新型的社交電商平臺(tái)層出不窮。除了小紅書外，異軍突起的還有拼多多。成立于2015年的拼多多借助團(tuán)購(gòu)模式，低成本地獲取了巨大流量，不到三年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了月流水400億；同樣唯品會(huì)也通過(guò)發(fā)力社交電商迅速走紅。投資界整理發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的內(nèi)容社交的電商平臺(tái)并不少，主要分為以下幾類：B2C類平臺(tái)：小紅書、美麗說(shuō)、蘑菇街等；B2B2C類平臺(tái)：云集、環(huán)球捕手等；導(dǎo)購(gòu)類平臺(tái)：什么值得買、美柚等；拼團(tuán)模式：拼多多、京東拼購(gòu)、洋碼頭“砍價(jià)團(tuán)”、蘇寧易購(gòu)拼團(tuán)等。在社交電商新勢(shì)力不斷崛起之時(shí)，阿里和騰訊都坐不住了。阿里和騰訊，一個(gè)是中國(guó)最大的電商平臺(tái)，一個(gè)是中國(guó)最大的社交平臺(tái)，卻在社交電商上都看到了自己的短板。阿里希望獲得高質(zhì)量的社交用戶和原創(chuàng)內(nèi)容，以此提高用戶粘性，騰訊在希望將社交流量變現(xiàn)，導(dǎo)入商業(yè)品牌，形成“社交+電商”的完整閉環(huán)。同時(shí)投資小紅書是騰訊和阿里在社交電商領(lǐng)域下的又一個(gè)重注，此前兩者已經(jīng)有過(guò)多輪較量。4月11日，社交電商拼多多完成新一輪融資，金額在30億美金左右，估值接近150億美金，由騰訊領(lǐng)投，紅杉參投。在2016年7月公布的拼多多B輪融資中，騰訊就是投資方之一。而阿里除了上線淘寶特價(jià)版和淘寶直播、淘寶短視頻等新的內(nèi)容形式外，還積極和第三方社交平臺(tái)如抖音、微博、陌陌等展開(kāi)合作，借助社交平臺(tái)的帶貨能力，用戶數(shù)量和粘性也得到進(jìn)一步提升。在資本的涌入之下，社交電商這把火可能還會(huì)燒很久。小紅書本次D輪融資投資方名單中，一批VC/PE機(jī)構(gòu)選擇繼續(xù)跟投，比如金沙江創(chuàng)投、紀(jì)源資本、真格基金，這三家機(jī)構(gòu)此前曾參與過(guò)小紅書多輪融資，元生資本則是新加入者。艾媒咨詢預(yù)計(jì)2018年網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易額達(dá)76900億元，移動(dòng)端交易額為57370億元，占比74.6%。社交電商的新風(fēng)口已經(jīng)到來(lái)。小紅書歷史融資紅到發(fā)紫的小紅書還能被“翻”多久？小紅書背后資本有騰訊、阿里作為靠山。騰訊有社交流量、阿里的電商帝國(guó)，小紅書作為“巨頭的寵兒”似乎可以高枕無(wú)憂。但實(shí)則，本次阿里看上的無(wú)非是小紅書的兩大優(yōu)勢(shì)：一是小紅書年輕用戶群體；二是小紅書在社交內(nèi)容上的沉淀和突破。但江湖中有一句話說(shuō)的妙：阿里入局，寸草不生。不知道阿里此時(shí)是要做財(cái)務(wù)投資人的角色還是戰(zhàn)略投資人呢？當(dāng)下小紅書的內(nèi)容屬性占據(jù)主力，電商功能并不完善、商品種類不齊全。但是如果加大電商力度，社群氛圍若被打破，卻又容易適得其反?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭都打著各自的算盤。小紅書一直努力在內(nèi)容和電商蹺蹺板上保持平衡，阿里的入局，為這種平衡增加了變數(shù)。與此同時(shí)，想要拓寬變現(xiàn)渠道小紅書同樣面臨著傳統(tǒng)電商們還未克服的難題，比如供應(yīng)鏈、商品質(zhì)量等。物流是決定電商體驗(yàn)的基礎(chǔ)，也是電商的一大核心價(jià)值。菜鳥網(wǎng)絡(luò)作為阿里巴巴的戰(zhàn)略支柱，曾被馬云定義為阿里巴巴繼電商平臺(tái)、螞蟻金服之后的第三極。然而，在小紅書上，物流卻成為了一件非常頭疼的事情。多數(shù)用戶反應(yīng)，小紅書物流太慢，而且會(huì)出現(xiàn)“物流信息不顯示，聯(lián)系客服也不進(jìn)行處理”的情況，嚴(yán)重時(shí)致使很多用戶棄用小紅書。物流是線上線下商業(yè)融合的高速公路，如果一條高速公路沒(méi)有信息指示燈，并且時(shí)常堵車，那么即使線上打通的再好，變現(xiàn)落地也是不盡人意的。因此，若想在電商服務(wù)商與優(yōu)質(zhì)內(nèi)容齊頭并進(jìn)，小紅書必須在物流配送倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)問(wèn)題上加大馬力。貨真價(jià)實(shí)，優(yōu)質(zhì)生活一直是小紅書主打的核心特色，如何在假貨泛濫的電商市場(chǎng)上做到“出淤泥而不染”，小紅書同樣面臨考驗(yàn)。結(jié)語(yǔ)知乎上有人這樣評(píng)論：“小紅書更像是一個(gè)明星加持的媒體平臺(tái)。類似范冰冰等明星的筆記里確實(shí)有些干貨，但是其他好多明星就不是了，一篇筆記沒(méi)啥技術(shù)含量還騙了好多贊。原先我認(rèn)為小紅書就像女生專用的知乎一樣存在。沒(méi)成想明星霸屏之后變得這么質(zhì)量低下?！泵餍荎OL大量入場(chǎng)，讓“小紅書”的定位潛移默化發(fā)生著變化。越來(lái)越多人將小紅書與微博進(jìn)行類比，過(guò)度的明星效應(yīng)如果讓小紅書變成了“紅微博”、“粉知乎”，那么小紅書也就不復(fù)存在了。即將在6.6日迎來(lái)周年慶的它，未來(lái)還能翻閱幾年呢？

顧客是零售店最重要的經(jīng)營(yíng)資源。零售的經(jīng)營(yíng)必須要以顧客為中心。當(dāng)然這個(gè)以顧客為中心不是指以顧客需求為中心，是指如何以經(jīng)營(yíng)好顧客資源為中心。--面對(duì)當(dāng)前來(lái)客數(shù)持續(xù)下滑的嚴(yán)峻局面，零售店必須要重構(gòu)以經(jīng)營(yíng)顧客資源為中心的新?tīng)I(yíng)銷模式。長(zhǎng)期以來(lái)的零售模式是商品驅(qū)動(dòng)。也就是零售店的定位是把商品做好，用有特色的商品，用一定的品類管理技巧去吸引顧客，滿足顧客需求。但是在目前的零售市場(chǎng)環(huán)境下，創(chuàng)造商品的特色越來(lái)越困難。面對(duì)商品市場(chǎng)的極大豐富，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)打破市場(chǎng)之間的商品信息不對(duì)稱，用自有品牌、獨(dú)有品牌、超低價(jià)格等一些手段都難以達(dá)到以往的效果。以往的品類管理理念、模式也已經(jīng)在逐步失效。特別是各種專業(yè)店、小業(yè)態(tài)、便利性業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，再?gòu)?qiáng)的優(yōu)勢(shì)品類，也可能被一些專業(yè)店、小業(yè)態(tài)所取代。并且，目前的嚴(yán)選模式也在打破以往的零售商品組織理念。以往零售要講究品類組織的完整，只有完整的品類組合才能更好地滿足顧客的需求，也才能實(shí)現(xiàn)門店良好的經(jīng)營(yíng)成果。但是，嚴(yán)選模式完全打破了這種傳統(tǒng)的商品組織理念。只要品牌的理念能夠打動(dòng)目標(biāo)消費(fèi)者，并能產(chǎn)生較強(qiáng)的品牌信任、甚至是粉絲關(guān)系，消費(fèi)者完全可以接受你所提供的部分商品，不一定是完整的商品組合。像小米的有生品見(jiàn)模式、MUJI模式。再一個(gè)非常突出的特點(diǎn)是對(duì)消費(fèi)購(gòu)買影響的社群化特點(diǎn)。在商品極大豐富，在消費(fèi)者購(gòu)買有更多選擇的環(huán)境下，在社群化成為當(dāng)前重要的社會(huì)特點(diǎn)的情況下，社群影響已經(jīng)成為消費(fèi)者選擇購(gòu)買的主要因素。以上現(xiàn)象都在表明，以商品驅(qū)動(dòng)的零售理念需要徹底變革了。必須要由商品驅(qū)動(dòng)、以商品為中心的零售模式，變革為顧客驅(qū)動(dòng)、以消費(fèi)者為中心。零售的經(jīng)營(yíng)的核心需要由商品一端轉(zhuǎn)移到顧客一端。--用品類管理的思路，做顧客分類，經(jīng)營(yíng)顧客資源2080法則是所有零售企業(yè)都非常熟悉的經(jīng)營(yíng)法則。但是，以往企業(yè)對(duì)這一法則主要是用在品類管理上。所謂2080法則就是20%的品類貢獻(xiàn)了80%的銷售，20%商品貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績(jī)。當(dāng)然，在大多的零售業(yè)態(tài)中，大多的情況是3070的比率法則。今天，要把這一法則轉(zhuǎn)移到面對(duì)顧客的管理上。實(shí)際上很清楚，不僅是商品的經(jīng)營(yíng)適用于2080法則，所有經(jīng)營(yíng)資源都適合于這一法則。包括對(duì)顧客資源的經(jīng)營(yíng)上。零售企業(yè)肯定是、一定是、必然是20%的顧客為企業(yè)貢獻(xiàn)了80%的銷售。這個(gè)是不能有任何懷疑的鐵律。以往我們?cè)谧銎奉惞芾碇?，衡量商品部門品類管理做的好不好的主要標(biāo)準(zhǔn)就是是不是做到了3070，也就是30%的商品貢獻(xiàn)了70%的銷售。只有這樣，整個(gè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)才會(huì)有特色，門店才會(huì)做到重點(diǎn)商品突出，同時(shí)豐富性商品、補(bǔ)充性商品也才會(huì)合理，企業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)、庫(kù)存結(jié)構(gòu)才會(huì)科學(xué)。今天我們必須要把這一法則用到我們的顧客管理上。也就是企業(yè)必須要做到20%的顧客為企業(yè)貢獻(xiàn)了80%的銷售，企業(yè)才會(huì)有穩(wěn)定的市場(chǎng)，才會(huì)形成穩(wěn)定的商圈，才會(huì)有穩(wěn)定的發(fā)展，才會(huì)形成健康良性的循環(huán)。也可以講，只有構(gòu)建起這樣一個(gè)顧客管理體系，達(dá)到了這樣的一個(gè)比率，零售店才能講是做的好的一個(gè)零售店。沒(méi)有這樣一個(gè)顧客管理體系的零售店是不能適應(yīng)當(dāng)前的零售市場(chǎng)環(huán)境。這一定是一個(gè)重構(gòu)的思路。因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)的零售店不是這樣的理念、模式。長(zhǎng)期以來(lái)的零售店對(duì)所有的顧客是“一律公平對(duì)待”的。也就是所有的顧客進(jìn)入你的零售店“享受一樣的待遇”。接受一樣的商品、接受一樣的價(jià)格、接受同等的服務(wù)。這實(shí)際上對(duì)價(jià)值顧客來(lái)講是一種“很不公平”的經(jīng)營(yíng)體系。當(dāng)然一些企業(yè)也實(shí)行了會(huì)員制，但大多的會(huì)員制只是一種記賬的形式，也就是一種顧客的消費(fèi)記錄。也有一些企業(yè)實(shí)行了會(huì)員價(jià)、會(huì)員商品，但是由于這種會(huì)員的服務(wù)體系并不完整，實(shí)際產(chǎn)生的效果也是有限的。也包括開(kāi)市客實(shí)行了會(huì)員制。但是會(huì)員制只是消費(fèi)者進(jìn)店的門檻。這種對(duì)價(jià)值顧客“顯失公平”的經(jīng)營(yíng)模式，絕對(duì)是不合理的。造成的結(jié)果是零售店難以形成價(jià)值顧客，極易產(chǎn)生顧客流失，特別是高端價(jià)值顧客極易流失。長(zhǎng)期以來(lái)，零售一直是這樣的一種理念作指導(dǎo)。在這種理念指導(dǎo)之下，很多的零售經(jīng)營(yíng)方式如特價(jià)、促銷等都是以這樣一種“不公平”方式呈現(xiàn)給顧客?？赡苓@樣的不公平方式把很多的忠誠(chéng)顧客、價(jià)值顧客給趕跑了。--零售店如何做顧客分類？目前看，價(jià)值顧客對(duì)零售店越來(lái)越重要。首先，目前看零售市場(chǎng)，你還想通過(guò)以往的促銷手段去吸引新顧客越來(lái)越難。“拉新越來(lái)越難、成本越來(lái)越高”。企業(yè)必須要從穩(wěn)定忠誠(chéng)顧客，挖掘顧客價(jià)值上去尋求新的突破。這是主要的出路。其次，特別重要的是，目前中產(chǎn)階級(jí)的崛起，已經(jīng)有了一大批具備較強(qiáng)消費(fèi)能力的新消費(fèi)階層。他們的消費(fèi)能力是非常強(qiáng)的，有極大的消費(fèi)潛力。盒馬的單店曾經(jīng)有年度購(gòu)買貢獻(xiàn)達(dá)到20幾萬(wàn)以上的顧客，也有的店曾經(jīng)有過(guò)單周貢獻(xiàn)9898元的價(jià)值顧客。面對(duì)這樣的價(jià)值顧客，你還是以往的經(jīng)營(yíng)理念，還是需要轉(zhuǎn)型顧客分類，經(jīng)營(yíng)好價(jià)值顧客？答案是顯而易見(jiàn)的了。再是以往那樣盲目的促銷投放，不區(qū)分顧客對(duì)象、不講究顧客接受，一味的特價(jià)的模式，肯定已經(jīng)過(guò)時(shí)了。需要用互聯(lián)網(wǎng)的手段實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。要解決以上三個(gè)方面的問(wèn)題，必須要做顧客分類。所謂顧客分類就是要把你的價(jià)值顧客、忠誠(chéng)顧客細(xì)分出來(lái)。然后，用不同的策略服務(wù)好不同的價(jià)值顧客。甚至是用不同的策略精準(zhǔn)服務(wù)好每一個(gè)價(jià)值顧客。顧客分類可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際，可以分得細(xì)一點(diǎn)，也可以分的粗一點(diǎn)。應(yīng)該是從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上可以支持企業(yè)細(xì)分到每一顧客。當(dāng)然，分的越細(xì)管理和營(yíng)銷就會(huì)越精準(zhǔn)，但是成本可能會(huì)高一點(diǎn)。未來(lái)的趨勢(shì)是需要細(xì)分到每一個(gè)顧客。因?yàn)槊恳粋€(gè)顧客都有不一樣的個(gè)性化需求。--企業(yè)需要構(gòu)建一套完整的顧客管理體系企業(yè)必須要針對(duì)當(dāng)前的零售環(huán)境，重構(gòu)一套針對(duì)顧客管理的新?tīng)I(yíng)銷體系。需要做好以下幾個(gè)方面：一是完成顧客注冊(cè)。能夠?qū)崿F(xiàn)顧客分類、實(shí)現(xiàn)有效的顧客管理、實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的顧客管理的基礎(chǔ)是顧客注冊(cè)。企業(yè)要轉(zhuǎn)換以顧客為中心的新?tīng)I(yíng)銷模式，必須要首先完成顧客注冊(cè)，把顧客變成為一種數(shù)字化信息，給顧客建立賬戶體系。沒(méi)有顧客注冊(cè)，就不可能實(shí)現(xiàn)這樣一種轉(zhuǎn)換。通過(guò)顧客注冊(cè)，建立每一個(gè)顧客的賬戶體系，就像我們所做的商品單品管理一樣，實(shí)現(xiàn)顧客的單客管理。就可以有效的管理、營(yíng)銷每一個(gè)顧客。并且借助這種連接手段，可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)鏈接、實(shí)時(shí)影響、實(shí)時(shí)交互，將會(huì)帶來(lái)更多的效果。二是構(gòu)建完整的顧客營(yíng)銷體系。就類似于我們以往的商品營(yíng)銷體系一樣?？梢詮娜齻€(gè)方面構(gòu)建：商品方面：用商品打造顧客價(jià)值。特別是圍繞價(jià)值顧客，圍繞創(chuàng)造更大的顧客價(jià)值，構(gòu)建生態(tài)化的、更完整的商品、服務(wù)體系；利益方面：可以用利益分配打造價(jià)值顧客。針對(duì)不同的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)，采取一定的獎(jiǎng)勵(lì)回饋；服務(wù)方面：可以為價(jià)值顧客提供更優(yōu)質(zhì)的至尊貴賓服務(wù)，甚至是更多的增值服務(wù)?？赡芨枰@三個(gè)方面結(jié)合起來(lái)做。體系的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)實(shí)際、行業(yè)實(shí)際。目標(biāo)是打造終身價(jià)值顧客。三是重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)行體系。重構(gòu)以消費(fèi)者為中心的模式轉(zhuǎn)換，核心在于轉(zhuǎn)變觀念。需要改變幾十年的零售理念。需要重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)行體系、企業(yè)組織。需要按照營(yíng)銷顧客資源的角度，重新設(shè)計(jì)門店的定位、重構(gòu)門店功能、重構(gòu)新的商品體系、重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系。最主要的是要打破以往的很多傳統(tǒng)模式，構(gòu)建新的顧客中心模式。筆者：鮑躍忠微信bc7180商務(wù)部萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程專家；專注于新零售變革實(shí)踐創(chuàng)新。

