跨境電商世界是殘忍的，行業(yè)變化太迅速總讓企業(yè)透不過(guò)氣。有時(shí)候，那些竭盡全力甚至扒光衣裳亮出底牌的企業(yè)，也沒(méi)法跟上市場(chǎng)的步伐，最終遺憾地黯淡下去。入行了十年，作為千岸科技有限公司創(chuàng)始人、美國(guó)伊利諾伊大學(xué)計(jì)算機(jī)學(xué)博士的何定，對(duì)跨境電商領(lǐng)域可謂有著自己一套獨(dú)特的見(jiàn)解。在這個(gè)時(shí)代，遇到愛(ài)不難，遇到錢(qián)不難，難的是遇到懂得。對(duì)于亞馬遜平臺(tái)的懂得，是千岸十年來(lái)得以長(zhǎng)盛不衰的秘訣。日前，跟何定進(jìn)行了一場(chǎng)深度的訪談，以了解整個(gè)行業(yè)的變化以及應(yīng)變措施。亞馬遜變了作為一個(gè)亞馬遜老兵，2010年成立的千岸90%的業(yè)務(wù)都來(lái)自于亞馬遜平臺(tái)。對(duì)2007年就進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)的何定來(lái)說(shuō)，十余年過(guò)去，行業(yè)的嬗變和公司對(duì)此所做的變化調(diào)整，都可謂是日新月異。何定說(shuō)，亞馬遜過(guò)去十年的發(fā)展過(guò)程可以總結(jié)為三個(gè)階段。第一階段：2012年以前，大家對(duì)亞馬遜平臺(tái)的理解和eBay是一樣的，都是一個(gè)賣(mài)貨的平臺(tái)，利用中國(guó)和海外的價(jià)格差來(lái)賺取利潤(rùn)。那個(gè)時(shí)候就是看一個(gè)物品的海外市場(chǎng)需要，如果在中國(guó)能夠找到合適的貨源，就肯定有人愿意來(lái)做，肯定會(huì)賺錢(qián)。“只是30%、40%還是50%的利潤(rùn)區(qū)別?！彼f(shuō)道。第二階段：2012年以后，亞馬遜和eBay在做法上有一個(gè)很顯著的區(qū)別。eBay更重視店鋪，而亞馬遜更重視產(chǎn)品，更關(guān)注單個(gè)的listing。另外，亞馬遜可以跟賣(mài)。“換句話說(shuō)，假如A賣(mài)家有一個(gè)品牌賣(mài)得挺好的，B賣(mài)家說(shuō)我也有一個(gè)一模一樣的品牌在賣(mài)，然后跟著賣(mài)。A賣(mài)家本來(lái)賣(mài)得好，有了很多流量，B賣(mài)家跟賣(mài)就直接進(jìn)去蹭了流量。如果B再比A賣(mài)少一塊錢(qián)，一下子就把流量搶下來(lái)了。跟賣(mài)是所有平臺(tái)都沒(méi)有的一個(gè)功能，看起來(lái)非常容易占便宜。所以2012年以后很多人都開(kāi)始這么做.“這時(shí)候就有人意識(shí)到，我們不能賣(mài)一個(gè)牌子的東西。在2012年以前，大家沒(méi)有商標(biāo)意識(shí)，把東西拍個(gè)照、描述下這是一個(gè)什么東西，就可以賣(mài)了。但是2012以后，大家意識(shí)到要用一個(gè)商標(biāo)把自己保護(hù)起來(lái)。有了商標(biāo)以后，流量就是自己的了?！焙味ū硎?，但此時(shí)真正的品牌并沒(méi)有建立起來(lái)，并沒(méi)有人去全套運(yùn)營(yíng)這個(gè)品牌，全套的marketing并沒(méi)有做好。第三階段：指最近一兩年，類(lèi)似Anker這樣在領(lǐng)域做得比較好的產(chǎn)品，把亞馬遜作為了一個(gè)真正的品牌培育基地，利用全套的品牌戰(zhàn)略來(lái)把品牌推了起來(lái)?！癆nker做得比較早，在2013年之前就開(kāi)始布局品牌了。等大家醒悟到跨境電商搭建品牌的重要性之時(shí)，已經(jīng)是在2015年以后了。直到2016年以后賣(mài)家才普遍地有了真正的品牌意識(shí)?！狈砰L(zhǎng)線釣大魚(yú)當(dāng)然，做品牌并不是有決心就可以的，因?yàn)樾枰o品牌進(jìn)行投入，因此產(chǎn)品的價(jià)格體系以及整個(gè)成本結(jié)構(gòu)都會(huì)改變。