作為長(zhǎng)期關(guān)注家居家裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展、深耕產(chǎn)業(yè)研究的作者，我們?cè)诩揖蛹已b行業(yè)有時(shí)會(huì)被問(wèn)到這樣的一些問(wèn)題——“我們想在XXX領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，你覺(jué)得還有機(jī)會(huì)嗎？”、“家居家裝行業(yè)還有哪些投資機(jī)會(huì)？”、“能不能給我們對(duì)接幾個(gè)投資人”，又或者“你們覺(jué)得XXX行業(yè)里哪幾家企業(yè)做得好？”等等，實(shí)際上，這些問(wèn)題都沒(méi)有統(tǒng)一的答案，但其實(shí)是行業(yè)人士特別是家裝家居創(chuàng)業(yè)大軍們關(guān)心的話題。5月18號(hào)，我們?cè)诒本┡e辦了一場(chǎng)近千人參加的大型家居家裝行業(yè)峰會(huì)，邀請(qǐng)了超過(guò)二十位精英創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)高管和投資大伽到場(chǎng)，也圍繞新技術(shù)創(chuàng)新、全屋定制、智能家居、新零售、賦能商業(yè)新時(shí)代等話題展開(kāi)了很多的討論。峰會(huì)上不同觀點(diǎn)的交鋒、新事物新技術(shù)新場(chǎng)景的浮出水面，再加上從各個(gè)角度展開(kāi)的對(duì)行業(yè)痼疾的理解與分析，在給行業(yè)發(fā)展帶來(lái)新機(jī)遇的同時(shí)，也讓經(jīng)受了“迭代”的產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)浮出水面。在經(jīng)過(guò)了兩周時(shí)間的沉淀與整理之后，我們發(fā)現(xiàn)新的行業(yè)痛點(diǎn)已然產(chǎn)生，有必要將已經(jīng)形變的產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)“公之于眾”，而弄清楚這些產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)的根源和成長(zhǎng)路徑，將會(huì)變相為提出上述問(wèn)題的讀者們提供新的思路。因此，億歐家居這次將以多位家居家裝行業(yè)投資人的觀點(diǎn)為基礎(chǔ)，推出“投資人說(shuō)丨家居家裝行業(yè)痛點(diǎn)篇”和“投資人說(shuō)丨家居家裝行業(yè)趨勢(shì)篇”上、下兩篇選題文章，希望能夠?yàn)樾袠I(yè)人士提供一些有效信息。家居家裝行業(yè)的痛點(diǎn)，可以分為五大類家居家裝行業(yè)的參與者有很多，傳統(tǒng)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者、投資人、上市公司、觀察者、設(shè)計(jì)師、產(chǎn)業(yè)工人及建筑工人、監(jiān)理人員、配送人員等等，以家裝企業(yè)為例，無(wú)論是從獲客營(yíng)銷、設(shè)計(jì)簽單、施工管理到最終交付的任一環(huán)節(jié)中，都存在或大或小的痛點(diǎn)。就像聯(lián)創(chuàng)永宣管理合伙人高洪慶所說(shuō)的一樣——“家裝行業(yè)渾身都是痛點(diǎn)”。這一點(diǎn)也是導(dǎo)致家裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟮l(fā)展速度一直趕不上其他行業(yè)的原因。而要想讓包括家裝產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的家居建材4萬(wàn)億大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提速，就必須要從其痛點(diǎn)入手?？偟膩?lái)說(shuō)，在億歐家居看來(lái)，家居家裝行業(yè)的痛點(diǎn)集中在五大方面：一是工業(yè)化思維難以普及，二是信息不對(duì)稱性過(guò)于嚴(yán)重，三是用戶需求無(wú)法用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，四是家居智能化一直難以普及，五是行業(yè)缺乏一場(chǎng)真正的技術(shù)變革。痛點(diǎn)一：工業(yè)化無(wú)法普及，家居家裝行業(yè)就仍然是純粹的傳統(tǒng)行業(yè)在過(guò)去幾年里，家居家裝行業(yè)發(fā)生了很多變化，到2018年進(jìn)入了混沌期?；煦缙诘臉?biāo)志就在于市場(chǎng)端、消費(fèi)端和工廠端、設(shè)計(jì)端都發(fā)生了變化，而原有的生態(tài)和作業(yè)模式也隨之發(fā)生改變。正如高洪慶在前不久峰會(huì)上的圓桌論壇環(huán)節(jié)所提到的，“以前我們談很多的互聯(lián)網(wǎng)家裝，但這個(gè)概念如果停留在以前的模式是行不通的，真正能對(duì)行業(yè)進(jìn)行改造的不是互聯(lián)網(wǎng)化。”因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)化只是一種呈現(xiàn)，其核心和本質(zhì)的商業(yè)模式?jīng)]有發(fā)生質(zhì)的變化。在他看來(lái)，消費(fèi)者端已經(jīng)發(fā)生了明顯升級(jí)，個(gè)性化和定制化需求已經(jīng)變得非常明顯，而硬裝標(biāo)準(zhǔn)化、軟裝個(gè)性化已經(jīng)成為了不少企業(yè)布局的方向，在平衡標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化、企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，必須要用到工業(yè)化思維，因?yàn)楣I(yè)化思維才能給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)真正意義上的效率提升，這一點(diǎn)非常重要。高洪慶補(bǔ)充道，“如果不用工業(yè)化的思維來(lái)改造傳統(tǒng)家居行業(yè)，那我認(rèn)為這個(gè)行業(yè)依然是傳統(tǒng)行業(yè)。”正如我們所了解的一樣，家裝產(chǎn)業(yè)的核心痛點(diǎn)之一在于難以實(shí)現(xiàn)高效交付，但在工業(yè)化思維的引領(lǐng)之下，企業(yè)的管理體系和生產(chǎn)效率將得到較大的提升，這里面也就存在著新的發(fā)展機(jī)遇。如果企業(yè)依舊停留在原有的基礎(chǔ)上，可能還有幾年時(shí)間能讓大家維持現(xiàn)狀，但往前邁步的機(jī)會(huì)就拱手讓給其他率先布局的企業(yè)了。痛點(diǎn)二：家居家裝行業(yè)最大的痛點(diǎn)是靠信息不對(duì)稱賺錢對(duì)于體驗(yàn)過(guò)裝修難題的用戶而言，信息不對(duì)稱確實(shí)是一個(gè)讓他們很心煩的話題，有時(shí)還會(huì)讓人覺(jué)得非常痛苦。但信息不對(duì)稱這一點(diǎn)在未來(lái)有沒(méi)有機(jī)會(huì)改變呢？沸點(diǎn)資本創(chuàng)始合伙人姚亞平認(rèn)為答案是肯定的，我們可以從兩個(gè)方面來(lái)加以認(rèn)證：1）設(shè)計(jì)師不只靠設(shè)計(jì)費(fèi)掙錢，增項(xiàng)、產(chǎn)品費(fèi)用才是大頭。在家裝行業(yè)，普通房屋的設(shè)計(jì)是按一平米多少設(shè)計(jì)費(fèi)來(lái)計(jì)價(jià)的，但家裝設(shè)計(jì)本身是一門復(fù)雜的活，會(huì)涉及到前期的出圖和中后期的調(diào)整。而往往設(shè)計(jì)師與裝飾公司會(huì)優(yōu)先或只能提供相應(yīng)合作方固定的幾種產(chǎn)品，也是設(shè)計(jì)師會(huì)優(yōu)先推薦的，這也是姚亞平認(rèn)為多數(shù)家裝設(shè)計(jì)師已經(jīng)淪落為產(chǎn)品銷售的原因。2）利益分配機(jī)制和用戶機(jī)制不匹配是導(dǎo)致家居行業(yè)效率低下的根本原因。家裝行業(yè)存在一個(gè)明顯的問(wèn)題，用戶痛點(diǎn)很多，設(shè)計(jì)師光做設(shè)計(jì)無(wú)法賺錢，供應(yīng)鏈企業(yè)只有量大了才有機(jī)會(huì)賺到錢等等，這些痛點(diǎn)背后反映出來(lái)的問(wèn)題是——“行業(yè)需要被革命化”。家裝體系要想走向成熟，必須要用一套新的模式來(lái)做，而這套新的體系必須要能夠解決利益分配機(jī)制和用戶機(jī)制不匹配的問(wèn)題。正因?yàn)槿绱?，未?lái)家裝行業(yè)在行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、成本的降低和碎片化結(jié)構(gòu)提升等方面都存在不小的成長(zhǎng)空間。不過(guò)，在億歐看來(lái)，這個(gè)痛點(diǎn)的弊病太大，短期內(nèi)無(wú)法真正解決，而要想解決這個(gè)問(wèn)題，可能需要有企業(yè)率先冒出頭革掉自己的命。痛點(diǎn)三：“家裝就是這么一個(gè)事，但凡涉及到個(gè)性化就會(huì)出問(wèn)題”熟悉家裝行業(yè)的人都知道，全屋定制之所以發(fā)展得快，是因?yàn)槎ㄖ苹莻涫芟M(fèi)者青睞的模式，它的背后代表著“個(gè)性化”。從這個(gè)角度來(lái)看，人們的需求永遠(yuǎn)是非標(biāo)的，如果單純以標(biāo)準(zhǔn)化的方式來(lái)做家居家裝，那愿意買單的消費(fèi)者永遠(yuǎn)不會(huì)占大頭。廣濟(jì)創(chuàng)投合伙人蘇新義跟億歐家居作者曾經(jīng)聊到過(guò)一點(diǎn)，目前，家居廠商的實(shí)體生產(chǎn)能力其實(shí)是過(guò)剩的，同時(shí)他們?cè)趥€(gè)性化和定制化方面的能力是有缺失的。這兩點(diǎn)的不同導(dǎo)致了消費(fèi)者需求難以被滿足。如果光做個(gè)性化就會(huì)極大地提高了單個(gè)訂單的時(shí)間、人力和財(cái)務(wù)成本，但標(biāo)準(zhǔn)化這條路徑也無(wú)法讓多數(shù)人滿足，從這個(gè)角度來(lái)看，家裝行業(yè)的進(jìn)化還需等待一段時(shí)間。痛點(diǎn)四：家居智能化難普及，根本原因是“不發(fā)達(dá)的大腦”和“殘缺的四肢”近幾年來(lái)，智能家居在媒體報(bào)道、大眾視角、大公司產(chǎn)品攻堅(jiān)戰(zhàn)中頻頻亮相，但這個(gè)行業(yè)真的實(shí)現(xiàn)了智能化普及嗎？智能家居產(chǎn)品得到了廣泛應(yīng)用嗎？其實(shí)并沒(méi)有。分享投資聯(lián)合創(chuàng)始人崔欣欣表示，國(guó)人的居住環(huán)境并不缺乏智能化，真正缺乏的其實(shí)是功能化產(chǎn)品的大量普及。這句話的意思是智能家居產(chǎn)品的應(yīng)用性還不夠充分，很多產(chǎn)品對(duì)用戶業(yè)說(shuō)并不具備真正的吸引性。在當(dāng)下，智能家居產(chǎn)品的全貌并不是一體化的，崔欣欣形容它為“不發(fā)達(dá)的頭腦”和“殘缺的四肢”的組合。因?yàn)轭^腦和四肢沒(méi)有辦法連接起來(lái)，所以很多在家庭智能體系中的判斷工作、系統(tǒng)思維就無(wú)法產(chǎn)生效用，自然而然也就不能完成數(shù)據(jù)判斷和處理工作。因此，智能家居產(chǎn)品和用戶之間的橋梁還沒(méi)有搭建好恰恰就是使智能家居整體發(fā)展受限的原因之一。痛點(diǎn)五：VR、AR發(fā)展受限，行業(yè)缺乏一場(chǎng)真正的技術(shù)變革VR在家居行業(yè)的應(yīng)用也已經(jīng)推進(jìn)多時(shí)了，億歐家居前不久在《VR、BIM、3D云設(shè)計(jì)盛行，家裝產(chǎn)業(yè)憑借新技術(shù)變革追趕潮流前線》文章中也有提到幾起近三年來(lái)VR家裝領(lǐng)域的投資事件，然而，近一年以來(lái)VR家裝的發(fā)展卻不如人意。對(duì)于VR存在的問(wèn)題，華映資本合伙人章高男告訴億歐家居，它最大的問(wèn)題在于顆粒感過(guò)強(qiáng)，真正的虛擬現(xiàn)實(shí)至少要達(dá)到?jīng)]有顆粒點(diǎn)的感覺(jué)，這跟采用的設(shè)備關(guān)系很大。另外，眩暈感、延遲感還有視角問(wèn)題等問(wèn)題也無(wú)法避免。而AR目前發(fā)展也不成熟的原因也是因?yàn)榈讓蛹夹g(shù)和架構(gòu)發(fā)展受限。在他看來(lái)，人類對(duì)視覺(jué)交互和效果的追求肯定是越來(lái)越好的，對(duì)優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)的需求也會(huì)越來(lái)越高。而倒推到家居家裝行業(yè)上，應(yīng)用場(chǎng)景就會(huì)越來(lái)越受限。一旦人們的新鮮勁頭一過(guò)，對(duì)產(chǎn)品的需求就會(huì)大幅降低。不過(guò)，這并不意味著這種技術(shù)應(yīng)用未來(lái)沒(méi)有較大的發(fā)展空間，只不過(guò)由于技術(shù)受限，暫時(shí)還達(dá)不到罷了。億歐家居認(rèn)為，家居家裝行業(yè)其實(shí)一直缺乏一場(chǎng)真正的技術(shù)變革，它不僅是迄今為止還沒(méi)有被徹底工業(yè)化改造的行業(yè)，同時(shí)還是技術(shù)創(chuàng)新力量較弱的土行業(yè)?，F(xiàn)今，大多數(shù)新技術(shù)領(lǐng)域的聚焦重點(diǎn)停留在獲客營(yíng)銷階段，只有少量企業(yè)開(kāi)始試著往核心的施工交付階段發(fā)展，但光這兩類是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，接下來(lái)，行業(yè)還有待發(fā)生一場(chǎng)更大規(guī)模、更進(jìn)一步的技術(shù)變革。這個(gè)問(wèn)題，我們將在下一篇文章中進(jìn)行探討?？v覽行業(yè)全局，難道家居家裝行業(yè)的痛點(diǎn)只有上述五個(gè)嗎？并不是，行業(yè)的痛點(diǎn)數(shù)不勝數(shù)，而每一類提出的痛點(diǎn)又包括很多個(gè)小問(wèn)題，而任一問(wèn)題的出現(xiàn)都會(huì)帶來(lái)新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。實(shí)際上，痛點(diǎn)雖然限制了行業(yè)的發(fā)展速度，但同時(shí)也為行業(yè)趨勢(shì)提供了新的方向。在下一篇文章中，億歐家居將著重討論家居家裝產(chǎn)業(yè)在2019年的發(fā)展趨勢(shì)，敬請(qǐng)期待！

圍繞著超過(guò)600萬(wàn)家夫妻小店供貨生意展開(kāi)的快消品B2B市場(chǎng)的角逐，漸趨分化。一方面，資本大潮今年持續(xù)退場(chǎng)快消品B2B領(lǐng)域，此前慣于失血貼補(bǔ)的一干快消品B2B創(chuàng)業(yè)公司因缺乏后續(xù)資金的支持，正相繼爆發(fā)危機(jī)。而有資金、有品牌的互聯(lián)網(wǎng)電商公司，及有供應(yīng)鏈、有物流能力的大型商超的B2B業(yè)務(wù)卻在加速下沉、潤(rùn)物無(wú)聲?！渡虡I(yè)觀察家》認(rèn)為，快消品B2B模式一定能跑出來(lái)，不過(guò)加速度到來(lái)的“洗牌期”在表明這個(gè)超萬(wàn)億的市場(chǎng)已提前進(jìn)階為“大佬的游戲”。這也是為什么上半年“大公司”還在持續(xù)進(jìn)入的原因——5月，阿里45億元戰(zhàn)投匯通達(dá)，騰訊戰(zhàn)投快消品B2B公司惠下單，美團(tuán)入股掌上快消?？煜稡2B的下半場(chǎng)會(huì)怎么走？京東新通路618的最新動(dòng)作中透露了一些信號(hào)。一三四五線小店的“選擇”在湘中三線城市婁底，85后宋兵的雜貨店成為當(dāng)?shù)氐谝患覓炫啤熬〇|便利店”。加上倉(cāng)庫(kù)大概100平米左右的門店，宋兵只繳納了1萬(wàn)的質(zhì)保金，無(wú)需加盟費(fèi)，就成為了婁底首家京東便利店的店主。選擇掛牌京東便利店之前，宋兵有過(guò)5年的打工經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)市場(chǎng)上的一些便利店政策做了了解。比如從東莞開(kāi)到婁底的國(guó)內(nèi)本土便利店之王美宜佳，今年在婁底的擴(kuò)張速度很快，宋兵沒(méi)有考慮加盟美宜佳，卻選擇了京東便利店。宋兵說(shuō)，他的理由很簡(jiǎn)單：京東作為電商平臺(tái)，在全國(guó)年輕消費(fèi)者心中都有廣泛的品牌知名度，掛牌京東首先看中的就是品牌的背書。而美宜佳，雖然在線下很強(qiáng)，但更多是零售業(yè)內(nèi)人士周知，在品牌上，京東的優(yōu)勢(shì)更明顯。同樣，與宋兵一街之隔開(kāi)店的孫強(qiáng)，他是今年從深圳返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的90后小店主。他選擇接手了一家更小的雜貨鋪“三維超市”，店面經(jīng)營(yíng)面積不到50平米。雖然此前完全沒(méi)有零售經(jīng)驗(yàn)，他也沒(méi)有選擇加盟連鎖便利店，而是選擇自己進(jìn)貨經(jīng)營(yíng)，做自己命名的雜貨鋪。而京東新通路掌柜寶是他進(jìn)貨的渠道之一。即使是在內(nèi)陸的三線城市，宋兵、孫強(qiáng)開(kāi)小店的進(jìn)貨渠道相比父輩多了很多的選擇。他們都能隨口說(shuō)出很多的快消品B2B進(jìn)貨平臺(tái)，但很快也固定在兩家之間。而選擇的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)：性價(jià)比和貨品的豐富度、穩(wěn)定性。整體而言，京東在日化品類等有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，步步高品類比較齊全，休閑食品等都能滿足?！彼伪f(shuō)，湖南本地超市步步高BBG和京東新通路解決了其店內(nèi)大部分日化用品、水飲、休閑零食等供應(yīng)，剩下店內(nèi)的水果及短保的乳制品等本地批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，他的進(jìn)貨基本是手機(jī)解決。而孫強(qiáng)店內(nèi)部分商品還是由婁底當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)送貨上門。宋兵、孫強(qiáng)，是國(guó)內(nèi)三四五線城市600多萬(wàn)小店主的縮影。相比上一代雜貨鋪店主，他們的共性是年輕，成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)，習(xí)慣網(wǎng)絡(luò)，熟稔于各種互聯(lián)網(wǎng)工具，比父輩更懂得如何用手機(jī)解決一切經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，因此進(jìn)貨、管店都在線上。比如孫強(qiáng)，京東新通路今年上半年上線線上店鋪，他的小店已經(jīng)率先將門店的商品上線到了京東便利店的線上店鋪，門店周邊三公里的消費(fèi)者都可在京東便利店小程序看到他的門店，宋兵可在“坐商”之余，找到一份線上下單購(gòu)買的增量業(yè)務(wù)。“如果線上訂單多了，專門再聘一個(gè)小工做配送都可以?！彼伪蛯O強(qiáng)都很期待線上訂單的增量。二京東新通路的進(jìn)階能夠比競(jìng)品更早下沉、出現(xiàn)在內(nèi)陸三四線小城，本身能夠說(shuō)明京東便利店去年的全國(guó)擴(kuò)張，已經(jīng)出了階段性成績(jī)。而作為京東集團(tuán)“火車頭1號(hào)”項(xiàng)目，京東新通路的野心亦不僅在一個(gè)“掛牌”的規(guī)模。從去年開(kāi)始京東便利店宣布啟動(dòng)全國(guó)擴(kuò)張，京東新通路在模式內(nèi)容上不斷精進(jìn)、出新，已做了多方面的進(jìn)階。一）供應(yīng)鏈能力進(jìn)階業(yè)已達(dá)成共識(shí)的是，對(duì)小店的改造，業(yè)界都認(rèn)為正確的次序應(yīng)該是“貨－場(chǎng)－人”。即，貨是首位的。因?yàn)樾〉甑慕?jīng)營(yíng)，最大的“痛點(diǎn)”還是在貨。貨能否齊備、穩(wěn)定供應(yīng)，品質(zhì)能否有保障。一個(gè)數(shù)據(jù)是：全國(guó)假貨80-90%都是從小店賣出去的。然后是，商品的同質(zhì)化。隔壁賣什么，小店賣什么是常景。然后是價(jià)格。哪怕不是假貨，小店的傳統(tǒng)進(jìn)貨通常是經(jīng)過(guò)層層盤剝，采購(gòu)價(jià)被壓至整個(gè)供應(yīng)鏈的末端，要不價(jià)格高，要不品質(zhì)堪憂。由此，快消品B2B平臺(tái)的比拼，核心的服務(wù)還是供貨能力。只有組織、提供性價(jià)比高的商品，才能吸引到小店的關(guān)注和黏度。商品的組織能力即供應(yīng)鏈能力。截至目前，京東新通路已經(jīng)多領(lǐng)域深度合作全國(guó)大牌1000+，區(qū)域品牌300+。加之京東本身優(yōu)勢(shì)的物流能力，及今年3月新通路啟動(dòng)的“聯(lián)合倉(cāng)配”，“商品＋物流”的強(qiáng)配套，使得京東新通路的商品供應(yīng)目前已能滿足全國(guó)小店主“又省又快”的進(jìn)貨需求。典型的在婁底，宋兵和孫強(qiáng)的下單，基本上次日即可送達(dá)門店。京東新通路的標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)則是：目前，85%以內(nèi)的京東自營(yíng)訂單可實(shí)現(xiàn)24小時(shí)內(nèi)送達(dá)。京東新通路在供應(yīng)鏈能力上最新的進(jìn)展是，借力618的布局，京東新通路的聯(lián)合倉(cāng)配也已覆蓋超過(guò)500個(gè)區(qū)縣，20%的掌柜寶用戶已享受到了聯(lián)合倉(cāng)配服務(wù)。618期間，聯(lián)合倉(cāng)可享掌柜寶平臺(tái)全部促銷優(yōu)惠，并為門店提供效率更高的配送服務(wù)。同時(shí)，京東餐飲也是今年3月京東新通路宣布的兩項(xiàng)重磅業(yè)務(wù)之一。目前，京東餐飲已與益海嘉里、太太樂(lè)、海天、正大、中糧、德青源、伊賽牛肉、農(nóng)畉豬肉、順鑫農(nóng)業(yè)、山東首鮮等數(shù)百家上游供應(yīng)商合作，這意味著京東新通路可向小店店主供給干貨調(diào)味、米面糧油、肉禽蛋奶、日配生鮮等鮮食、生鮮品類，加之京東新通路在供應(yīng)鏈上推出的產(chǎn)品定制等措施，目前在商品上幫助小店實(shí)現(xiàn)商品的差異化。二）平臺(tái)整合能力進(jìn)階京東新通路平臺(tái)整合能力的長(zhǎng)進(jìn)可以先看一組數(shù)據(jù)：618大促首日，京東掌柜寶一天的銷售額接近2016年全年的銷售額，是5月日均銷售額的6倍。倍增如何得來(lái)？京東新通路做了兩個(gè)動(dòng)作。1）聯(lián)合億滋、聯(lián)合利華、旺旺等七大廠商，推出了覆蓋數(shù)百個(gè)商品的抵用券。整合脈動(dòng)、好麗友、寶潔、恒安、藍(lán)月亮等20余個(gè)品牌輪流推出“超級(jí)大牌日”。2）整合了多輪秒殺、直降、抽獎(jiǎng)、累計(jì)進(jìn)貨返利、超級(jí)大牌日等大規(guī)模讓利營(yíng)銷。比如線上“瘋狂618”和“有球必應(yīng)”活動(dòng)。作為快消品B2B平臺(tái)，京東新通路一端連著上千家品牌廠商，一端連著線下百萬(wàn)便利店，兩端資源的撬動(dòng)直接關(guān)涉平臺(tái)整合能力。包括今年618的小程序線上店鋪，這亦是京東新通路的平臺(tái)整合能力的提升。因?yàn)閷?duì)品牌商來(lái)說(shuō)，一個(gè)入口，兩份數(shù)據(jù)，線上線下都覆蓋到，曝光量大增，動(dòng)銷效果是呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)。三）技術(shù)能力進(jìn)階京東的技術(shù)能力，首要還是體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能力的賦能，能不能讓夫妻小店更省事?！渡虡I(yè)觀察家》認(rèn)為，快消品B2B市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，比拼的其實(shí)是三塊內(nèi)容：能不能幫夫妻店省錢；能不能幫夫妻店多賺錢；能不能讓夫妻店更省事。“省錢”的“抓手”在進(jìn)貨價(jià)。多賺錢，當(dāng)然就是要開(kāi)源節(jié)流。對(duì)小店而言，成本本身相對(duì)降至最低，開(kāi)源因此更重要。由此，小店主都很期待能有更多的渠道幫助小店賣貨，進(jìn)而幫助小店多賺錢。相對(duì)比品牌化門店期待大數(shù)據(jù)、人工智能等高精尖技術(shù)的加持，夫妻小店眼下最迫切的需求是如何低成本獲取線上增量。由此，這也成就京東新通路的殺手锏應(yīng)用的上線——線上店鋪小程序。618前夕，京東便利店“線上店鋪”小程序正式對(duì)全部掌柜寶用戶開(kāi)放。店主在京東掌柜寶進(jìn)貨后，可一鍵將商品“搬到”線上店鋪進(jìn)行銷售。這意味著小店店主期待的線上增量在實(shí)質(zhì)性打通。京東便利店店主可一鍵線上銷售。線上店鋪是嵌入在京東掌柜寶中的一個(gè)智能化系統(tǒng)。店主可以自主申請(qǐng)開(kāi)通，并對(duì)店鋪進(jìn)行個(gè)性化運(yùn)營(yíng)設(shè)置，如店鋪名稱，服務(wù)時(shí)間（指配送時(shí)間），運(yùn)費(fèi)價(jià)格、免運(yùn)費(fèi)金額，店鋪二維碼，店鋪公告。這個(gè)線上店鋪等于是給小店店主創(chuàng)造了一個(gè)簡(jiǎn)單、方便的線上增量。一是可以把店內(nèi)商品都“搬”到線上銷售，靠京東便利店小程序?qū)Я鳎嗔艘粋€(gè)線上獲客渠道。二是線上店鋪系統(tǒng)可以成為小店經(jīng)營(yíng)的管理工具，比如可以設(shè)置店鋪滿減、商品直降等促銷活動(dòng)，也可以進(jìn)行會(huì)員營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)，提升復(fù)購(gòu)轉(zhuǎn)化。三是支付即會(huì)員的理念，通過(guò)京東支付結(jié)賬的顧客將自動(dòng)成為線上店鋪的會(huì)員，京東的線上數(shù)據(jù)校準(zhǔn)補(bǔ)全用戶畫像，可幫助門店快速圈粉，提升周邊用戶的粘性。比如孫強(qiáng)就準(zhǔn)備開(kāi)通掌柜寶“線上店鋪”，獲得一個(gè)專屬其小店的獨(dú)有的店鋪二維碼。消費(fèi)者到店，通過(guò)掃描店鋪二維碼，便可直接關(guān)注孫強(qiáng)的小店，此后可在不到店的場(chǎng)景下也完成線上下單消費(fèi)。而對(duì)從來(lái)沒(méi)有到過(guò)孫強(qiáng)小店的消費(fèi)者，門店也可通過(guò)京東便利店的公眾號(hào)和京東便利店的小程序輻射到，系統(tǒng)將自動(dòng)列出附近的線上店鋪，這一定程度上能擴(kuò)大小店的輻射半徑，可能幫助小店賣出更多的商品。而更長(zhǎng)遠(yuǎn)的數(shù)據(jù)價(jià)值也在開(kāi)啟。開(kāi)通線上店鋪后，小店也能沉淀用戶信息和消費(fèi)數(shù)據(jù)。如此，和連鎖品牌便利店一樣，小店在擁有了充足的數(shù)據(jù)信息后，便可以更有針對(duì)性地根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)調(diào)整店鋪日常商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，提升坪效。如前所述，通常單個(gè)的夫妻小店，選擇上線第三方外賣平臺(tái)，這些平臺(tái)都提出了高達(dá)7-10個(gè)點(diǎn)的高抽成。而商超行業(yè)本身利薄，抽成7個(gè)點(diǎn)意味著小店的線上淪為第三方外賣平臺(tái)打工者。而京東新通路線上店鋪小程序，可讓小店擁有自身的流量，自己運(yùn)營(yíng)和配送。用定期大促培養(yǎng)店主“進(jìn)貨”的習(xí)慣，用京東的品牌為小店做品質(zhì)“背書”，用小程序簡(jiǎn)化夫妻小店開(kāi)網(wǎng)店的難度，給小店增加流量入口，給小店做增量?？煜稡2B的下半場(chǎng)，這就是京東新通路提高小店店主的平臺(tái)黏度和訂貨頻率的“打法”。（注：文章中宋兵、孫強(qiáng)均為化名）

現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上有很多購(gòu)物平臺(tái)，其中比較便宜的大概就是拼多多拼團(tuán)購(gòu)物和淘寶購(gòu)物這兩個(gè)平臺(tái)了。小編經(jīng)常在網(wǎng)上看到有網(wǎng)友問(wèn)這兩個(gè)平臺(tái)到底哪個(gè)便宜些?下面小編就來(lái)為大家介紹一下。淘寶網(wǎng)是中國(guó)最大的網(wǎng)購(gòu)零售平臺(tái)，擁有近5億的注冊(cè)用戶數(shù)，每天有超過(guò)6000萬(wàn)的固定訪客。從單一的C2C網(wǎng)絡(luò)集市變成了包括C2C、團(tuán)購(gòu)、分銷、拍賣等多種電子商務(wù)模式在內(nèi)的綜合性零售商圈。拼多多成立于2015年9月，是一家專注于C2B拼團(tuán)的第三方社交電商平臺(tái)。用戶通過(guò)發(fā)起和朋友、家人、鄰居等的拼團(tuán)，可以以更低的價(jià)格，拼團(tuán)購(gòu)買優(yōu)質(zhì)商品。就價(jià)錢來(lái)說(shuō)的話，小編覺(jué)得拼多多是比較便宜的，但是其中的產(chǎn)品質(zhì)量小編覺(jué)得是淘寶好一些的。至于拼多多為什么那么便宜，小編是覺(jué)得一是其平臺(tái)中的營(yíng)銷策略，二是里面所有的商品都是采用的團(tuán)購(gòu)的形式，三是拼多多為了走出一條與其它平臺(tái)不同的道路，從而故意壓低了價(jià)格。哪個(gè)好用?眾所周知現(xiàn)在的拼多多聚更多人的力量，用更低的價(jià)格買到更好的東西，已經(jīng)成為了今年最火爆的購(gòu)物平臺(tái)了，它的運(yùn)營(yíng)模式和淘寶不一樣的是，它是通過(guò)拼團(tuán)的模式進(jìn)行的，越多人買拼出來(lái)的價(jià)格酒越便宜，現(xiàn)在都樣的東西拼多多比淘寶便宜最少百分之三十，而淘寶是沒(méi)有這個(gè)功能的?？偟膩?lái)說(shuō)，拼多多和淘寶是各有各的優(yōu)缺點(diǎn)的，大家在購(gòu)買商品時(shí)不能看便不便宜，而是要根據(jù)其中的評(píng)價(jià)和售后保障來(lái)選擇購(gòu)買。

"多業(yè)態(tài)、多渠道、多平臺(tái)"是家樂(lè)福在中國(guó)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。近日，“家樂(lè)福網(wǎng)上商城”正式登陸重慶，標(biāo)志著重慶家樂(lè)福門店正式開(kāi)啟全渠道O2O營(yíng)銷。重慶消費(fèi)者通過(guò)登錄家樂(lè)福官網(wǎng)或下載“家樂(lè)福網(wǎng)上商城”APP，即可實(shí)現(xiàn)“在家逛超市”，并享受首單優(yōu)惠。據(jù)了解，家樂(lè)福網(wǎng)上商城于2015年6月在上海正式開(kāi)通，其所有商品的價(jià)格、品質(zhì)、折扣都與實(shí)體門店保持一致，并且所有商品都與實(shí)體店共享進(jìn)貨渠道，商品品質(zhì)能夠得到最大保證。據(jù)重慶家樂(lè)福相關(guān)人士介紹，消費(fèi)者通過(guò)家樂(lè)福網(wǎng)上商城下單，選購(gòu)的商品將優(yōu)先由距離最近的門店進(jìn)行配貨，合作伙伴順豐快遞全程提供打包、快遞服務(wù)，對(duì)特殊商品，將提供冷鏈配送，實(shí)現(xiàn)從門店到消費(fèi)者無(wú)縫對(duì)接，嚴(yán)格保證商品的品質(zhì)。此外，“家樂(lè)福網(wǎng)上商城”開(kāi)通了專屬進(jìn)口產(chǎn)品頻道“全球購(gòu)”，精選全球暢銷優(yōu)品，為“海淘一族”提供便利。家樂(lè)福網(wǎng)上商城“全球購(gòu)”所銷售的商品，貨源全部來(lái)自于家樂(lè)福在臺(tái)灣地區(qū)的門店，并且包括部分Carrefour自有品牌商品。通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)來(lái)順應(yīng)消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變，既是整體消費(fèi)環(huán)境對(duì)家樂(lè)福提出的新要求，也是家樂(lè)福自身發(fā)展的趨勢(shì)。截至目前，家樂(lè)福線上業(yè)務(wù)已拓展至全國(guó)20多個(gè)城市。

今天，虎嗅推送了一篇《小黃車快黃了》的頭條文章，披露了最近ofo大裁員、業(yè)務(wù)縮編、資金鏈緊張等負(fù)面消息，直接將其放到火上烤。對(duì)此，ofo回應(yīng)還算是比較迅速，聯(lián)合創(chuàng)始人于信出面反擊，斥該文為“無(wú)稽之談”。不過(guò)，由于目前共享單車市場(chǎng)現(xiàn)狀堪憂，在摩拜賣身美團(tuán)之后，外界對(duì)于另一行業(yè)巨頭ofo能否獨(dú)立走下去持有懷疑態(tài)度，也是很正常的一種思路。我個(gè)人覺(jué)得，虎嗅這篇文章雖然標(biāo)題有些大，但里邊的內(nèi)容很多還是在理的。用戶退押金較順暢，表明ofo經(jīng)營(yíng)仍正常眾所周知，ofo面臨的困局并非個(gè)例，而是共享單車行業(yè)整體表現(xiàn)的縮影。在此之前，大批的共享單車企業(yè)倒閉，原因非常相似：無(wú)法實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的盈虧平衡，非理性競(jìng)爭(zhēng)提前把錢燒完了。這句話用在ofo身上同樣成立：在風(fēng)投資本加持下，ofo和摩拜這兩年大舉擴(kuò)張、超量投放，過(guò)于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額，卻忽視了成本控制和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。最終，它們?cè)诙虝r(shí)間就獲得了大量份額，卻沒(méi)有辦法建立起商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)壁壘，更別提實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的盈虧平衡了。即便是較少在市場(chǎng)營(yíng)銷上燒錢的哈羅單車，去年的經(jīng)營(yíng)虧損也高達(dá)5億元，不難推測(cè)ofo和摩拜的虧損金額更要遠(yuǎn)高于此。在此不久，ofo取消之前推行的免押金政策，僅在少數(shù)幾個(gè)城市保留，大部分城市的用戶如果想騎行小黃車就必須交納相應(yīng)的押金。在面臨著哈羅單車等免押金擴(kuò)張沖擊的情況下，ofo此舉可謂是逆勢(shì)而上，也從側(cè)面反映出其資金鏈緊張的情況確實(shí)存在，以至于不惜冒著流失用戶、犧牲部分市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于ofo來(lái)說(shuō)，外界的質(zhì)疑帶來(lái)了最直接的現(xiàn)實(shí)影響：用戶再次恐慌性退取押金。就在前幾天，不少人還在聲討小藍(lán)單車，指責(zé)后者停止運(yùn)營(yíng)一年仍無(wú)法退還自己的押金。所以當(dāng)《小黃車快黃了》出來(lái)后，聽(tīng)說(shuō)小黃車的情況不佳時(shí)，很多人的恐慌心理頓生，急于退掉押金以免利益受損。我在朋友圈就看到不少人曬出退取押金的截圖，嗯，多數(shù)是媒體或自媒體老師。雖然在退押金的流程中設(shè)置了一些小心機(jī)，但整體上來(lái)看，ofo用戶目前退押金還比較順利。這當(dāng)中可能有部分因素是ofo對(duì)于今天危機(jī)處理考慮周全，保持退押金渠道暢通，以平息事態(tài)影響。但同時(shí)也表明ofo的資金鏈或許還沒(méi)有到一個(gè)嚴(yán)重的程度，至少目前仍可以保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。左右不逢源，ofo想脫離滴滴卻難投阿里事實(shí)上，與小藍(lán)、小鳴等相比，ofo已經(jīng)足夠運(yùn)氣。它不但早早地拿到了滴滴的巨資投資，并在規(guī)模和品牌上領(lǐng)先一干對(duì)手。但ofo也有自己的致命問(wèn)題，那就是管理層與大股東的紛爭(zhēng)對(duì)立，影響了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。這年頭創(chuàng)業(yè)是否成功幾乎一半要看干爹的實(shí)力，在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中滴滴的實(shí)力僅次于BAT，而且雙方業(yè)務(wù)存在著互補(bǔ)性。滴滴的大手筆投資ofo本來(lái)是一件好事，當(dāng)時(shí)外界也比較看好兩者的合作。但凡事都有雙面性，滴滴投資后派駐的空降團(tuán)隊(duì)比較強(qiáng)勢(shì)激進(jìn)，ofo管理團(tuán)隊(duì)不愿意權(quán)力被架空，雙方由合作轉(zhuǎn)為對(duì)立。滴滴空降團(tuán)隊(duì)最終撤離，但雙方之間的矛盾卻不斷激化升級(jí)。滴滴給出與摩拜合并等建議，ofo管理團(tuán)隊(duì)直接拒絕；同樣ofo管理團(tuán)隊(duì)的一些經(jīng)營(yíng)決策，滴滴也不予配合。內(nèi)斗的結(jié)果是，ofo無(wú)法以更合理更有效率的方式展開(kāi)運(yùn)營(yíng)，其中最關(guān)鍵的融資問(wèn)題也遲遲得不到解決。為了擺脫滴滴的控制，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立發(fā)展，ofo一度萌發(fā)了重新找干爹的想法。在BAT中，百度已經(jīng)策略轉(zhuǎn)型、退出了本地生活服務(wù)市場(chǎng)，而騰訊則一直堅(jiān)定地站在摩拜這邊，可供選擇的巨頭并不多，于是ofo想投入阿里陣容。但是可惜此時(shí)的形勢(shì)不同了，阿里手下已經(jīng)有了性價(jià)比更高、勢(shì)頭更好的哈羅單車，對(duì)ofo的興趣大減。雖然阿里領(lǐng)投了今年3月8.66億美元的ofoE2-1輪融資，但其出資多是以抵押借款17.7億元的債權(quán)而非股權(quán)。這與當(dāng)年不太看好錘子的做法非常類似，反觀阿里對(duì)哈羅多次追加股權(quán)投資，意味著在阿里看來(lái)ofo的重要性已經(jīng)大大削弱?？梢哉f(shuō)，現(xiàn)在ofo的境地有些尷尬和被動(dòng)。一方面和大股東滴滴鬧僵，失望的后者甚至干脆自建品牌青桔和托管小藍(lán)進(jìn)入共享單車行業(yè)；另一方面想投靠阿里卻又不被重視，ofo一心想嫁入阿里陣營(yíng)，但阿里卻只想花最少的錢得到它的身子（核心固定資產(chǎn)）。一旦真的資金鏈斷裂，在現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境下，幾乎很難有資本愿意接手，將面臨破產(chǎn)被肢解的命運(yùn)。理性權(quán)衡利益，ofo重回滴滴懷抱概率較大目前共享單車已經(jīng)步入巨頭收割的時(shí)代，任何一家想獨(dú)立發(fā)展都不太現(xiàn)實(shí)。摩拜率先放棄了，哈羅則純粹更像是平臺(tái)的供應(yīng)商，如今看來(lái)ofo也基本沒(méi)有這個(gè)可能。早前摩拜被美團(tuán)收購(gòu)時(shí)，還有人感嘆創(chuàng)業(yè)不易反被資本吞噬。如今我們回過(guò)來(lái)看，其實(shí)摩拜管理層的選擇非常明智，能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)賣掉自己也是創(chuàng)業(yè)價(jià)值的一種體現(xiàn)。在目前的形勢(shì)下，除了現(xiàn)有股東之外，已經(jīng)很難有其他人出手相救。目前重要股東中，滴滴和阿里是最有影響力的兩家。阿里已經(jīng)有新歡哈羅單車，后者的不良資產(chǎn)包袱輕而且非常聽(tīng)話。相對(duì)而言，ofo與滴滴的利益更加接近，滴滴當(dāng)年可是認(rèn)認(rèn)真真和ofo結(jié)婚過(guò)日子的，只是脾氣有點(diǎn)粗暴而已。我想最終ofo管理層還是有可能向滴滴服軟，尋求后者伸出援手。經(jīng)濟(jì)學(xué)有一個(gè)重要的假設(shè)，即假設(shè)人是理性的，會(huì)盡力實(shí)現(xiàn)利益最大化。在企業(yè)和行業(yè)形勢(shì)好時(shí)，管理層往往可能展現(xiàn)出自己的個(gè)性和激情，而最后關(guān)系到企業(yè)存亡和自身利益時(shí)應(yīng)該還是會(huì)回歸理性中來(lái)。解救ofo，也是在盤活管理層在公司的股權(quán)價(jià)值，盡管現(xiàn)價(jià)不如當(dāng)初但多少都是賺到。另外退一步來(lái)說(shuō)，這樣還可借機(jī)重塑自己的個(gè)人形象，否則哪個(gè)投資人會(huì)愿意再投一回與大股東對(duì)著干的創(chuàng)業(yè)者呢。同理，滴滴是ofo目前還是僅次于創(chuàng)始人戴威的第二大股東，身為理性的投資者不可能坐視自己的資產(chǎn)權(quán)益貶值直至清零。而且ofo現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，當(dāng)前對(duì)于滴滴的整體策略仍有較大的價(jià)值，可以幫助它迅速在國(guó)內(nèi)和全球進(jìn)行布局，防御美團(tuán)、優(yōu)步、口碑等對(duì)手的滲透和進(jìn)攻。因此，只要ofo管理層率先低頭服軟，滴滴應(yīng)該還是會(huì)伸手相救，接管ofo的整體運(yùn)營(yíng)，畢竟兩者有著相同的商業(yè)利益。屆時(shí)，ofo品牌仍然會(huì)繼續(xù)存在，但大裁員調(diào)整和創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的出局則不可避免。在商業(yè)面前，所謂情懷始終是要讓位給利益的。