但何定認(rèn)為，品牌化并不會(huì)使得價(jià)格抬高，喪失中國(guó)產(chǎn)品一貫的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)?！翱缇畴娚唐放茣簳r(shí)不會(huì)漲價(jià)太多的。什么時(shí)候才會(huì)去提高價(jià)格呢？就是中國(guó)產(chǎn)品真正給消費(fèi)者帶來(lái)了品牌溢價(jià)的時(shí)候。一些知名品牌，比如蘋(píng)果手機(jī)，為什么賣(mài)得比其他同樣配置的品牌貴？就是因?yàn)樗呀?jīng)在消費(fèi)者心目中形成了一個(gè)很明顯的品牌溢價(jià)的效果。各個(gè)媒體每年都會(huì)給品牌做一個(gè)排名，蘋(píng)果最近幾年一直都是第一。Anker算是在中國(guó)做得比較好的品牌了，但也才出現(xiàn)不到十年，還說(shuō)不太上有多強(qiáng)的品牌溢價(jià)，還是在逐步成長(zhǎng)的?！焙味ㄕf(shuō)道。他強(qiáng)調(diào)，其實(shí)像Anker，最近兩年它都在重點(diǎn)布局音頻產(chǎn)品，比如耳機(jī)和音箱，那它面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是BOSS、JBL、索尼這些國(guó)際著名音頻品牌，這個(gè)時(shí)候它就必須要以一半的價(jià)格去對(duì)抗同樣配置的這些國(guó)際大品牌。性?xún)r(jià)比依然是跨境電商品牌成長(zhǎng)的一個(gè)重要因素。當(dāng)然，做品牌就要做專(zhuān)利、做研發(fā)，會(huì)比不做品牌的資金投入更多。再加上本身沒(méi)有品牌溢價(jià)，怎樣與那些更低價(jià)格的、無(wú)牌的賣(mài)家競(jìng)爭(zhēng)成為一個(gè)問(wèn)題。何定認(rèn)為，這是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)得到和短期得到的關(guān)系?！叭绻蝗ソ?jīng)營(yíng)品牌，不去對(duì)自己的營(yíng)商環(huán)境做一個(gè)保護(hù)的話，初期利潤(rùn)非常小，這個(gè)生意是非常脆弱的。別人注冊(cè)了一個(gè)專(zhuān)利，而你沒(méi)有做，別人就會(huì)起訴你，因?yàn)槟闱址噶藙e人的專(zhuān)利。比如說(shuō)我申請(qǐng)了一個(gè)杯子的外觀專(zhuān)利，你也賣(mài)這個(gè)杯子，我也賣(mài)這個(gè)杯子，但是我這個(gè)專(zhuān)利一下來(lái)，我就可以告你侵權(quán)，這個(gè)時(shí)候經(jīng)濟(jì)利益已經(jīng)展示出來(lái)了。同樣培育品牌也是，初期商家可能賺的錢(qián)少一點(diǎn)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，商家可以累積自己的品牌用戶(hù)，如果沒(méi)有品牌的話，這些用戶(hù)不是自己的，只是亞馬遜的用戶(hù)。所以初期可能花費(fèi)多一些，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)是可以等到回報(bào)的?！昂味ㄕf(shuō)道。要“成名”先得找到門(mén)路那么，跨境電商該如何建立自己的品牌呢？何定說(shuō)，利用互聯(lián)網(wǎng)媒體來(lái)做營(yíng)銷(xiāo)是適合電商的一個(gè)選擇。而，目前亞馬遜品牌最主要的手段有兩個(gè)。第一是官網(wǎng)，比如Anker的官網(wǎng)anker.com。用戶(hù)可以通過(guò)官網(wǎng)看到背后的品牌。如果官網(wǎng)的設(shè)計(jì)感很強(qiáng)，很專(zhuān)業(yè)，用戶(hù)的信任感也會(huì)油然而生。另外，官網(wǎng)上本身也應(yīng)該有黏住用戶(hù)的一些東西。“舉個(gè)例子：用戶(hù)買(mǎi)了你的東西，他就會(huì)看這個(gè)公司有哪些東西，會(huì)去看說(shuō)明書(shū)，會(huì)看售后的條款，會(huì)看常見(jiàn)的會(huì)遇到的產(chǎn)品問(wèn)題，這些如果維護(hù)的很好，用戶(hù)就會(huì)不斷地看你的網(wǎng)站，一旦他進(jìn)去看了，你就可以在網(wǎng)站上做一些營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，比如說(shuō)折扣券或競(jìng)賽活動(dòng)，一旦跟用戶(hù)互動(dòng)起來(lái)了，他參與進(jìn)來(lái)了，其實(shí)你就贏了，Marketing就是研究怎么跟用戶(hù)互動(dòng)起來(lái)。這是第一手段—官網(wǎng)?！焙味ㄕf(shuō)道。第二手段就是社媒，社媒是現(xiàn)在非常重要的一個(gè)手段。對(duì)海外用戶(hù)來(lái)說(shuō)，最大的就是facebook，然后是twitter,所以在facebook有一個(gè)自己的官網(wǎng)賬號(hào)是很有必要的。剩下的就是互聯(lián)網(wǎng)媒體的一些曝光，比如說(shuō)做電子產(chǎn)品，每次新產(chǎn)品出來(lái)之前，邀請(qǐng)相關(guān)的一些媒體為自己的產(chǎn)品做評(píng)測(cè)、競(jìng)品比較分析是很有用的，會(huì)非常吸引流量，可以成功把流量匯集到官網(wǎng)或者亞馬遜產(chǎn)品頁(yè)面上來(lái)。論建立一支威猛的設(shè)計(jì)軍團(tuán)的重要性說(shuō)到公司發(fā)展的瓶頸和難題，何定說(shuō)道，“像我們這種跨境電商很多都是賣(mài)貨成長(zhǎng)狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)品牌方面其實(shí)是經(jīng)驗(yàn)不多的，我們現(xiàn)在也是在不斷學(xué)習(xí)。那些經(jīng)營(yíng)了幾十年甚至上百年的國(guó)外大品牌有著非常成熟的團(tuán)隊(duì)，跟他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)的話是一個(gè)比較艱難的過(guò)程，這個(gè)問(wèn)題的解決需要靠人才，現(xiàn)在我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面會(huì)去一些比較知名的企業(yè)挖這樣的人來(lái)做，這個(gè)是要去學(xué)習(xí)的過(guò)程?！按送猓趶馁u(mài)貨到形成品牌的過(guò)程中，在產(chǎn)品線的設(shè)計(jì)本身也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。“最早的時(shí)候只會(huì)去分析什么產(chǎn)品好賣(mài)，大多數(shù)賣(mài)家更多的是選品思維，比如說(shuō)我要去賣(mài)一個(gè)杯子，我要去找比如五家這種杯子的供應(yīng)商，他們會(huì)介紹說(shuō)今年18年的新品有哪些，然后我就看中哪幾款是我想要的，這就是選品思維。選品思維實(shí)際上跟你背后要支撐的品牌不是很吻合的，所以真正開(kāi)始做品牌的話其實(shí)是要建立自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的。不能只依賴(lài)一個(gè)選品思維，這對(duì)于電商來(lái)說(shuō)是一個(gè)轉(zhuǎn)變?！八f(shuō)道。何定舉例表示，如今的Anker已經(jīng)不把自己叫做電商了，而是把自己叫”產(chǎn)品公司“。