618臨近，日前，see小電鋪方面表示，今年618，see小店鋪將聯(lián)合2000個(gè)頭部自媒體和1200個(gè)品牌，舉辦首屆小程序618狂歡節(jié)。從see小電鋪方面了解到，本次活動(dòng)的主題是“首屆小程序618，千媒萬(wàn)店正當(dāng)時(shí)”采用小程序+自媒體+品牌聯(lián)動(dòng)的形式，參與的自媒體公號(hào)包括她讀、冷兔、畢導(dǎo)、浪里小草莓、當(dāng)時(shí)我就震驚了、時(shí)尚臨風(fēng)等，參與品牌有怡思丁、菲洛嘉HABA、AHC、德?tīng)柆敗⒋河?、欣蘭、swisse等知名品牌。在玩法方面，see小電鋪相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，首屆小程序618活動(dòng)時(shí)間是6.14-6.21，持續(xù)一周，品牌在此次活動(dòng)中以打折形式投入大幅投入預(yù)算，自媒體在此期間將有超過(guò)1萬(wàn)次節(jié)日內(nèi)容推送，通過(guò)大量的內(nèi)容媒體聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)品牌的品銷結(jié)合，同時(shí)see小電鋪將在此期間在產(chǎn)品端進(jìn)行升級(jí)變化，裂變營(yíng)銷玩法，以此支撐活動(dòng)。此外，see小電鋪相關(guān)負(fù)責(zé)人還表示，活動(dòng)開(kāi)始期間，see小電鋪將在國(guó)內(nèi)外七個(gè)地標(biāo)城市上映首屆小程序618宣傳片，包括紐約納斯達(dá)克大屏、廣州小蠻腰、北京三里屯SOHO、上海環(huán)球港等地，以此宣傳推廣首屆小程序618活動(dòng)?！拔覀兡繕?biāo)是日GMV增長(zhǎng)500%，1000萬(wàn)用戶進(jìn)入小程序618主、分會(huì)場(chǎng)?！眘ee小電鋪相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。事實(shí)上，據(jù)了解，去年618，see小電鋪也參與過(guò)。為備戰(zhàn)去年618，see小電鋪曾制定了6月數(shù)據(jù)增長(zhǎng)目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)50%的增長(zhǎng)，但是從最后的結(jié)果來(lái)看，效果不好。See小電鋪創(chuàng)始人萬(wàn)旭成曾對(duì)媒體表示，去年618執(zhí)行過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的步調(diào)感覺(jué)有點(diǎn)亂，最后他們做了復(fù)盤和反思，此后大節(jié)日加強(qiáng)了核心策略和目標(biāo)去執(zhí)行。對(duì)于今年舉辦小程序618節(jié)，see小電鋪方面表示，去年是一次小型的聯(lián)演。“今年我們看到了行業(yè)的爆發(fā)，自媒體、品牌紛紛選擇加入小程序和小電鋪，我們也成為了騰訊投資的唯一小程序電商平臺(tái)，就順勢(shì)而為舉辦首屆小程序618?！贝送?，see小電鋪相關(guān)負(fù)責(zé)人披露了今年的重點(diǎn)戰(zhàn)略，其表示，今年see小電鋪的戰(zhàn)略重心是千媒萬(wàn)店，為更多自媒體賦能小程序電商，同時(shí)帶領(lǐng)品牌進(jìn)入微信，實(shí)現(xiàn)品效分發(fā)。

5月31日消息，獨(dú)家獲悉，將東北大米放在易拉罐里的“龍米”將于今年年末在上海開(kāi)出首家智能24小時(shí)米文化主題形象店，主要銷售大米深加工產(chǎn)品。對(duì)標(biāo)星巴克的體驗(yàn)店龍米聯(lián)合創(chuàng)始人孫語(yǔ)澮介紹，龍米體驗(yàn)店是一個(gè)對(duì)標(biāo)星巴克，并且可以傳承米文化的生活、社交空間：提供以大米為原料的飲品（米糊等）、米飯料理等，同時(shí)設(shè)置體驗(yàn)區(qū)，讓消費(fèi)者親身體驗(yàn)飯團(tuán)等大米相關(guān)產(chǎn)品的制作。據(jù)悉，龍米成立于2014年，經(jīng)營(yíng)從大米種植、加工到銷售的全鏈路業(yè)務(wù)。其特點(diǎn)是，用易拉罐包裝銷售，讓東北大米成為品牌“標(biāo)品”。龍米擁有完整的大米供應(yīng)鏈，在東北五常地區(qū)管理種植4萬(wàn)畝稻田，并現(xiàn)代車間進(jìn)行加工，日產(chǎn)能力達(dá)150萬(wàn)噸。2015年之前，龍米團(tuán)隊(duì)主要在建設(shè)上游供應(yīng)鏈，2015年開(kāi)始銷售產(chǎn)品至今，在沒(méi)有投入營(yíng)銷投入的前提下，龍米銷售額已經(jīng)超過(guò)2億元，2018年銷售額很可能突破3.5億元。包裝在易拉罐里的大米孫語(yǔ)澮說(shuō)，龍米的種子用戶來(lái)自眾籌項(xiàng)目的3000個(gè)家庭，其中大部分是三口之家，而這批種子用戶的特質(zhì)也決定了龍米的目標(biāo)用戶?！耙桌薨b的靈感源于日本大米的塑料罐?！彼榻B，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)受到啟發(fā)后，選擇了達(dá)到食品級(jí)安全的易拉罐作為龍米的包裝，一方面充氮技術(shù)保鮮效果好，另一方面其容量也剛好滿足目標(biāo)用戶的需求——三口之家一餐的飯量。在她看來(lái)，新一代消費(fèi)者對(duì)商品的追求已經(jīng)不止于實(shí)用性，還要好玩、好看。主管營(yíng)銷業(yè)務(wù)的她，確實(shí)也采取了和江小白類似的方式，為易拉罐制定了主題，添加了文案，讓用戶更愿意在社交媒體中秀出來(lái)。社群、營(yíng)銷方面的創(chuàng)新，讓龍米線上重復(fù)下單四次以上的復(fù)購(gòu)率已經(jīng)達(dá)到35%，每個(gè)月在平臺(tái)中產(chǎn)生消費(fèi)的用戶已經(jīng)超過(guò)20萬(wàn)人。東北大米的品牌化之路孫語(yǔ)澮指出，大米市場(chǎng)的環(huán)境并不理想，存在價(jià)格體系混亂、沒(méi)有品牌概念、陳米假米泛濫等問(wèn)題。以價(jià)格為例，東北大米的市價(jià)跨度很大，每斤10~60元不等，而即便是最好大米稻花香2號(hào)，理論上單價(jià)也不能超過(guò)30元。龍米產(chǎn)品的單價(jià)在10~20元之間，每個(gè)價(jià)位的大米種類不同，包括稻花香2號(hào)和多種東北大米。龍米認(rèn)為，由于消費(fèi)升級(jí)，大米市場(chǎng)未來(lái)也會(huì)走高品質(zhì)路線，那些“可以吃但無(wú)法勾起食欲”的大米一定會(huì)被淘汰。目前，龍米按月打磨新鮮大米，“沒(méi)有陳米”是龍米保證產(chǎn)品品質(zhì)的基準(zhǔn)。據(jù)悉，龍米的在黑龍江、廣東、上海設(shè)有三個(gè)大倉(cāng)，并以社區(qū)店為前置倉(cāng)，讓銷售渠道覆蓋了線上和線下：線上：約占整體銷售額30%，有小程序“龍米大飯店”和本來(lái)生活等第三方平臺(tái)。線下：約占整體銷售額70%，其中一部分來(lái)自連鎖社區(qū)店、禮品定制等，另一部分來(lái)自與品牌餐飲連鎖的合作，如西貝莜面村。未來(lái)，龍米的重點(diǎn)仍是toC業(yè)務(wù)，只會(huì)借助toB業(yè)務(wù)穩(wěn)定銷售額，作為整體業(yè)務(wù)的支撐?！?018年，龍米要進(jìn)行營(yíng)銷投入了。”孫語(yǔ)澮補(bǔ)充道，龍米將主攻社交環(huán)境中的精準(zhǔn)流量抓取C端用戶，會(huì)員技術(shù)開(kāi)放方面也會(huì)投入更多。

一則“網(wǎng)售處方藥即將放開(kāi)”的消息又在醫(yī)藥圈悄悄蔓延。日前，網(wǎng)傳國(guó)家藥監(jiān)局?jǐn)M公布“藥品網(wǎng)絡(luò)銷售監(jiān)督管理辦法”，將允許藥品零售企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷售處方藥，但應(yīng)當(dāng)具備與醫(yī)療機(jī)構(gòu)電子處方信息實(shí)時(shí)共享、互聯(lián)互通的條件，確保處方真實(shí)、可溯源。其中，兩個(gè)重大變化：?jiǎn)误w藥店也可以網(wǎng)售藥品，不再限制醫(yī)藥連鎖企業(yè)；網(wǎng)售處方藥必須連接互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，通過(guò)規(guī)范診療行為來(lái)事實(shí)推進(jìn)網(wǎng)售處方藥業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。事實(shí)上，網(wǎng)售處方藥一直是業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。據(jù)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2016年中國(guó)藥品市場(chǎng)總規(guī)模達(dá)1.49萬(wàn)億，其中85%的銷售規(guī)模來(lái)自于處方藥銷售。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，網(wǎng)售處方藥新政一旦放開(kāi)，處方外流市場(chǎng)規(guī)模定會(huì)超過(guò)千億。面對(duì)這龐大的市場(chǎng)空間，有多位醫(yī)藥人士向健識(shí)君表示，國(guó)家相關(guān)部門正在加緊研究，具體政策放開(kāi)到什么程度，還需要看最終版本。不可否認(rèn)的是，隨著醫(yī)藥分開(kāi)、降低藥占比、流通兩票制等醫(yī)改政策落地，處方外流已是大勢(shì)所趨，此前徘徊在醫(yī)改邊緣的零售藥店，成為一股不容忽視的社會(huì)力量?，F(xiàn)如今的醫(yī)藥零售市場(chǎng)，素有四大連鎖公司之稱的一心堂、老百姓、大森林、益豐大藥房早已對(duì)處方外流虎視眈眈，探索多元化新零售服務(wù)?？梢韵胂螅l(shuí)才是未來(lái)這千億市場(chǎng)最終的王者？◆四大連鎖藥店整體業(yè)績(jī)比拼總體來(lái)看，A股四大上市連鎖藥店，有3家的經(jīng)營(yíng)規(guī)模都在70億元以上，都保持較好的增長(zhǎng)水平。凈利潤(rùn)除大參林在10%附近外，其余三家皆保持在較高的增長(zhǎng)水平，凈利率在5%-6%附近。注：數(shù)據(jù)根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)數(shù)據(jù)中心數(shù)據(jù)、上市公司年報(bào)整理；以營(yíng)業(yè)收入大小排序，供參考?！糸T店情況比拼一心堂是門店數(shù)量及直營(yíng)門店數(shù)量最多的連鎖，但是老百姓是醫(yī)保門店比例最高的連鎖，有利于慢病患者藥店購(gòu)藥；從店均面積來(lái)看，老百姓最大，每家門店平均面積達(dá)到近160平方米，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大參林97.54平方米。注：數(shù)據(jù)根據(jù)公司年報(bào)整理，其中一心堂、大森林無(wú)加盟店數(shù)據(jù)，此處均以所有門店均為直營(yíng)店計(jì)；以門店數(shù)量多少排序，供參考?！艚?jīng)營(yíng)效率比拼日均平效是連鎖藥店經(jīng)營(yíng)效率的最直觀指標(biāo)，也是使用最多的指標(biāo)，可能由于大參林點(diǎn)軍面積相對(duì)較小，因此在陳列和空間使用上發(fā)揮了較高的效率，日均平效達(dá)到日均平效最低的一心堂的2倍多。當(dāng)然，這與大參林的藥店主要在經(jīng)濟(jì)水平較高的廣東省也有較大關(guān)系，而一心堂的半數(shù)以上門店則在經(jīng)濟(jì)水平相對(duì)欠發(fā)達(dá)的云南。注：數(shù)據(jù)根據(jù)公司年報(bào)整理；以日均平效大小排序，日均平效=日均營(yíng)業(yè)收入/門店經(jīng)營(yíng)面積，其中大參林披露數(shù)據(jù)為月均平效，此處以月均平效/30來(lái)計(jì)，供參考?！翡N售費(fèi)用（職工薪酬）大比拼藥店連鎖企業(yè)的銷售費(fèi)用60%左右為銷售營(yíng)業(yè)人員的薪資待遇花費(fèi)，其余則為房租水電及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。同時(shí)也包含了日常運(yùn)營(yíng)花費(fèi)。從銷售費(fèi)占比來(lái)看，四家企業(yè)均在20%-30%之間，年銷售人員花費(fèi)均在10-12萬(wàn)元之間。據(jù)此估計(jì)，這些連鎖藥店企業(yè)銷售人員的年均薪酬在5萬(wàn)元-7.5萬(wàn)元之間。注：數(shù)據(jù)根據(jù)公司年報(bào)整理；供參考。四大連鎖藥店如何承接處方外流？◆一心堂2018年，一心堂計(jì)劃除了在深耕川渝重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)、持續(xù)加強(qiáng)精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理之外，承接處方外流工作也重中之重。公司認(rèn)為隨著公立醫(yī)院改革的全面展開(kāi)以及醫(yī)?？刭M(fèi)等配套政策的陸續(xù)出臺(tái)，“醫(yī)藥分開(kāi)”改革趨勢(shì)日益明顯。當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)保機(jī)構(gòu)、零售藥店三方信息共享試點(diǎn)和零售藥店分類分級(jí)管理試行將為藥品零售行業(yè)發(fā)展提供重要機(jī)遇，醫(yī)藥分開(kāi)的局面逐步形成。為承接醫(yī)院處方外流帶來(lái)的巨大增量市場(chǎng)，積極跟進(jìn)醫(yī)改推進(jìn)步伐。公司將通過(guò)開(kāi)展與政府、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)保機(jī)構(gòu)以及供應(yīng)商的合作，加快醫(yī)院周邊門店的新建和收購(gòu)步伐，在醫(yī)療保險(xiǎn)支付、社區(qū)醫(yī)療職能承接、醫(yī)院處方信息共享等方面進(jìn)行積極探索?！衾习傩绽习傩?018年計(jì)劃在內(nèi)生發(fā)展方面、外延式發(fā)展、商品力方面、專業(yè)服務(wù)方面、財(cái)務(wù)管控方面和人力資源方面六大方面發(fā)力，其中商品力方面和專業(yè)服務(wù)方面主要是為承接處方外流做準(zhǔn)備。商品力方面，實(shí)行“采購(gòu)垂直管理”體系，采購(gòu)買手以滿足顧客需求為第一原則，加強(qiáng)采購(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)的服務(wù)能力，利用全國(guó)資源加快醫(yī)院品種、新特藥（DTP）品種、通過(guò)一致性評(píng)價(jià)品種的渠道開(kāi)發(fā)及引進(jìn)。大力開(kāi)發(fā)自有品牌，規(guī)范商標(biāo)使用，統(tǒng)一VI形象，督導(dǎo)營(yíng)銷方案落地實(shí)行，提高其銷售份額。梳理各店型經(jīng)營(yíng)目錄，讓商品更聚焦，更有競(jìng)爭(zhēng)力?；I建醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園物流項(xiàng)目，確保配送中心、門店、顧客的商品供應(yīng)順暢。專業(yè)服務(wù)方面，繼續(xù)推行慢病生活館、微醫(yī)問(wèn)診、顧客APP、微信服務(wù)號(hào)用藥咨詢、疾病管理等專業(yè)服務(wù)項(xiàng)目，提高門店執(zhí)業(yè)藥師配備，利用員工APP對(duì)店員進(jìn)行病癥問(wèn)診和關(guān)聯(lián)用藥的培訓(xùn)，加入自動(dòng)服務(wù)機(jī)輔助員工提高疾病和藥品知識(shí)專業(yè)服務(wù)能力。加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可追溯顧客全流程的信息，達(dá)到DTP藥房藥事服務(wù)能力的標(biāo)準(zhǔn)，為承接醫(yī)院處方外流做好準(zhǔn)備?！舸髤⒘执髤⒘?018年計(jì)劃通過(guò)自建加并購(gòu)雙管齊下的方式，加快門店網(wǎng)絡(luò)的布局和堅(jiān)持“做強(qiáng)大品類、做大小品類”的戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)一步完善商品品類的規(guī)劃，挖掘被忽略的小品類商品潛力，增強(qiáng)客戶的粘度。與此同時(shí)，積極參與醫(yī)改政策，開(kāi)發(fā)新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)也是大參林2018年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的重要的一項(xiàng)。公司計(jì)劃從加強(qiáng)院邊店拓展、建立DTP/DTC專業(yè)藥房、籌建中醫(yī)館（診所）/坐堂、申請(qǐng)慢病定點(diǎn)等方面進(jìn)行部署，做好充分的準(zhǔn)備，提高專業(yè)化服務(wù)來(lái)?yè)肀пt(yī)改政策和處方外流的重大發(fā)展機(jī)遇。◆益豐藥房益豐藥房2018年四方面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中除加快門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張與應(yīng)對(duì)處方外流無(wú)直接關(guān)系外，其他工作計(jì)劃皆與抓住處方外流為零售藥店帶來(lái)的機(jī)會(huì)有關(guān)。①積極參與醫(yī)改政策，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，承接巨大的醫(yī)藥增量市場(chǎng)。公司將通過(guò)開(kāi)展與政府及醫(yī)保部門、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及制藥廠家的合作，加快醫(yī)院周邊門店的新建和收購(gòu)步伐，加快DTP/DTC專業(yè)藥房建設(shè)，在醫(yī)療保險(xiǎn)支付、社區(qū)醫(yī)療職能承接、醫(yī)院處方信息共享、慢病管理等方面進(jìn)行積極探索。②以CRM和大數(shù)據(jù)為核心，加快醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)和電商發(fā)展趨勢(shì)，以CRM和大數(shù)據(jù)為核心，打造醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)，建設(shè)O2O健康云服務(wù)平臺(tái)，持續(xù)發(fā)展基于CRM系統(tǒng)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)，進(jìn)一步深化線上線下會(huì)員運(yùn)營(yíng)的一體化，強(qiáng)化會(huì)員服務(wù)和內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，逐步打造核心會(huì)員慢病管理系統(tǒng)，穩(wěn)步推進(jìn)自營(yíng)O2O業(yè)務(wù)；把握醫(yī)藥分家和處方外流，廣開(kāi)渠道加速第三方O2O電商業(yè)務(wù)發(fā)展；持續(xù)優(yōu)化B2C運(yùn)營(yíng)，深挖供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)；有序整合益豐健康、微信公眾號(hào)、微信商城眾多O2O第三方渠道，員工公眾號(hào)、員工APP、CRM系統(tǒng)、門店平板服務(wù)系統(tǒng)、中臺(tái)系統(tǒng)、ERP、WMS系統(tǒng)等各產(chǎn)品線資源為多渠道電商和企業(yè)智能化發(fā)展提供強(qiáng)大支持。實(shí)現(xiàn)服務(wù)的智能化和會(huì)員的全新體驗(yàn)，提升會(huì)員的粘性和忠誠(chéng)度。③通過(guò)健康管理服務(wù)和業(yè)態(tài)延伸，持續(xù)探索大健康藥房新業(yè)態(tài)。通過(guò)線下線上為會(huì)員提供針對(duì)性的康復(fù)、保健、預(yù)防、養(yǎng)生、護(hù)理等健康管理服務(wù)，在更廣義的健康領(lǐng)域?yàn)轭櫩吞峁└呒?jí)別的專業(yè)服務(wù)和更多元的健康商品。商品方面：從藥品出發(fā)，向中藥養(yǎng)生、保健食品、保健器械、母嬰用品、個(gè)人護(hù)理用品及與健康相關(guān)聯(lián)的便利品等延伸；服務(wù)方面：從藥學(xué)服務(wù)出發(fā)，向預(yù)防保健、用藥跟蹤、慢病管理、健康生活顧問(wèn)等領(lǐng)域延伸；業(yè)態(tài)方面：通過(guò)開(kāi)設(shè)中醫(yī)館、中醫(yī)坐堂、門診部、店內(nèi)店內(nèi)簡(jiǎn)易門診以及互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療等方式，向診療延伸。

從今年3月開(kāi)始，鮮豐水果平均以每個(gè)月“攻克”一座城市的速度，先后進(jìn)軍武漢、鄭州、天津、成都、福州市場(chǎng)。就在不久前的5月23日，鮮豐水果與羅森便利合作開(kāi)出一家復(fù)合型門店，嘗試“水果+便利店”經(jīng)營(yíng)模式。鮮豐水果副總裁吳濤表示，未來(lái)不排除向包括羅森在內(nèi)的第三方零售企業(yè)輸出品牌及供應(yīng)鏈，借助區(qū)域加盟快速發(fā)展。這意味著，鮮豐水果不滿足傳統(tǒng)的單店加盟模式，而是希望像羅森那樣進(jìn)行區(qū)域復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)裂變式擴(kuò)張。鮮豐水果將異業(yè)合作提上日程，背后是整個(gè)水果行業(yè)巨變。今年1月11日、22日，百果園、鮮豐水果先后迎來(lái)了各自的B輪融資，資本為水果店擴(kuò)張?zhí)峁┏渥銖椝?。百果園宣布完成15億元融資后，在線下開(kāi)放加盟，進(jìn)一步提升其開(kāi)店速度；在線上則通過(guò)數(shù)字化改造實(shí)現(xiàn)線上線下融合，據(jù)百果園透露，其目標(biāo)是在2020年將線上銷售占比做到40%以上。鮮豐獲得紅杉資本領(lǐng)投的B輪融資后，計(jì)劃通過(guò)三項(xiàng)工程完善其水果產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)能力，即深耕供應(yīng)鏈，推動(dòng)全球水果基地建設(shè)；加速布局冷鏈物流基地；從信息化投入方面提升顧客體驗(yàn)與運(yùn)營(yíng)效率等方面。兩大水果連鎖店在一個(gè)月內(nèi)相繼獲得融資，這是頗具標(biāo)志性的事件。上升到產(chǎn)業(yè)層面，水果終端之戰(zhàn)一觸即發(fā)。全國(guó)性品牌并購(gòu)加快，區(qū)域性企業(yè)抱團(tuán)取暖，加上阿里、京東等電商巨頭入局，使得各路水果玩家進(jìn)一步切分市場(chǎng)份額。例如在鮮豐水果瞄準(zhǔn)的華中、華南、華北等市場(chǎng)中，包括易果生鮮、百果園、果多美等多個(gè)品牌成為競(jìng)品。鮮豐水果是在嘗試一種新路徑，即結(jié)合百果園與易果生鮮兩種發(fā)力模式，即在門店端利用其運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)體系開(kāi)放特許加盟，正面應(yīng)戰(zhàn)百果園。在公司戰(zhàn)略層面，則針對(duì)類似于羅森這樣的目標(biāo)企業(yè)輸出水果解決方案。從這一點(diǎn)來(lái)看，易果生鮮此前與全家合作嘗試“便利店+生鮮”經(jīng)營(yíng)模式，或許也為鮮豐水果試水新業(yè)態(tài)提供參考。與時(shí)間賽跑規(guī)模擴(kuò)張是第一要?jiǎng)?wù)在水果連鎖專業(yè)店業(yè)態(tài)中，兩大品牌幾乎同時(shí)提出“萬(wàn)店”計(jì)劃，一個(gè)是以近3000家門店居于行業(yè)第一的百果園，另一個(gè)則是憑借1500多家門店跟隨其后的鮮豐水果，使圍繞北京、合肥、武漢、重慶、深圳等區(qū)域展開(kāi)的卡位戰(zhàn)逐步打響。隨著百果園從全面直營(yíng)轉(zhuǎn)為開(kāi)放加盟，其擴(kuò)店速度必然同比加快。對(duì)于鮮豐水果來(lái)說(shuō)，搶占水果連鎖品牌頭把交椅，鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的難度隨之增大。鮮豐水果作為同業(yè)態(tài)排名第二的連鎖品牌，在引入資本、開(kāi)拓市場(chǎng)等方面占據(jù)的資源優(yōu)勢(shì)，相比較百果園來(lái)說(shuō)略遜一籌?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，重慶市場(chǎng)便是鮮豐水果與百果園正面交鋒的典型案例。據(jù)“上游財(cái)經(jīng)——重慶商報(bào)”報(bào)道稱，鮮豐水果于2017年在重慶同時(shí)關(guān)閉數(shù)十家門店，接盤者正是百果園。原因在于，鮮豐水果重慶分公司成立于2015年6月，其法定代表人正是重慶一家本土連鎖企業(yè)的老板，即“超奇果業(yè)”。而在2017年6月時(shí)，百果園與超奇果業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，并宣布開(kāi)出47家門店。如此一來(lái)，超奇果業(yè)便將此前開(kāi)放給鮮豐水果的經(jīng)營(yíng)合作權(quán)收回后移交給了百果園，導(dǎo)致鮮豐水果關(guān)店。資本助力使得百果園通過(guò)并購(gòu)區(qū)域品牌迅速占領(lǐng)新進(jìn)市場(chǎng)。另一方面，百果園在獲得15億元B輪融資后，宣布開(kāi)放加盟，并計(jì)劃以此為起點(diǎn)，建立生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)從單一公司從向生態(tài)型組織的全面轉(zhuǎn)型。百果園董事長(zhǎng)余惠勇在談到“萬(wàn)店”目標(biāo)時(shí)表示，“畢竟單個(gè)公司的資源，包括人、財(cái)、物都是有限的。但一旦把百果園變成賦能型平臺(tái)，向整個(gè)社會(huì)面敞開(kāi)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就不是一個(gè)難事了?！眾A擊之下，鮮豐水果要想達(dá)成“百城萬(wàn)店”計(jì)劃就需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提速開(kāi)店，同時(shí)保障單店盈利能力不受影響。吳濤告訴《第三只眼看零售》，“華中、華北、華南區(qū)域還有很大的市場(chǎng)份額等待分割，我們不排除尋找具有相似客群結(jié)構(gòu)與消費(fèi)場(chǎng)景的業(yè)態(tài)進(jìn)行合作，例如開(kāi)放區(qū)域加盟來(lái)提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力。”此次與羅森試水“便利店+水果店”，是鮮豐水果的最新嘗試，未來(lái)有可能向羅森體系內(nèi)其他門店推廣。這意味著，羅森的加入有可能幫助鮮豐水果提升顧客消費(fèi)頻次。試想一下，消費(fèi)者中午去便利店中購(gòu)買鮮食作為午餐，順帶購(gòu)買蔬菜沙拉、水果拼盤等品類作為補(bǔ)充是一種相對(duì)自然的關(guān)聯(lián)購(gòu)買另一方面，引入類似于羅森這樣的戰(zhàn)略合作方，并展開(kāi)區(qū)域合作，將有利于鮮豐水果快速布局區(qū)域市場(chǎng)。從運(yùn)營(yíng)角度來(lái)說(shuō)，以企業(yè)形式加盟意味著鮮豐水果在管控門店品質(zhì)，獲得當(dāng)?shù)毓?yīng)商資源、物業(yè)資源等方面將占據(jù)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，鮮豐水果借此也可逐漸成為一家品牌運(yùn)營(yíng)公司，以輕資產(chǎn)運(yùn)作形式獲取增量。鮮豐水果創(chuàng)始人也曾表示，鮮豐水果實(shí)際上是一家水果供應(yīng)鏈公司和品牌運(yùn)營(yíng)商。在千余家門店中，屬于鮮豐水果的直營(yíng)店只有8家，其余均為加盟店，而鮮豐水果的批發(fā)業(yè)務(wù)更是占到了銷售額的三成，其負(fù)責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)的品牌叫做“水果碼頭”。形成產(chǎn)業(yè)閉環(huán)聚焦供應(yīng)鏈、信息化、線上線下一體化參考百果園、鮮豐水果近期動(dòng)作來(lái)看，專注于水果終端零售店的階段逐漸過(guò)去，行業(yè)巨頭大多將產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)、打造水果生態(tài)圈等戰(zhàn)略納入規(guī)劃。“鮮豐水果很早之前就倡導(dǎo)生態(tài)圈的理念，我們將企業(yè)、果農(nóng)、供應(yīng)商、家人（同事）、加盟商、顧客以及政府組成一個(gè)緊緊圍繞水果的生態(tài)圈，讓生態(tài)圈內(nèi)的每個(gè)部分得到有機(jī)增長(zhǎng)”。吳濤告訴《第三只眼看零售》。據(jù)吳濤透露，鮮豐水果在2018年初獲得B輪融資后，便從三個(gè)方向確立了企業(yè)重點(diǎn)戰(zhàn)略。首先，它計(jì)劃在全球推動(dòng)水果基地建設(shè)，深耕水果供應(yīng)鏈。與國(guó)內(nèi)一些水果連鎖店從批發(fā)市場(chǎng)或者大型水果貿(mào)易商拿貨不同，鮮豐水果的供應(yīng)鏈一直延伸到基地一級(jí)，也就是與產(chǎn)地的農(nóng)業(yè)合作社直接對(duì)接。這有利于鮮豐水果獲得高品質(zhì)、價(jià)格穩(wěn)定的類定制化產(chǎn)品，提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與可靠性；同時(shí)，也能夠減少中間環(huán)節(jié)，提升產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。據(jù)吳濤透露，同等品質(zhì)的水果，鮮豐水果提供的要比從市場(chǎng)批發(fā)有20%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。其次，布局冷鏈物流基地，提升供應(yīng)鏈效率是鮮豐水果的第二大方向。舉例來(lái)說(shuō)，鮮豐水果的配送中心基本實(shí)現(xiàn)了商品的“零庫(kù)存”，數(shù)據(jù)顯示，鮮豐水果配送中心的周轉(zhuǎn)天數(shù)為1.7天。目前，鮮豐水果在杭州、寧波、溫州、上海、合肥和重慶擁有6大水果專業(yè)冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)，容量3600噸，高峰時(shí)日吞吐量達(dá)到2000噸。最后，鮮豐水果籌劃在信息化建設(shè)方面加大投入，從而優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率與顧客體驗(yàn)。例如就在四天前，鮮豐水果與某服務(wù)商達(dá)成城配供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)合作，計(jì)劃搭建一套智能化的城市配送動(dòng)態(tài)數(shù)學(xué)模型，以此縮減物流環(huán)節(jié)的排車時(shí)間，優(yōu)化配送路線，下同貨車人路店六要素。這是因?yàn)椋a(chǎn)業(yè)不是工業(yè)品，難以快速響應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)。一方面有可能導(dǎo)致產(chǎn)生過(guò)剩，影響市場(chǎng)價(jià)格；另一方面則有可能阻礙營(yíng)收增長(zhǎng)。舉例來(lái)說(shuō)，百果園曾表示其過(guò)去基本上保持每年以60%至80%的年化收入增長(zhǎng)，而今年預(yù)計(jì)在50%至60%之間。為此，提升供應(yīng)鏈效率、降低產(chǎn)業(yè)鏈成本即成為行業(yè)痛點(diǎn)，同時(shí)也為鮮豐水果、百果園這樣的行業(yè)巨頭提供了發(fā)力方向。以交易平臺(tái)為例，百果園為了實(shí)現(xiàn)交易互通，它將所有的供應(yīng)商搬到線上，使其實(shí)現(xiàn)到貨后隔日交割，在此過(guò)程中至少先支付50%的貨款給到供應(yīng)商，以此保證對(duì)方的現(xiàn)金流比較充裕，可以再去阻止產(chǎn)品供應(yīng)。據(jù)百果園相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“我們正在實(shí)現(xiàn)一個(gè)買方只有百果園，但擁有多賣方的交易平臺(tái)。預(yù)計(jì)在今年底，百果園計(jì)劃開(kāi)放該平臺(tái)，從而構(gòu)筑一個(gè)B2B平臺(tái)。”由此可以看出，百果園的布局不僅滿足于成為水果連鎖店的老大，它還想做一個(gè)水果產(chǎn)業(yè)鏈多方賦能的生態(tài)系統(tǒng)。例如在談到B輪融資資金用途時(shí)，余惠勇表示，“我們圍繞整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，從顧客這一端開(kāi)始，一直要達(dá)到種植端。是比較大的一個(gè)布局?！庇嗷萦抡f(shuō)。在此背景下，鮮豐水果要想實(shí)現(xiàn)突圍，大體上只有兩條路可走，其一是依照百果園此前的發(fā)展路徑，從種植、供應(yīng)來(lái)呢、銷售、營(yíng)銷服務(wù)、交易、金融以及大數(shù)據(jù)信息化等方面逐步優(yōu)化，從而提升供應(yīng)鏈能力，為日后向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，轉(zhuǎn)型為賦能型平臺(tái)打下基礎(chǔ)。其二則是另辟蹊徑，例如通過(guò)開(kāi)放區(qū)域加盟，重點(diǎn)發(fā)力水果碼頭B2B業(yè)務(wù)等形式獲取市場(chǎng)占有率。《第三只眼看零售》認(rèn)為，想做水果生態(tài)圈領(lǐng)導(dǎo)者的人不會(huì)只有百果園一家。在供應(yīng)鏈、零售終端甚至是單品領(lǐng)域，都有諸多希望成為新龍頭的勢(shì)力伺機(jī)而動(dòng)。水果連鎖品牌正在從產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)拉開(kāi)全產(chǎn)鏈混戰(zhàn)。