自己做品牌，自己做產(chǎn)品，盡管最主要的銷(xiāo)售手段還是依賴(lài)于電商。在何定看來(lái)，電商這個(gè)行業(yè)最終是要消失的。特別是2000年后隨著電商這種交易方式的出現(xiàn)，大家開(kāi)始學(xué)會(huì)如何運(yùn)用這種模式了。當(dāng)所有人都學(xué)會(huì)這種模式的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)其實(shí)就不叫行業(yè)了。比如打字機(jī)剛發(fā)明的時(shí)候，會(huì)有專(zhuān)門(mén)給別人教打字的行業(yè)。但后來(lái)大家都會(huì)打字了，這個(gè)行業(yè)就不屬于一個(gè)行業(yè)了。“電商也是一樣，當(dāng)大家都會(huì)用電商的時(shí)候，電商企業(yè)就必須往產(chǎn)品企業(yè)轉(zhuǎn)型。因?yàn)殡娚踢@個(gè)行業(yè)會(huì)慢慢萎縮的?！焙味ㄕf(shuō)道?！碑?dāng)然，在將來(lái)，不會(huì)被取代的也許是電商，因?yàn)槎迷趺赐鎯毫髁渴亲钪匾氖虑??！半娚毯诵木蛢蓚€(gè)指標(biāo)，一個(gè)流量，一個(gè)轉(zhuǎn)化率。其實(shí)傳統(tǒng)也一樣，只是電商有針對(duì)流量和轉(zhuǎn)化率的玩兒法。精通這兩種玩兒法的人才可能各行各業(yè)還是會(huì)需要的?！贝似鸨朔膽?zhàn)斗不足以傷筋動(dòng)骨當(dāng)然，除了要修煉好內(nèi)功外，如何應(yīng)對(duì)外界的大環(huán)境影響，比如日前中美貿(mào)易戰(zhàn)以及各種各樣貿(mào)易間的摩擦。何定說(shuō)，“國(guó)與國(guó)之間的合作，就像男女朋友關(guān)系，一會(huì)兒好一會(huì)兒壞，都是有可能會(huì)發(fā)生的，但不一樣的是男女朋友可以分手，中美兩國(guó)永遠(yuǎn)分不了手，只是在博弈。因此，中美貿(mào)易的摩擦對(duì)于電商來(lái)說(shuō)的沖擊肯定是有的，但是還是比較微小的?！按送?，何定還提到，由于跨境電商主要是中國(guó)賣(mài)家，就算是美國(guó)賣(mài)家，他們的貨也是從中國(guó)進(jìn)的。亞馬遜上的貨百分之八九十都是中國(guó)進(jìn)的，所以對(duì)大家造成的沖擊其實(shí)都是一樣的，最后買(mǎi)單的還是美國(guó)的消費(fèi)者。比如，如果把LED照明產(chǎn)品的關(guān)稅從5%提高到了50%，那肯定美國(guó)全國(guó)的LED產(chǎn)品都漲價(jià)了，還是羊毛落在羊身上。所以只要去做一些合理的應(yīng)對(duì)，我覺(jué)得對(duì)跨境電商企業(yè)不會(huì)造成太大的沖擊。但換一句話說(shuō)，面對(duì)外界環(huán)境對(duì)市場(chǎng)的沖擊，跨境電商還是需要找到一個(gè)應(yīng)對(duì)機(jī)制或者防范機(jī)制的。面對(duì)怎樣搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)、能更好預(yù)防這樣的事情發(fā)生的問(wèn)題，何定分析道：“有的企業(yè)很久之前就知道這個(gè)事情，就在快爆發(fā)的時(shí)候搭建自己完好的團(tuán)隊(duì)，但有的企業(yè)他們可能不知道。比如歐洲VAT這個(gè)事件來(lái)說(shuō)，可能很早之前他們就交VAT，其他商戶(hù)都沒(méi)叫，那可能早早吃虧了。但有有的團(tuán)隊(duì)可能政策出來(lái)后，連VAT都不會(huì)做，最后產(chǎn)品就被下架?！睂?duì)于如何防范未知沖擊的問(wèn)題，何定歸納了兩點(diǎn)：第一點(diǎn)要有專(zhuān)業(yè)的人。不能只是道聽(tīng)途說(shuō)，別人怎么說(shuō)，就怎么做，傳說(shuō)的事情有時(shí)候不一定都是對(duì)的，得有真正懂得背后東西的人。比如說(shuō)各個(gè)國(guó)家VAT的政策到底是什么樣的，商戶(hù)可以去咨詢(xún)懂的專(zhuān)家，甚至跑一趟歐洲，把那些東西全部了解清楚，也不用多少費(fèi)用，專(zhuān)業(yè)知識(shí)是第一點(diǎn)。第二點(diǎn)就是商業(yè)判斷。何定說(shuō)道，“有的商戶(hù)可能五年前就開(kāi)始全國(guó)交VAT了，非常手法，沒(méi)有任何的瑕疵，可能就比較吃虧。一百個(gè)賣(mài)家，98個(gè)都不交，就這2個(gè)在交，這2個(gè)肯定是很吃虧的，在競(jìng)爭(zhēng)中就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。那我們說(shuō)這兩個(gè)人做錯(cuò)什么了嗎，也沒(méi)有做錯(cuò)什么，他就是商業(yè)判斷上怎么來(lái)權(quán)衡了?！啊熬褪怯行╋L(fēng)險(xiǎn)敢不敢冒。什么時(shí)候該冒，什么時(shí)候不該冒，這是需要判斷的。當(dāng)然交了VAT的這兩個(gè)人，我覺(jué)得也沒(méi)有做錯(cuò)什么，無(wú)非就是少賺點(diǎn)錢(qián)嘛。其實(shí)企業(yè)的核心還是在建造上面，他很早就在交了，非常有經(jīng)驗(yàn)該怎么交，比那些沒(méi)有交的人在貨被沒(méi)收的情況下，還是好一點(diǎn)?！八硎?。

2013年推出第一款路由器開(kāi)始，小米在智能家居領(lǐng)域已經(jīng)耕耘5年。在這5年間，小米已經(jīng)形成由小米路由器、智能音箱、小蟻智能攝像機(jī)、小米盒子等構(gòu)成的智能家居產(chǎn)品矩陣。唐沐加入小米剛好5年，如今他是小米生態(tài)鏈副總裁。以研發(fā)小米第一款路由器為起點(diǎn)，唐沐參與了小米多款智能家居產(chǎn)品的研發(fā)，全程見(jiàn)證小米智能家居生態(tài)鏈的成長(zhǎng)。目前，在中國(guó)的智能家居領(lǐng)域，盡管華為、蘋(píng)果和三星等老牌硬件商動(dòng)作頻頻，BAT也斥數(shù)十億巨資進(jìn)場(chǎng)，小米仍然守住了行業(yè)領(lǐng)先的地位。唐沐告訴36氪，小米如今的IoT（即物聯(lián)網(wǎng)）設(shè)備連接數(shù)為全球之最，已經(jīng)超過(guò)1億。而2017年小米生態(tài)鏈中的各類(lèi)智能產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億人民幣。在近期舉行的ARK創(chuàng)變者大會(huì)上，唐沐接受了36氪的專(zhuān)訪，聊了聊小米在智能家居行業(yè)的方法論。在專(zhuān)訪中，唐沐透露智能家居如今是小米除手機(jī)外最重要的業(yè)務(wù)，小米以路由器為中心的IoT設(shè)備連接數(shù)已經(jīng)過(guò)億。此外，他還表示，巨頭們目前都想收割I(lǐng)oT。不過(guò)他認(rèn)為，補(bǔ)貼燒錢(qián)并不能解決問(wèn)題。唐沐認(rèn)為智能家居是個(gè)風(fēng)口，但不要指望它能像手機(jī)行業(yè)一樣爆發(fā)，一切都應(yīng)用戶(hù)的需求為準(zhǔn)。智能家居是第二大業(yè)務(wù)，延續(xù)手機(jī)的方法論在做智能家居時(shí)，小米并沒(méi)有特別的開(kāi)發(fā)出一套方法論，而是復(fù)制此前手機(jī)業(yè)務(wù)的成功。和華為、三星、蘋(píng)果等硬件商類(lèi)似，小米主要做的也是硬件。但小米不像其他硬件公司那樣以出售高價(jià)位的硬件來(lái)賺取利潤(rùn)，而是通過(guò)把控供應(yīng)鏈，在將成本放低的同時(shí)不會(huì)放高毛利，這種模式幫助小米以高性?xún)r(jià)比的硬件獲取大量用戶(hù)，并依靠硬件上的互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)來(lái)賺錢(qián)。