美團(tuán)打車，某種程度上，可以算做是舊時(shí)代的新產(chǎn)物。之所以說(shuō)是舊時(shí)代，是因?yàn)榇蜍囀袌?chǎng)已經(jīng)經(jīng)歷了快的，滴滴，大黃蜂，包括外來(lái)的uber等上百家打車平臺(tái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，打車市場(chǎng)已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)類似百團(tuán)大戰(zhàn)的商業(yè)洗禮，最后以滴滴和uber中國(guó)的合并作為落幕。滴滴作為勝出方，已經(jīng)實(shí)質(zhì)上成為這個(gè)領(lǐng)域的絕對(duì)統(tǒng)治者。新產(chǎn)物，是指一統(tǒng)江湖后的新玩家正在悄然入局。也就是美團(tuán)，首汽，包括現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的嘀嗒，以自己獨(dú)有的方法，切入整個(gè)貌似已經(jīng)穩(wěn)定的市場(chǎng)，并且各家的路數(shù)都不太一樣。首汽高舉高打，主打的是高端商務(wù)市場(chǎng)；而嘀嗒?jiǎng)t是補(bǔ)貼先行，并且支付環(huán)節(jié)做了優(yōu)化，在出租車司機(jī)群體中非常受歡迎；而美團(tuán)打車，除了一開(kāi)始降低自己的分成比例，也開(kāi)始逐漸顯示出自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。前幾日，美團(tuán)聯(lián)合大眾點(diǎn)評(píng)黑珍珠餐廳推出一個(gè)活動(dòng)，我看著比較有意思，用戶使用美團(tuán)打車到指定的黑珍珠餐廳消費(fèi)，就可以領(lǐng)取黑珍珠餐廳的甜品。這里要說(shuō)一下什么是黑珍珠餐廳，其實(shí)很多吃貨肯定知道：黑珍珠是大眾點(diǎn)評(píng)自己推出的美食榜單，有點(diǎn)類似國(guó)外的米其林指南。主打高端餐飲市場(chǎng)，目的是為用戶提供一份高質(zhì)量的餐飲指南。目前全國(guó)有330家餐廳上榜，覆蓋了北京，上海，廣州，南京等20多個(gè)城市。由于是大眾點(diǎn)評(píng)官方推出的榜單，具有權(quán)威性以及極強(qiáng)的參考價(jià)值，一推出就非常受追捧。對(duì)像我這樣的直男用戶，帶女朋友去陌生城市的黑珍珠餐廳消費(fèi)，是一件極其妥帖、體面、穩(wěn)妥的選擇，就餐體驗(yàn)、口感、環(huán)境等方面都會(huì)很好。與黑珍珠的合作，表面上目的肯定是希望獲得更多的流量。包括為黑珍珠餐廳，導(dǎo)入更多的客戶，但背后的戰(zhàn)略意義，是美團(tuán)打車的屬性正在發(fā)生變化，從單純的打車工具，變成了連通美團(tuán)點(diǎn)評(píng)各個(gè)場(chǎng)景的連接器，打車成了調(diào)動(dòng)用戶場(chǎng)景之間連接的大腦，也就意味著用戶對(duì)于打車這件事的預(yù)期和選擇，正在發(fā)生變化。美團(tuán)打車的跨界之路以低價(jià)去測(cè)試市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度和壁壘，被認(rèn)為是后入局者普遍且大膽的策略。美團(tuán)登陸上海、南京等地，打出了低分成的口號(hào)，一下子俘獲了司機(jī)的心智，很快便占領(lǐng)了市場(chǎng)。這也證明了打車市場(chǎng)壁壘并不深，需求端和用戶端的忠誠(chéng)度并不高。而在初步站位腳跟后，其實(shí)美團(tuán)打車也面臨選擇——是否要繼續(xù)打補(bǔ)貼戰(zhàn)。補(bǔ)貼大戰(zhàn)極其可怕。據(jù)說(shuō)滴滴快的補(bǔ)貼大戰(zhàn)最高峰時(shí)，兩家一天燒掉了差不多騰訊一個(gè)季度1/4的利潤(rùn)。而滴滴之前剛獲得融資，彈藥充足，繼續(xù)打補(bǔ)貼戰(zhàn)，既無(wú)戰(zhàn)略價(jià)值，也無(wú)戰(zhàn)術(shù)意義。所以美團(tuán)打車的做法是，換一種思路去競(jìng)爭(zhēng)，也就是通過(guò)類似這種跨界合作的方式，去增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)除了黑珍珠的活動(dòng)之外，美團(tuán)打車之前還跟美團(tuán)旅行搞過(guò)跨界迪士尼的活動(dòng)。還有最早的優(yōu)惠券通用，以前打車只送打車券，但現(xiàn)在用美團(tuán)打車也送團(tuán)購(gòu)券，餐飲券，電影券，幾乎能想到的所有能用優(yōu)惠的場(chǎng)景，美團(tuán)打車都送券。我說(shuō)實(shí)話，這種營(yíng)銷活動(dòng)不一定能在數(shù)據(jù)層面，為美團(tuán)打車加多少分，但卻很容易提高用戶的消費(fèi)預(yù)期和品牌口碑和形象。以前打車誰(shuí)會(huì)想到我去趟迪士尼打車平臺(tái)還送我一個(gè)迪士尼玩偶？我打車去吃個(gè)飯結(jié)果還送一張電影優(yōu)惠券結(jié)果我吃完飯就花了三塊錢在貓眼上兌一張電影票順道看個(gè)電影？如果美團(tuán)隔三差五的送個(gè)玩偶，送個(gè)電影票，以后消費(fèi)者被“慣壞了”，誰(shuí)還有心思坐別的平臺(tái)的車？從需求和品牌的角度來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者的心態(tài)其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是不低于他的預(yù)期。比如他買了一杯可樂(lè)，他的需求就是一杯可樂(lè)的味道，如果你給他一杯白水，這叫低于預(yù)期，消費(fèi)者會(huì)生氣，如果給他一杯紅酒，這叫高于預(yù)期，這在營(yíng)銷術(shù)語(yǔ)里叫驚喜感。眼下美團(tuán)打車給用戶的驚喜感，如同投擲到一個(gè)平靜湖面的石子，漣漪正在慢慢的擴(kuò)散開(kāi)，別的平臺(tái)想跟進(jìn)，買個(gè)玩偶送用戶沒(méi)問(wèn)題，但美團(tuán)平臺(tái)上這么多場(chǎng)景，不可能一個(gè)個(gè)跟隨，今天美團(tuán)打車X黑珍珠，滴滴可以跟進(jìn)一個(gè)滴滴X米其林，但美團(tuán)打車X貓眼呢？美團(tuán)打車X美發(fā)呢？美團(tuán)打車X鮮花呢？美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)平臺(tái)上現(xiàn)在上百個(gè)細(xì)分需求和場(chǎng)景，連婚慶洗車上門捏腳都有，對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)取之不盡用之不竭的富礦，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，模仿太難，跟進(jìn)又會(huì)疲于奔命，最終不了了之。出行+消費(fèi)的模式崛起以前我們總是孤立的看待整個(gè)用戶的消費(fèi)行為和決策行為。比如我和朋友要出去吃飯，打車，選餐廳，這是兩個(gè)彼此孤立的場(chǎng)景，在之前，用戶會(huì)調(diào)用兩個(gè)不同平臺(tái)的產(chǎn)品，這兩個(gè)場(chǎng)景之間也不存在必然的聯(lián)系。比如用戶打車遇到黑心繞路的司機(jī)，他不會(huì)覺(jué)得和吃飯有什么關(guān)系。但現(xiàn)在的情況是，這兩個(gè)場(chǎng)景正在不斷融合，貫通。美團(tuán)打車的思路，一言以蔽之，就是前期用補(bǔ)貼先占住市場(chǎng)，拿到一塊根據(jù)地，然后再利用美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)上的商家資源，消費(fèi)場(chǎng)景去做打車服務(wù)場(chǎng)景上的拓展，在用戶預(yù)期和消費(fèi)體驗(yàn)上，做到差異化。這種差異化的消費(fèi)體驗(yàn)是獨(dú)一無(wú)二的。打車的體驗(yàn)可以分為軟件和硬件，硬件是汽車配置，司機(jī)服務(wù)態(tài)度，包括乘車舒適性，這件事在過(guò)去幾年時(shí)間里滴滴、Uber、易到、首汽都在做，基本上已經(jīng)做到極致了。而軟件的體驗(yàn)一直沒(méi)有提升，其實(shí)大家也嘗試過(guò)。比如之前Uber在美國(guó)送冰淇淋的活動(dòng)，比如Uber、EAT，都是嘗試，但缺乏進(jìn)展。最大的原因是，打車平臺(tái)只是一個(gè)孤立的場(chǎng)景，除了打車之外基本上沒(méi)有別的功能。之前滴滴嘗試過(guò)做H5小游戲，意思是等車無(wú)聊的時(shí)候可以玩玩游戲打發(fā)時(shí)間，后來(lái)這個(gè)部門也解散了，這說(shuō)明在打車基礎(chǔ)上做延伸娛樂(lè)服務(wù)很難。但美團(tuán)不一樣，美團(tuán)是先做吃喝玩樂(lè)起家，最后再做打車。這樣的好處是天然就適合做場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)，因?yàn)槭诸^有很多商家資源，自己又有這么消費(fèi)場(chǎng)景，很容易就將打車和消費(fèi)結(jié)合。從目前的情況來(lái)看，美團(tuán)的打法就是利用打車一步步撬動(dòng)自己龐大的消費(fèi)場(chǎng)景，最終將打車變成連接用戶和場(chǎng)景之間的連接器。因?yàn)槌鲂杏肋h(yuǎn)不是目的，也就是你決定出去做什么，比如做SPA，看電影，吃飯，看話劇，你才會(huì)選擇出行,這些才是目的。但出行它是一個(gè)實(shí)現(xiàn)這些目的的重要手段。打車又是出行的主力，所以美團(tuán)要做打車，因?yàn)閷?duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)，打車是完成閉環(huán)最關(guān)鍵的一步，將不同的場(chǎng)景連接到一起。甚至可以暢想一下，現(xiàn)在還是品牌和體驗(yàn)上的升級(jí)，以后甚至?xí)霈F(xiàn)數(shù)據(jù)上的聯(lián)動(dòng)，比如我預(yù)約了按摩，然后又在美團(tuán)上打車，商家會(huì)根據(jù)打車端反饋的實(shí)時(shí)到店數(shù)據(jù)，去管理和調(diào)配自己的技師和服務(wù)人員。如果以后能利用打車，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)級(jí)不同產(chǎn)品的數(shù)據(jù)串聯(lián)，那么對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，打車已經(jīng)不僅僅是出行服務(wù)，已經(jīng)變成了消費(fèi)場(chǎng)景的大腦。