小米手機(jī)的成功驗(yàn)證了這種商業(yè)模式，目前，小米手機(jī)的活躍用戶(hù)達(dá)到了2.2億。這2.2億的用戶(hù)會(huì)通過(guò)使用小米手機(jī)而消費(fèi)小米手機(jī)自帶的MIUI系統(tǒng)。唐沐認(rèn)為，此前手機(jī)業(yè)務(wù)的成功，讓小米意識(shí)到，想靠硬件圈粉，需要打造爆品，這是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯。小米智能家居生態(tài)鏈上的產(chǎn)品很多，每年發(fā)布超過(guò)200個(gè)產(chǎn)品。唐沐透露，只有會(huì)成為爆品的產(chǎn)品，小米才會(huì)花時(shí)間和成本推廣。而小米對(duì)于爆品的定義，主要在于兩個(gè)維度，一個(gè)是口碑，一個(gè)就是流量。而口碑足夠好則會(huì)帶來(lái)足夠的流量。小米近期發(fā)布的招股書(shū)顯示，手機(jī)、智能硬件和IoT平臺(tái)是小米業(yè)務(wù)的三大重點(diǎn)，其中智能硬件和IoT平臺(tái)都與智能家居密切相關(guān)。按照唐沐的說(shuō)法，從定性的角度來(lái)看，智能家居目前是除手機(jī)外，小米最重要的業(yè)務(wù)；而從定量的角度來(lái)看，小米的IoT設(shè)備連接數(shù)已經(jīng)過(guò)億，智能家居業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額和營(yíng)業(yè)額都僅次于手機(jī)。其中，路由器的月銷(xiāo)售量已超過(guò)百萬(wàn)，而整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)路由器一年的銷(xiāo)量在6000到7000萬(wàn)左右。此外，小米智能音箱的月銷(xiāo)量也接近百萬(wàn)。路由器沒(méi)達(dá)到雷軍預(yù)期，但I(xiàn)oT設(shè)備連接數(shù)已過(guò)億在小米的智能家居產(chǎn)品矩陣中，路由器曾占據(jù)了很重要的地位。不過(guò)，目前的情況是，路由器不再像此前雷軍常常對(duì)外宣告的那樣，是小米的三大核心業(yè)務(wù)之一（即手機(jī)、電視、路由器）。不過(guò)，唐沐認(rèn)為，盡管路由器并沒(méi)有變成最早以前老板雷軍所預(yù)期的那樣，但它仍然在小米的智能家居業(yè)務(wù)中占有重要地位。這主要在于路由器本身具有重要的數(shù)據(jù)屬性和平臺(tái)屬性。通過(guò)這兩個(gè)屬性，小米已經(jīng)建立了以路由器為中心的、連接數(shù)過(guò)億的IoT平臺(tái)。更重要的是，小米將路由器當(dāng)做切入智能家居的重要入口。并且，據(jù)唐沐透露，從今年開(kāi)始，小米將實(shí)現(xiàn)路由器和其他產(chǎn)品更多的連接。只不過(guò)連接的方式會(huì)變得更加的靈活。唐沐表示，一開(kāi)始想的切入點(diǎn)是路由器硬件本身。在出現(xiàn)不適配問(wèn)題后，小米找到了另一個(gè)切入點(diǎn)，通過(guò)一款A(yù)PP建立一個(gè)WiFi模組，并將其置入小米所有的智能設(shè)備中。這個(gè)WiFi模組因此成為所有設(shè)備接入互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)入口。這樣做的好處是，即使沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)小米路由器，用戶(hù)也能將家里面的智能設(shè)備連接網(wǎng)絡(luò)，唐沐將這種方式稱(chēng)作小米的“軟硬兩條腿在走路”。而對(duì)于小米而言，今后依然要持續(xù)搶占中國(guó)的路由器市場(chǎng)，甚至是全球的市場(chǎng)。