從目前來(lái)看，整體的外賣市場(chǎng)呈現(xiàn)快速爆發(fā)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。首先和大家分享一組數(shù)據(jù)，據(jù)有關(guān)的數(shù)據(jù)，2017年我國(guó)網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達(dá)到了3.43億，較2016年底增加了1.35億，同比增長(zhǎng)了64.6%。其中手機(jī)網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模達(dá)到了3.22億，增長(zhǎng)率66.2%。也就是說(shuō)在當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，整體的用手機(jī)來(lái)去解決他的這種日常的生活便利性，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)極大的規(guī)模，3.43億是不小的一個(gè)規(guī)模。并且大家特別要看著3.43億當(dāng)中，是我們目前做快消品、做零售特別要抓住的一部分用戶。因?yàn)槟壳暗?.43億當(dāng)中，相當(dāng)一部分是25到35，特別是上班一族，白領(lǐng)一族，是現(xiàn)在的目前白骨精或者講現(xiàn)在小白領(lǐng)這樣的一個(gè)消費(fèi)群體。數(shù)據(jù)顯示2016年我國(guó)的在線外賣市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了1657億，增長(zhǎng)率是36%。那么到17年規(guī)模已經(jīng)突破了2000億。2018年預(yù)計(jì)外賣餐飲是達(dá)到2300億，預(yù)計(jì)整體的外賣市場(chǎng)也是餐飲+其他的快消品預(yù)計(jì)總額將突破3600億。我看到的數(shù)字：整體快消品市場(chǎng)是7萬(wàn)億，餐飲規(guī)模在35000億左右，如果這個(gè)規(guī)模達(dá)到了2300億，包括3600億的話，已經(jīng)占比達(dá)到了比較高的一個(gè)份額。還需要注意的是，加班、周末聚餐、下午茶、宵夜等這些訂餐場(chǎng)景的出現(xiàn)，使外賣整體的消費(fèi)呈現(xiàn)了一個(gè)多元化的趨勢(shì)。那么有一個(gè)數(shù)據(jù)，僅餓了么平臺(tái)就有接近30%的交易額，是由這些非就餐時(shí)間段的訂單完成的。目前來(lái)看外賣平臺(tái)已經(jīng)帶來(lái)了一個(gè)新的消費(fèi)場(chǎng)景，原來(lái)這些場(chǎng)景是我們終端零售店所不能滿足的一些場(chǎng)景，那么現(xiàn)在通過(guò)外賣平臺(tái)已經(jīng)給我們切分出了一個(gè)新的消費(fèi)場(chǎng)景，滿足了新的消費(fèi)者的需求，這個(gè)是大家更需要特別關(guān)注的。目前來(lái)看外賣的主體還是餐飲，但實(shí)際上外賣平臺(tái)已經(jīng)構(gòu)建起了一個(gè)新的到家的渠道模式，這是大家特別要注意，我覺(jué)得通過(guò)外賣平臺(tái)，實(shí)際已經(jīng)搭建起了一個(gè)新的到家的新渠道模式。現(xiàn)在看這個(gè)新渠道體系還沒(méi)有得到廠家、經(jīng)銷商包括零售商的高度重視。我覺(jué)得現(xiàn)在不僅是零售商要關(guān)注，包括廠家、包括經(jīng)銷商都需要關(guān)注，這個(gè)渠道是一個(gè)新的到家渠道模式體系，新的渠道體系是對(duì)所有目前做快消品行業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)都能帶來(lái)非常重要的價(jià)值。如果目前從廠家到經(jīng)銷商到零售商更能重視這個(gè)體系，把更多的資源投入到外賣平臺(tái)，那整個(gè)平臺(tái)的爆發(fā)我想肯定不是這么一個(gè)數(shù)值。去年我在大連走市場(chǎng)的時(shí)候和一個(gè)小店老板交流，小店大約也就是二、三十平方，不是很大，在各學(xué)校附近，老板年紀(jì)不大，老板和我講他現(xiàn)在主要要靠外賣平臺(tái)，他說(shuō)每天的通過(guò)這幾個(gè)平臺(tái)走的訂單量是2000元左右，基本占銷售的50%左右。所以在現(xiàn)在情況下，你整體的要想做好你的店，必須要把到店的銷售做好，通過(guò)有關(guān)的平臺(tái)，一定要把到家的這種銷售也要把它好好的抓起來(lái)。并且我分析未來(lái)來(lái)看，外賣平臺(tái)還將以其可以快速實(shí)現(xiàn)到家以及到達(dá)不同需求場(chǎng)景的便利性，未來(lái)還將呈現(xiàn)快速的爆發(fā)。所以我建議廠家包括我們經(jīng)銷商企業(yè)、零售商務(wù)必要高度重視到家模式，外賣平臺(tái)的價(jià)值，這將會(huì)幫助企業(yè)開(kāi)辟出一條新的到家新渠道?，F(xiàn)在來(lái)看，目前你光會(huì)做到店肯定不行了，你必須要學(xué)會(huì)做到家，那么現(xiàn)在做到家，可以有多種方式，或者是自己做，像盒馬他自己做，借助現(xiàn)在這些外賣平臺(tái)，他已經(jīng)給你搭建了一個(gè)到家的平臺(tái)模式，你趕快要學(xué)會(huì)借助這些平臺(tái)模式來(lái)做到家，這個(gè)是非常重要的。對(duì)接這些外賣平臺(tái)會(huì)對(duì)你帶來(lái)什么？最主要的他會(huì)給你帶來(lái)新的銷售的增量。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一是帶來(lái)新的消費(fèi)人群，這個(gè)是大家特別要看到的。從我和閃電購(gòu)金總交流的情況，包括我最近看物美，因?yàn)槲锩涝谧龆帱c(diǎn)的模式也是做到家，這兩家企業(yè)的一些數(shù)據(jù)來(lái)看，通過(guò)外賣平臺(tái)較好地解決了企業(yè)流失的年輕消費(fèi)群體。那么通過(guò)外賣平臺(tái)可以較好地解決企業(yè)流失的年輕消費(fèi)群體的問(wèn)題?？吹胶贾萋?lián)華的數(shù)據(jù)，包括物美的聯(lián)想橋店的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示這些年輕消費(fèi)群體通過(guò)用外賣平臺(tái)鏈接他們，滿足他們到家需求的方式，平均的這一類消費(fèi)群體增長(zhǎng)比率達(dá)到了7%。也就說(shuō)企業(yè)通過(guò)外賣平臺(tái)能夠較好的服務(wù)了年輕消費(fèi)群體。目前看外賣平臺(tái)的消費(fèi)主力是年輕消費(fèi)群體，也就是當(dāng)前的主力消費(fèi)群體，他們有強(qiáng)烈的到家需求，企業(yè)通過(guò)外賣到家模式，可以更好地服務(wù)好這些年輕消費(fèi)群體，這對(duì)企業(yè)是非常重要的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的到店模式已經(jīng)不能滿足他們的到家需求。第二個(gè)能給企業(yè)帶來(lái)新的需求場(chǎng)景。正如上邊我和大家分享的一些數(shù)據(jù)所顯示的，外賣模式，30%的需求場(chǎng)景是加班，周末聚餐，下午茶宵夜等等場(chǎng)景，那么這些場(chǎng)景在沒(méi)有外賣模式的情況下，以往的這些需求場(chǎng)景沒(méi)有得到更好地滿足，這樣的需求場(chǎng)景是所有的企業(yè)都應(yīng)該特別重視于挖掘的需求場(chǎng)景，也或者講未來(lái)是一種非常有潛力的需求場(chǎng)景。包括現(xiàn)在講在惡劣天氣的情況下，外賣更是實(shí)現(xiàn)了完整的便利服務(wù)。盒馬的侯毅在多次場(chǎng)合講過(guò)，越是下雨天盒馬的線上訂單越是集中爆發(fā)，而在以往的這樣的天氣情況下，作為零售店大家都有體會(huì)，一下雨，天氣不好，基本就沒(méi)有生意了，但是有外賣平臺(tái)完全不一樣了。以上兩個(gè)方面的增量市場(chǎng)對(duì)企業(yè)都是非常重要的，所以面對(duì)新的增量市場(chǎng)，不論是廠家、經(jīng)銷商還是零售商，都應(yīng)該特別重視一個(gè)新的市場(chǎng)。如果能夠帶來(lái)30%增量的話，市場(chǎng)潛力是非常巨大的。我們現(xiàn)在都看終端銷售的下滑，客戶的流失，但是新的渠道市場(chǎng)是給你帶來(lái)了把你流失的客戶幫助你拉回來(lái)，然后能給你帶來(lái)30%的增量市場(chǎng)，那是了不得的。因此不論是廠家還是渠道商還是零售商都應(yīng)該高度重視認(rèn)真研究增量市場(chǎng)，如何更好的挖掘增量市場(chǎng)的潛力，更好的對(duì)接外賣平臺(tái)。第二個(gè)能給企業(yè)帶來(lái)的重要幫助是幫助你完成顧客注冊(cè)，或者叫幫助你完成顧客鏈接。目前看外賣平臺(tái)還將為企業(yè)帶來(lái)的是協(xié)助企業(yè)完成用戶的注冊(cè)，這可能將會(huì)是對(duì)企業(yè)更有重要的價(jià)值。從一定角度上講，外賣平臺(tái)運(yùn)作好的話，可以幫助企業(yè)有效補(bǔ)充更重要的一部分消費(fèi)者會(huì)員，通過(guò)外賣平臺(tái)獲取這一部分消費(fèi)者信息，對(duì)企業(yè)完整起你的會(huì)員體系非常有價(jià)值。一定要看在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，你用更多的外賣平臺(tái)建立起與目標(biāo)消費(fèi)者的鏈接非常重要，現(xiàn)在的消費(fèi)者購(gòu)買商品的方式是搜索，然后就是這幾家外賣平臺(tái)，你一定要對(duì)接用這個(gè)平臺(tái)給你創(chuàng)造的這種條件和機(jī)會(huì)來(lái)去連接你的目標(biāo)消費(fèi)者，特別是當(dāng)前非常重要的這些年輕目標(biāo)消費(fèi)者，這是對(duì)你更加重要的。第二個(gè)方面簡(jiǎn)單和大家交流一下，如何做好對(duì)接外賣平臺(tái)。那么目前看外賣平臺(tái)主要集中于美團(tuán)、餓了么、百度外賣、京東到家這四大家。目前也看到一些企業(yè)在積極的對(duì)接外賣平臺(tái)的新的運(yùn)作模式。像今年我看到動(dòng)作比較大的是沃爾瑪，當(dāng)然包括像步步高也動(dòng)作比較大，沃爾瑪今年專門開(kāi)出了惠選店的模式，它主要現(xiàn)在是和京東到家合作。當(dāng)然現(xiàn)在也有很多的一些包括連鎖企業(yè)，還有更多的一些店，也在做這種模式的探索。目前看零售企業(yè)動(dòng)作比較多一些，但是廠家包括我們一些經(jīng)銷商還沒(méi)有太多的動(dòng)作，需要廠家和經(jīng)銷商趕快行動(dòng)起來(lái)的。因?yàn)閺S家、經(jīng)銷商第一是這些場(chǎng)景你需不需要？第二，是這些目標(biāo)消費(fèi)者你需不需要去聯(lián)系？第三，像這樣的一些外賣平臺(tái)，它可以幫助你搭建起這種鏈接，特別是非常重要的一些目標(biāo)消費(fèi)者，你需不需要去借用這樣的平臺(tái)？因此我的觀點(diǎn)對(duì)接外賣平臺(tái)不僅是零售商，應(yīng)該積極探討，廠家，包括我們經(jīng)銷商都應(yīng)該去積極探討。我建議企業(yè)對(duì)接外賣模式，不能簡(jiǎn)單的只是考慮一般地增加銷售，這么一個(gè)底層的認(rèn)識(shí)，需要上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的認(rèn)識(shí)，所謂戰(zhàn)略層面你一定要把它提到一定的高度。這是當(dāng)前你做零售轉(zhuǎn)型必須要做的一個(gè)東西，你現(xiàn)在不做到家，還講做零售肯定是不完整的。我分析未來(lái)O2O到家模式肯定是非常主要的零售形式之一，也就是說(shuō)未來(lái)的零售肯定是到店、到家，平臺(tái)肯定是一個(gè)幫助你實(shí)現(xiàn)到家得很重要的形式之一，將會(huì)占據(jù)非常重要的市場(chǎng)份額。目前雖然是以餐飲為主，但是未來(lái)肯定會(huì)在更多的品類領(lǐng)域發(fā)揮出價(jià)值。美團(tuán)的口號(hào)就是，美團(tuán)外賣，送啥都快。目前我們更需要看到現(xiàn)在這種平臺(tái)的渠道已經(jīng)搭建起來(lái)了，并且很完整了，這四大家已經(jīng)比較完整了，未來(lái)可能還跑出其他的一些平臺(tái)來(lái)，并且還需要特別看到現(xiàn)在消費(fèi)者的需求習(xí)慣已經(jīng)培養(yǎng)起來(lái)了。我覺(jué)得現(xiàn)在不僅是年輕的，包括更多的人未來(lái)都會(huì)有這種消費(fèi)習(xí)慣出來(lái)，所有的商品需求未來(lái)都可能通過(guò)這種外賣平臺(tái)實(shí)現(xiàn)銷售，建議我們所有的企業(yè)都要高度重視探索到家模式，高度重視對(duì)接外賣平臺(tái)。在對(duì)接的過(guò)程當(dāng)中，我的建議不能只是簡(jiǎn)單的對(duì)接一個(gè)或者兩個(gè)平臺(tái)，應(yīng)該能夠?qū)铀械钠脚_(tái)。因?yàn)槟壳翱催@四大平臺(tái)各自都有自己不同的流量，也有自己不同的操作模式，也都會(huì)為企業(yè)帶來(lái)非常有價(jià)值的增量市場(chǎng)。因此從這么一些方面去認(rèn)識(shí)，做外賣對(duì)接這些外賣平臺(tái)要確定發(fā)展目標(biāo)，我覺(jué)得在目前的情況下，從零售店這個(gè)角度來(lái)講，短期目標(biāo)應(yīng)該做到占你總銷售的30%左右，這樣是合理的。你只有確定目標(biāo)，好好的把它操作起來(lái)，你可能才會(huì)占領(lǐng)這個(gè)渠道，你如果現(xiàn)在僅僅是把它作為一種補(bǔ)充的，作為一種說(shuō)一般的認(rèn)識(shí)，可能很重要的一種渠道最后被你給做完了、做砸了。遠(yuǎn)期目標(biāo)我覺(jué)得可能達(dá)到會(huì)百分之五十以上的訂單比率。像盒馬他現(xiàn)在門店的目標(biāo)線上訂單的占比要達(dá)到50%以上，我覺(jué)得達(dá)到50%以上，可能在一段時(shí)間來(lái)看這不是一個(gè)夢(mèng)想。做到家模式對(duì)接這些外賣平臺(tái)，不能只是簡(jiǎn)單地把目前線下的商品放到線上，或者講你也不能只是簡(jiǎn)單的用你現(xiàn)在到店的營(yíng)銷形式來(lái)去做外賣平臺(tái)，也不能只是簡(jiǎn)單作為企業(yè)，我隨便找一兩個(gè)人，你去簡(jiǎn)單操作一下這種應(yīng)付式的操作，這樣不可能做好這個(gè)事情。前一段時(shí)間我在深圳特別去看了惠選店，他目前有幾個(gè)操作方面的問(wèn)題，第一，它沒(méi)有解決好他的顧客到店的體驗(yàn)問(wèn)題。你像我們看盒馬，盒馬他首先解決的是他的顧客體驗(yàn)，他已經(jīng)把整體的門店變成了一種體驗(yàn)式的方式，但是從惠選他沒(méi)解決好，第二個(gè)它現(xiàn)在只是還是用現(xiàn)在的商品的理念去把商品搬到了線上，這個(gè)也不行。比如說(shuō)像現(xiàn)在京東到家，他所展現(xiàn)的還是什么生鮮、糧油、調(diào)味、休閑等等，這樣肯定不行?，F(xiàn)在做到家，我的建議，你需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際作出一系列的調(diào)整，提出三個(gè)方面的建議。第一你要重構(gòu)商品體系。這個(gè)里邊一定要看到到家需求、到店的需求，不論是消費(fèi)人群和這些消費(fèi)人群的消費(fèi)訴求點(diǎn)是有比較大的差異。線上需求更多體現(xiàn)的是場(chǎng)景化的需求，所以到家模式的商品組織要切場(chǎng)景。還是用現(xiàn)在的商品分類，把商品搬上去肯定不合理。我在盒馬的幾個(gè)群里，我就關(guān)注他的一些商品推送的特點(diǎn)是切場(chǎng)景，比如說(shuō)早餐場(chǎng)景，午餐場(chǎng)景，或者到了下午的時(shí)候下午茶場(chǎng)景，一定要切場(chǎng)景，你看它現(xiàn)在目前整體外賣的發(fā)展趨勢(shì)，我在前面和大家講的時(shí)候也特別提到一定是切場(chǎng)景的概念。健康早餐，健康午餐，健康下午茶，出行便利等等，你必須要做，包括你的在線上到外賣平臺(tái)上，你做的商品展示都要把場(chǎng)景作為一個(gè)主要的訴求點(diǎn)。你如果還是在線上展示的是生鮮、糧油、調(diào)味，我覺(jué)得不太符合這種線上的場(chǎng)景化的要求。要根據(jù)對(duì)接外賣的消費(fèi)需求重構(gòu)商品體系。外賣的商品，它更應(yīng)該體現(xiàn)的是一種生活方式的概念，不能是簡(jiǎn)單的商品外賣，它更需要的是滿足早餐、午餐、加班、聚會(huì)、夜宵等需求場(chǎng)景，其商品更應(yīng)該是滿足目標(biāo)消費(fèi)者的一個(gè)調(diào)性。一定清楚你是做外賣的目標(biāo)消費(fèi)群體是哪一些?，F(xiàn)在如果是針對(duì)的是一些25到35，這些在辦公室特別像宜快宜慢徐總他的店大部分都是在一些比較有品位的寫字樓附近，你的外賣商品必須要做出一個(gè)調(diào)性來(lái)，你的這些商品還是用這些很普通的商品，比如說(shuō)還是用什么綠茶、紅茶、方便面，你這樣的話我覺(jué)得可能會(huì)不符合這些消費(fèi)需求的調(diào)性。我們?cè)谕赓u平臺(tái)上的商品展示不能簡(jiǎn)單的按照傳統(tǒng)的分類，什么生鮮、日配、糧油、休閑食品等等，線上的展示要切場(chǎng)景。既然把外賣到家模式作為戰(zhàn)略性的考量，因此企業(yè)要圍繞探索新模式重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系，要配備專門的團(tuán)隊(duì)，包括這個(gè)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該配的力量比較強(qiáng)。當(dāng)然這個(gè)團(tuán)隊(duì)是放在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，還是放在采購(gòu)環(huán)節(jié)，大家根據(jù)情況來(lái)去考慮，甚至我覺(jué)得這個(gè)應(yīng)該是單獨(dú)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后是要求我們的采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)去圍繞他去做好服務(wù)，因?yàn)槲覀兾磥?lái)肯定是需要構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的一個(gè)體系，那么做外賣，運(yùn)營(yíng)的線上流量，他的做消費(fèi)者為中心，做的是會(huì)員營(yíng)銷，因此它應(yīng)該成為一個(gè)中心的一個(gè)模式，而不是附屬于采購(gòu)或者是運(yùn)營(yíng)。而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)他要探討的是線上營(yíng)銷的一些新的模式，我覺(jué)得目前我們做線上肯定要探討一些新的模式，還是把原來(lái)的什么特價(jià)了等等這些模式做出來(lái)可能不太符合，需要根據(jù)目前以顧客價(jià)值為中心、以你的線上平臺(tái)的這些目標(biāo)顧客作為特定的消費(fèi)者，去探討一些新的模式。對(duì)于廠家和經(jīng)銷商可以結(jié)合實(shí)際探討不同的與平臺(tái)的交付模式，以及平臺(tái)之間的合作方式。其實(shí)現(xiàn)在有些經(jīng)銷商在做這一方面的探討，前一段時(shí)間我在廣州和一個(gè)經(jīng)銷商朋友探討過(guò)這一方面，他就想用這種前置倉(cāng)的方式來(lái)完成對(duì)平臺(tái)的商品交付，包括他也想自己做到家，然后再對(duì)接有關(guān)的平臺(tái)。我覺(jué)得未來(lái)經(jīng)銷商借用這些新的平臺(tái)模式做到家，這種模式是要探討一些新的東西出來(lái)，可能在整體的模式轉(zhuǎn)換過(guò)程中，需要廠家構(gòu)建出一種新的運(yùn)作模式，或者是廠家直接操作，或者是指導(dǎo)經(jīng)商操作。我建議包括廠家、經(jīng)銷商一定要看清，對(duì)接外賣平臺(tái)發(fā)展到家模式是必須要去做的，積極嘗試，這一定是未來(lái)的一條重要渠道。那么對(duì)于零售企業(yè)要圍繞對(duì)接平臺(tái)發(fā)展到家模式，構(gòu)建新的總部與門店的運(yùn)作體系，總部做什么，門店做什么，可能在整個(gè)的體系當(dāng)中應(yīng)該是門店為主體，但是你需要圍繞這個(gè)模式來(lái)去做一些新的一些轉(zhuǎn)換，比如說(shuō)你對(duì)門店的考核，包括對(duì)門店的管理指導(dǎo)，要做一些新的模式出來(lái)，特別是門店一定要重視發(fā)展對(duì)接外賣平臺(tái)的機(jī)會(huì)，可能現(xiàn)在很多店長(zhǎng)很著急，業(yè)績(jī)完不成，但是有了新模式又不重視，這是很多企業(yè)碰到的一個(gè)很突出的問(wèn)題。店長(zhǎng)要根據(jù)這些新的模式，構(gòu)建起到家模式新的運(yùn)營(yíng)體系來(lái)。再一個(gè)建議大家要用信息技術(shù)打通平臺(tái)，才能提升你的運(yùn)營(yíng)效率。目前看你對(duì)接四個(gè)平臺(tái)，本身四個(gè)平臺(tái)，這是需要不同的數(shù)據(jù)或者不同的運(yùn)營(yíng)去支持。目前還非常重要的事，需要把外賣平臺(tái)的一些數(shù)據(jù)和你現(xiàn)在的ERP數(shù)據(jù)打通，所以在這種情況下，你必須要借助一套現(xiàn)在目前信息化的工具。目前閃電購(gòu)他現(xiàn)在這套體系可以有效的幫助企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)接外賣平臺(tái)，并且它還是一個(gè)SaaS模式，SaaS模式應(yīng)該整體是不需要大家更多的付費(fèi)去購(gòu)買這套系統(tǒng)，能夠可以有效的幫助到企業(yè)。可以幫助企業(yè)打通ERP數(shù)據(jù)，你的庫(kù)存數(shù)據(jù)，你不能是每天通過(guò)人工去把它輸送到四個(gè)平臺(tái)上去，最好是通過(guò)這種系統(tǒng)幫助打通你的ERP庫(kù)存數(shù)據(jù)和你線上的一些銷售數(shù)據(jù)，必須要通過(guò)這種系統(tǒng)這去改變你的效率，并且做到線下數(shù)據(jù)和你線上的數(shù)據(jù)同步，否則你線下數(shù)據(jù)變了，線上數(shù)據(jù)你馬上就要更改，因?yàn)殚T店每天的數(shù)據(jù)它一直處于一個(gè)動(dòng)態(tài)之中，只有通過(guò)數(shù)據(jù)連接起來(lái)才能解決這種同步的問(wèn)題。目前外賣他是講究效率，怎么去解決效率高，你對(duì)接了這么多的平臺(tái)，怎么去保證按照外賣平臺(tái)的要求。你出貨需要有一個(gè)訂單的處理，包括訂單的分發(fā)，包括最后一些商品的門店合流以及實(shí)現(xiàn)快速交付這一個(gè)過(guò)程，都需要你通過(guò)現(xiàn)在這些信息技術(shù)手段來(lái)去幫助你解決這一方面的效率。再是幫助企業(yè)可以抓取線上的一些用戶數(shù)據(jù)，并且實(shí)現(xiàn)線下的用戶數(shù)據(jù)與線上用戶數(shù)據(jù)的打通，是企業(yè)能夠建立起一個(gè)完整的會(huì)員數(shù)據(jù)體系，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的會(huì)員管理、會(huì)員營(yíng)銷建立起一個(gè)完整的數(shù)據(jù)體系，這個(gè)也非常重要。你現(xiàn)在想對(duì)接外賣平臺(tái)，沒(méi)有信息技術(shù)的支持無(wú)法實(shí)現(xiàn)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。總之現(xiàn)在目前看外賣市場(chǎng)到家模式已經(jīng)成為非常重要的一個(gè)零售市場(chǎng)，未來(lái)還將呈現(xiàn)快速發(fā)展，對(duì)廠家也好，我們經(jīng)銷商也好，包括零售商也好，都會(huì)成為一個(gè)非常重要的市場(chǎng)領(lǐng)域。所以目前我建議大家一定要高度重視對(duì)接這些外賣平臺(tái)。好，今天晚上我和大家做這樣一些分享，大家有什么問(wèn)題可以提出，來(lái)我們做一些交流。

4月底，全球四大知名快時(shí)尚品牌Zara、H&M、Uniqlo、Gap已經(jīng)悉數(shù)開(kāi)通了小程序，鑒于四個(gè)品牌與阿里巴巴的關(guān)系親疏不同，以及各自的中國(guó)戰(zhàn)略和自我主張不同，四個(gè)品牌開(kāi)通的小程序的個(gè)數(shù)、功能也不盡相同，但至少可以看到，沒(méi)有一個(gè)品牌愿意去承擔(dān)不開(kāi)通小程序可能帶來(lái)的遺憾，因此，不難判斷，一旦小程序能讓四大品牌嘗到甜頭，對(duì)于阿里巴巴的零售基礎(chǔ)，可能是雪崩式的坍塌。實(shí)際上，除了四大快時(shí)尚品牌之外，近期本土的海瀾之家、都市麗人等垂直行業(yè)龍頭公司，都開(kāi)始和騰訊聯(lián)袂，接受其投資，擁抱其程序，這既是“二選一”的結(jié)果，也是某種程度的分裂，阿里巴巴在與京東的競(jìng)爭(zhēng)中盡占風(fēng)頭，但與騰訊的競(jìng)爭(zhēng)中，卻不得不甘拜下風(fēng)。相對(duì)于超過(guò)10億的用戶，以及全中國(guó)人已經(jīng)基本離不開(kāi)的微信，阿里巴巴沒(méi)有任何一個(gè)“武器”可以拿來(lái)與微信“交戰(zhàn)”，相反，阿里巴巴的天貓?zhí)詫氥y泰代表的零售、螞蟻金服代表的金融支付、優(yōu)酷土豆代表的視頻文娛以及增長(zhǎng)迅猛的云，騰訊都有相應(yīng)的“武器”或者投資的“軍隊(duì)”與之一戰(zhàn)。當(dāng)微信不可能被阿里巴巴打死時(shí)，它就有機(jī)會(huì)吞噬阿里巴巴的一切，當(dāng)然，最重要的是吞噬阿里巴巴的心臟和瘋狂造血“機(jī)器”――零售業(yè)務(wù)。小程序下的四大快時(shí)尚品牌中國(guó)戰(zhàn)略在分析宏觀的勝負(fù)之前，作為在線零售行業(yè)基石的仍然是傳統(tǒng)零售品牌，而四大快時(shí)尚品牌比任何中國(guó)本土品牌都要起到示范作用，特別是目前在中國(guó)市場(chǎng)銷售額第一的Uniqlo。四大快時(shí)尚品牌目前在中國(guó)都有自營(yíng)電商、天貓店，而其中Gap和Uniqlo曾經(jīng)都開(kāi)設(shè)過(guò)京東店，但是已經(jīng)雙雙關(guān)閉。其中Uniqlo京東店2015年4月開(kāi)業(yè)，當(dāng)年7月關(guān)閉，雙方合作3個(gè)月即告夭折。坊間傳聞，馬云為Uniqlo在京東開(kāi)店親自去到日本拜訪迅銷老板柳井正，中間人是軟銀的孫正義。三方利益牽連，軟銀是阿里巴巴的大股東；柳井正是軟銀的董事會(huì)成員，也是孫正義的老大哥兼老友。Uniqlo京東開(kāi)店的利害關(guān)系，不僅僅是天貓被分流了一個(gè)客戶，更糟糕的是天貓立的一個(gè)旗幟可能“叛變”。Uniqlo是天貓“雙11”的常年冠軍，“叛逃”京東的影響力和示范作用可能是核爆級(jí)別的。最終，阿里巴巴順利讓Uniqlo“排他”，在中國(guó)將天貓作為唯一第三方平臺(tái)。這一個(gè)小小的插曲，今天看來(lái)對(duì)于天貓和京東的競(jìng)爭(zhēng)可能產(chǎn)生了巨大的影響，直接讓京東無(wú)力追趕天貓。從最近京東和阿里巴巴的季報(bào)來(lái)看，雙方的GMV開(kāi)始倒掛，而在Uniqlo京東開(kāi)店、撤店事件時(shí)，京東的服飾業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)，GMV增長(zhǎng)比天貓快，與此同時(shí)陸遜遞卡、絲芙蘭、聯(lián)合利華等大量巨頭入駐京東，其中絲芙蘭彼時(shí)更是棄天貓擇京東。2014-2015年，是兩間公司最劍拔弩張以及競(jìng)爭(zhēng)焦灼之時(shí)，與今天不斷的正規(guī)“聲明”互相譴責(zé)不同，彼時(shí)的阿里巴巴和京東幾乎用盡最下作和下流的手段互相對(duì)罵，宛若在陰溝里摔跤的兩個(gè)小混混。2014年“雙12”促銷，京東和天貓更是在各自客戶端首頁(yè)玩起文字游戲，用“拒絕假貨，不玩貓膩”和“真心便宜，不然是狗”諷刺對(duì)方“貓”、“狗”。在京東和阿里巴巴最新的官方說(shuō)辭中，這種“貓狗”大戰(zhàn)雖然進(jìn)一步升級(jí)，但強(qiáng)弱對(duì)抗其實(shí)已經(jīng)降級(jí)。阿里巴巴已經(jīng)通過(guò)天貓的聲明，暗示“某電商”是“碰瓷式”競(jìng)爭(zhēng)，而京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東和首席財(cái)務(wù)官黃宣德在過(guò)去兩季財(cái)報(bào)上都坦誠(chéng)，大量服飾品牌與天貓的獨(dú)家合作對(duì)京東服飾業(yè)務(wù)造成了嚴(yán)重打擊。除此之外，為推動(dòng)GMV的增長(zhǎng)，京東加大平臺(tái)業(yè)務(wù)，而曾經(jīng)讓阿里巴巴烏云遮頭的“假貨”問(wèn)題如今反倒成為京東揮之不去的陰影，無(wú)論是近期的假茅臺(tái)、六六事件，還是此前的Gucci眼鏡，每一次都引發(fā)了輿論極大關(guān)注，更更更重要的是，即使這樣，京東的GMV增速還遠(yuǎn)不如天貓。2017年的“618”，京東更進(jìn)一步失去了Gap，也讓其想大力發(fā)展的服飾業(yè)務(wù)瞬間停滯，甚至倒退。作為美國(guó)品牌，長(zhǎng)期在亞馬遜的環(huán)境下生長(zhǎng)，深知平臺(tái)合作、競(jìng)爭(zhēng)的厲害關(guān)系，Gap在中國(guó)是三箭齊發(fā)開(kāi)展的在線業(yè)務(wù)，自營(yíng)、天貓、京東。最終，去年10月，妥協(xié)于天貓更多的用戶和更大的流量，Gap從京東撤店。從此，四大快時(shí)尚與京東漸行漸遠(yuǎn)。至于Zara和H&M，都是在自營(yíng)一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)中國(guó)國(guó)情有別于歐美成熟市場(chǎng)，最終加入天貓，開(kāi)設(shè)網(wǎng)店，其中H&M直到今年才剛剛加入。無(wú)論從品牌號(hào)召力、流量、GMV增速，阿里巴巴在中國(guó)市場(chǎng)的平臺(tái)業(yè)務(wù)目前已經(jīng)沒(méi)有對(duì)手，曾經(jīng)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東基本沒(méi)有還手能力和任何超越的可能了。至于，京東為何失去對(duì)阿里巴巴的追趕能力，并不在本文的研究范圍之內(nèi)，因此不再對(duì)此做出分析。阿里巴巴在平臺(tái)業(yè)務(wù)方面看不到任何對(duì)手，不過(guò)，中國(guó)平臺(tái)業(yè)務(wù)確有大量的玩家，除了京東、唯品會(huì)，近期關(guān)注度最高的肯定是拼多多，另外還有小紅書、美麗說(shuō)蘑菇街聯(lián)合，還有不得不提但通常被忽視掉的蘇寧易購(gòu)，而這些垂直領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手背后，幾乎都有騰訊的影子。一個(gè)市場(chǎng)擁有這么多大的平臺(tái)玩家，即是擁有最大零售市場(chǎng)的美國(guó)也不曾出現(xiàn)，美國(guó)市場(chǎng)除了亞馬遜、eBay外，大的平臺(tái)玩家寥寥，更多是品牌或公司自營(yíng)電商，比如walmart.com、macys.com、gap.com。很多人可能會(huì)將中國(guó)特殊的電商行情總結(jié)為，阿里巴巴形成巨大的閉環(huán)，讓消費(fèi)者和商家養(yǎng)成了依賴性的習(xí)慣。但是，在美國(guó)，同樣有巨大，甚至比阿里巴巴對(duì)零售行業(yè)更具威懾力和壓迫感的亞馬遜，但是品牌和公司自營(yíng)電商同樣風(fēng)生水起，并最終從去年末開(kāi)始見(jiàn)到收獲。中國(guó)電商行業(yè)特殊的國(guó)情，我更愿意總結(jié)為服飾行業(yè)的不成規(guī)模以及人口紅利。中國(guó)年銷售100億元的服飾集團(tuán)一雙手就可以數(shù)得過(guò)來(lái)，因此在電商上的大規(guī)?；A(chǔ)投資變得完全不可能，這不但會(huì)削弱公司的盈利能力，甚至可以將一個(gè)公司拖進(jìn)泥沼。此前美邦和百麗都曾試圖進(jìn)行自營(yíng)電商的嘗試，但結(jié)果都是非?？酀模粋€(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)連年虧損、一個(gè)退市。在中國(guó)，勇敢者可能不但不能收獲掌聲，反而是躺在地上迎來(lái)避無(wú)可避的腳踩，行業(yè)對(duì)美邦和百麗的嘲諷反而一浪接一浪。這當(dāng)然是一種悲哀，當(dāng)在“二選一”的環(huán)境下毫無(wú)話語(yǔ)權(quán)的時(shí)候，相信，或多或少有一點(diǎn)這種感覺(jué)吧。劉強(qiáng)東在1Q的分析師電話會(huì)上也曾談到此事，認(rèn)為中國(guó)品牌在壓迫底下會(huì)更愿意探索各種新的途徑。中國(guó)的服飾品牌和公司，當(dāng)然不會(huì)甘愿接受阿里巴巴越來(lái)越高的費(fèi)用，僅僅是敢怒不敢言而已，因?yàn)樽约核械呐?，最后都轉(zhuǎn)化為阿里巴巴的增長(zhǎng)和利潤(rùn)，任誰(shuí)都不愿意。所以，微信的出現(xiàn)，給了品牌真正的曙光。不僅僅是騰訊和馬化騰過(guò)去7年重新塑造的價(jià)值觀和個(gè)人性格，讓騰訊成為中國(guó)最偉大、最受尊敬、最值得信賴的企業(yè)，同時(shí)還有背后巨大的流量工具和甘愿、承諾做“助手”的共贏策略。在京東只能贏得兩個(gè)快時(shí)尚品牌的合作之后，微信小程序很容易就迎來(lái)四大快時(shí)品牌的全面入駐。Gap毫無(wú)疑問(wèn)，開(kāi)通了小程序的銷售功能，在常規(guī)的小程序外，還開(kāi)通了一個(gè)精選產(chǎn)品小程序;而Zara的小程序也是采取自營(yíng)，其擁抱微信的策略與品牌在中國(guó)自營(yíng)在線策略碰壁后的求變一樣的敏銳。Uniqlo盡管目前還沒(méi)有開(kāi)通小程序銷售，但是必然，只是時(shí)間問(wèn)題。在京東撤店之后第二年，Uniqlo就在2016年“雙11”發(fā)生了吊詭的“售罄”事件，將大量的天貓客戶導(dǎo)流至線下門店，推廣起“C2C”服務(wù)。H&M在中國(guó)的在線策略相對(duì)保守，不過(guò)其開(kāi)設(shè)了兩個(gè)以社交為主的小程序。一邊是阿里巴巴，一邊是騰訊，一邊是收錢營(yíng)銷和傭金模式的線上百貨模式，一邊是自主經(jīng)營(yíng)和借助平臺(tái)開(kāi)發(fā)自主的獨(dú)立旗艦店模式，四大快時(shí)尚顯然已經(jīng)爬上墻頭，靜待銷售型小程序進(jìn)一步的規(guī)?；臀⑿庞脩舻慕蛹{。社交型電商不僅僅是拼多多和微商，實(shí)際上真正的社交型電商正需要將拼多多和微商擠壓出去，至少成為微信生態(tài)電商中的小眾。微信朋友、群、朋友圈之間的信任，相對(duì)于純電商平臺(tái)，轉(zhuǎn)化率孰高孰低并不需要太多證明。人口紅利的特殊國(guó)情不僅僅在與智能手機(jī)的爆發(fā)，同時(shí)還讓電商行業(yè)的基建成本降低，從血汗工廠走出來(lái)的工人，騎上不歸路的電單車，就成為機(jī)器人一樣的快遞員。特朗普在譴責(zé)美國(guó)郵政對(duì)亞馬遜的優(yōu)惠時(shí)可能并不知道中國(guó)快遞員的真實(shí)狀況，但人口紅利的使用都是“需要還的”，制造業(yè)南移現(xiàn)狀就是“先知”。香港經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)特寫馮國(guó)綸的文章截圖4月份香港經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)一篇特寫利豐主席馮國(guó)綸的文章非常有意思。有一段講馮國(guó)綸回憶利豐物流總裁彭焜耀跟內(nèi)地物流巨頭談合作的經(jīng)歷，內(nèi)地巨頭認(rèn)為利豐應(yīng)該在物流上虧一半，然后在股市上“割韭菜”。上面經(jīng)歷就是“舊經(jīng)濟(jì)”和“新經(jīng)濟(jì)”的對(duì)比，香港實(shí)業(yè)家和內(nèi)地創(chuàng)業(yè)家的對(duì)比，當(dāng)然，港股的“老千股”可能比內(nèi)地更不堪，包括一些傳統(tǒng)零售股。但總體香港零售商更具務(wù)實(shí)精神，不會(huì)追求電商規(guī)模，更看重利潤(rùn)，而不像更多的內(nèi)地商人，動(dòng)不動(dòng)就喊出多少億的電商規(guī)模。那么微信小程序是不是那個(gè)騰訊顛覆阿里巴巴電商業(yè)務(wù)“真命天子”呢?如果是，如何去顛覆?如果不是，那應(yīng)該是其他的什么工具嗎？

明天（5月29日）開(kāi)始，你的朋友圈里可能再也看不見(jiàn)“淘口令”了。2018年5月20日，微信對(duì)《微信外部鏈接內(nèi)容管理規(guī)范》相關(guān)規(guī)則進(jìn)行了升級(jí)，第一條就是規(guī)范特殊識(shí)別碼及口令類信息傳播。盡管沒(méi)有點(diǎn)名，但明眼人都能看出這是對(duì)阿里“淘口令”的直接封殺。微信官方表示，此次升級(jí)是為了保障用戶隱私安全，優(yōu)化微信外部鏈接體驗(yàn)。阿里與騰訊在微信戰(zhàn)場(chǎng)上的“相殺”早已成慣例。2013年，由于內(nèi)置瀏覽器的不完善，微信成為了釣魚網(wǎng)站聚集之地，許多用戶的淘寶賬戶在微信被盜，阿里順勢(shì)發(fā)起了微信內(nèi)喚起淘寶app的“杜鵑計(jì)劃”，結(jié)果喚起協(xié)議被微信用技術(shù)手段屏蔽。在微信沒(méi)能解決釣魚網(wǎng)站，又屏蔽了app喚醒的情況下，阿里將所有來(lái)自微信訪問(wèn)的請(qǐng)求重定向到了淘寶app的下載頁(yè)，結(jié)果再度被騰訊屏蔽。這一時(shí)期，馬云在阿里內(nèi)部提出了再造淘寶，Allin無(wú)線的口號(hào)。此后，阿里系鏈接的跳轉(zhuǎn)在微信上徹底成為了“貓鼠游戲”。2015年春節(jié)，支付寶推出口令紅包，支付寶的紅包通過(guò)圖片形式在朋友圈廣泛流傳。而當(dāng)年年中推出的“淘口令”，截至今天還是淘寶客們?nèi)栽谘赜玫膫鞑ソ橘|(zhì)，稱得上歷久彌新。一個(gè)數(shù)字是，2016年，微信為阿里貢獻(xiàn)了高達(dá)2000億元的GMV，總占比達(dá)6%。臥榻之側(cè)，微信豈容阿里安睡？2017年5月，阿里媽媽發(fā)布公告稱部分淘寶客在微信/QQ等渠道的正常推廣鏈接遭遇屏蔽。7月，大量淘寶客發(fā)單號(hào)被封殺，消息稱保守估計(jì)達(dá)幾十萬(wàn)，幾乎囊括了9成以上的營(yíng)銷號(hào)。不少淘寶客在這一時(shí)期轉(zhuǎn)型成為“京東客”，淘寶客群也逐漸消失，改頭換面成為一對(duì)一的發(fā)單機(jī)器人。此次微信徹底封殺“淘口令”，或是對(duì)微信系統(tǒng)內(nèi)淘寶客的“最后一擊”。這個(gè)動(dòng)作會(huì)切掉淘寶品牌商在微信分銷領(lǐng)域內(nèi)多大的市場(chǎng)，以及對(duì)中小商家及淘寶客未來(lái)的生存形態(tài)有何種影響，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注后續(xù)報(bào)道。

5月25日消息，京東眾籌旗下品牌京東出眾昨日正式發(fā)布，京東出眾小程序同步上線。京東出眾的產(chǎn)品，來(lái)自京東眾籌商家，且必須是得到用戶支持、好評(píng)的項(xiàng)目，包括家居，服飾，食品，輕科技等類目，如貓王收音機(jī)、小牛電動(dòng)車咕咚智能跑鞋、金剛滑板車等。在京東出眾購(gòu)買后，商家承諾48小時(shí)內(nèi)發(fā)貨。京東金融眾籌事業(yè)部總經(jīng)理高征此前曾表示，當(dāng)前供應(yīng)鏈工廠轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)，集中在供應(yīng)鏈直供、內(nèi)容營(yíng)銷、打造爆品的模式，但因缺乏供應(yīng)鏈端資源的升級(jí)整合，所以供應(yīng)鏈工廠的自有品牌發(fā)展之路荊棘遍布。在此背景下，京東出眾在行業(yè)內(nèi)首先實(shí)施“供應(yīng)鏈品牌化”模式，希望能以此真正幫助供應(yīng)鏈工廠實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。高征稱，京東出眾模式實(shí)施之后，不僅為用戶提供品質(zhì)生活產(chǎn)品，也為曾經(jīng)眾籌成功的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供了品牌提升的新路徑。除此之外，京東出眾小程序在上線期間還推出新人紅包、拼團(tuán)享優(yōu)惠、團(tuán)長(zhǎng)排位賽等活動(dòng)。

為了考察和提升京東達(dá)人的能力，平臺(tái)上線了一個(gè)達(dá)人能力評(píng)估模型，會(huì)對(duì)達(dá)人進(jìn)行評(píng)分，那么這個(gè)能力評(píng)估模型會(huì)對(duì)達(dá)人有什么影響呢?感興趣的小伙伴們，趕緊跟隨小編一起去看看下面的文章吧!達(dá)人能力成長(zhǎng)體系是京東內(nèi)容平臺(tái)上線的一款達(dá)人管理工具，通過(guò)對(duì)站內(nèi)達(dá)人內(nèi)容創(chuàng)作能力、粉絲運(yùn)營(yíng)能力、訂單轉(zhuǎn)化能力等多項(xiàng)核心能力的量化評(píng)分，為達(dá)人群體建立行業(yè)標(biāo)桿，引導(dǎo)和幫助達(dá)人自驅(qū)提升核心能力。目前成長(zhǎng)體系一期-達(dá)人能力評(píng)估模型已全量上線，達(dá)人可在dr.jd.com賬戶管理中查看，具體路徑見(jiàn)下：該評(píng)估模型從以下幾點(diǎn)考核內(nèi)容創(chuàng)作者在京東內(nèi)容營(yíng)銷相關(guān)能力：1.粉絲運(yùn)營(yíng)能力：衡量達(dá)人站內(nèi)影響力，使用戶基于對(duì)達(dá)人創(chuàng)作內(nèi)容的喜愛(ài)進(jìn)而對(duì)創(chuàng)作者本身形成認(rèn)知2.內(nèi)容效果能力：衡量站內(nèi)用戶對(duì)達(dá)人創(chuàng)作內(nèi)容的認(rèn)可度，根據(jù)內(nèi)容瀏覽人次、瀏覽用戶數(shù)等指標(biāo)計(jì)算3.站外引流能力：衡量達(dá)人站外影響力、推廣能力4.訂單轉(zhuǎn)化能力：衡量達(dá)人生產(chǎn)的內(nèi)容是否有效幫助用戶決策5.內(nèi)容質(zhì)量分：衡量達(dá)人內(nèi)容生產(chǎn)基本能力，如圖片是否美觀，文案是否流暢，選品是否符合頻道定位等6.活躍度：衡量達(dá)人是否持續(xù)高頻地生產(chǎn)內(nèi)容新手達(dá)人提升能力分快速通道Step1注冊(cè)并完成身份認(rèn)證;Step2熟悉站內(nèi)主要素材類型——單品、清單、專輯、圖集、長(zhǎng)圖文、內(nèi)容榜、視頻、直播等，尋找自己擅長(zhǎng)的類型積極發(fā)文(本次參賽小伙伴記得務(wù)必每周發(fā)滿20篇哦，素材類型不限)，這波操作將會(huì)大大提升你的內(nèi)容效果分與活躍度分;Step3熟知下方京東達(dá)人平臺(tái)內(nèi)容規(guī)范，提高發(fā)文數(shù)量的同時(shí)保證內(nèi)容質(zhì)量，提升自己的優(yōu)質(zhì)文章在站內(nèi)外分享的可能，若獲得相應(yīng)渠道申請(qǐng)權(quán)限則盡快申請(qǐng)。內(nèi)容質(zhì)量分、站外引流能力分、訂單轉(zhuǎn)化能力分與你的內(nèi)容撰寫息息相關(guān);Step4試著在內(nèi)容中與讀者互動(dòng)、積極回復(fù)粉絲評(píng)論等，將有助于京東達(dá)人粉絲運(yùn)營(yíng)能力分的提升。后續(xù)平臺(tái)對(duì)達(dá)人的鑒別、管理和激勵(lì)扶持會(huì)依托于此評(píng)價(jià)體系，還望各位能夠依此評(píng)價(jià)體系不斷提升自身內(nèi)容營(yíng)銷能力，努力成為平臺(tái)內(nèi)乃至行業(yè)內(nèi)卓越的內(nèi)容創(chuàng)作者!至于京東達(dá)人能不能賺錢這個(gè)問(wèn)題，就請(qǐng)大家關(guān)注進(jìn)行了解了。