要把路由器變成一個(gè)展示率達(dá)到50%以上的品類(lèi)，就像如今的TPLINK一樣。唐沐認(rèn)為，只要遵循小米一貫的產(chǎn)品思路即“軟硬兩條腿走路”，加上執(zhí)行到位，這個(gè)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。在他看來(lái)，路由器仍然是中心級(jí)的一個(gè)設(shè)備。不過(guò)，小米也在持續(xù)探索新的可能成為中心和平臺(tái)的設(shè)備，比如說(shuō)智能音箱。巨頭都想用智能音箱收割I(lǐng)oT，但補(bǔ)貼不是長(zhǎng)久之計(jì)目前的趨勢(shì)是，除了華為三星等傳統(tǒng)硬件商，BAT也開(kāi)始入局智能音箱和云交互。與網(wǎng)約車(chē)補(bǔ)貼大戰(zhàn)類(lèi)似，BAT也想要通過(guò)燒錢(qián)補(bǔ)貼智能音箱，借此收割以往的IoT。具體而言，和將路由器作為IoT中心的原理類(lèi)似，巨頭們將智能音箱視為切入IoT的入口，控制智能音箱等于控制IoT中其他的所有設(shè)備，唐沐認(rèn)為，這可能比小米用APP軟件控制IoT更加有效和方便。這種做法導(dǎo)致的后果是，在智能音箱等品類(lèi)上形成優(yōu)勢(shì)的公司將控制整個(gè)IoT，形成買(mǎi)方市場(chǎng)，消費(fèi)者只會(huì)也只能購(gòu)買(mǎi)這家公司的相關(guān)產(chǎn)品，這是因?yàn)橄M(fèi)者的需求在于智能設(shè)備都能同時(shí)上網(wǎng)。因此，做好智能音箱或云交互就等于設(shè)置了智能家居的行業(yè)門(mén)檻。面對(duì)其他巨頭花大價(jià)錢(qián)補(bǔ)貼智能音箱以縮短與小米此前在IoT上的差距，唐沐告訴36氪，這讓小米發(fā)覺(jué)自己此前在智能家居領(lǐng)域設(shè)立的門(mén)檻短暫且不可持續(xù)的：“我們不收割友商就收割，所以小米必須要做成這件事?！蹦敲矗崭領(lǐng)oT為何如此重要？這在于IoT是智能家居得以實(shí)現(xiàn)的先導(dǎo)條件?！爸悄芗揖訉?shí)際上是個(gè)高級(jí)形態(tài)”唐沐說(shuō)，在他看來(lái)，真正的智能家居，往往要求各個(gè)設(shè)備之間的聯(lián)動(dòng)，而且很多行為都必須是自動(dòng)發(fā)生的。因此，第一步就是要將設(shè)備連起來(lái)，IoT能確保這種連接性。唐沐透露，過(guò)去兩年間，接在小米路由器上的設(shè)備變得越來(lái)越多樣化，不再局限于手機(jī)和電腦，還包括很多小米的Mac地址無(wú)法辨認(rèn)的設(shè)備。此外，每戶(hù)平均連上路由器的設(shè)備數(shù)在不斷增加，它們有著強(qiáng)烈的上網(wǎng)需求。例如，起著安防作用的攝像頭目前逐漸變成了剛需，尤其是在家里有小孩子、老人或?qū)櫸飼r(shí)。智能家居目前是個(gè)風(fēng)口，但唐沐覺(jué)得，不要指望它能像智能手機(jī)行業(yè)那樣爆發(fā)。“手機(jī)是一個(gè)百年難遇、變革性的牛逼品類(lèi)，它幾乎占據(jù)用戶(hù)所有的閑暇時(shí)間?！碧沏灞硎尽４送猓悄芗揖訉?shí)際是一個(gè)持續(xù)更新迭代的過(guò)程，而目前中國(guó)社會(huì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，“一切都是用戶(hù)需求說(shuō)了算”，這是唐沐在騰訊做了10年用戶(hù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)、在小米做了5年硬件得出的結(jié)論。

美國(guó)伯克希爾.哈撒韋公司在巴菲特的家鄉(xiāng)奧馬哈召開(kāi)2018年度股東大會(huì)。巴菲特股東大會(huì)全程直擊。在本次會(huì)議上，被問(wèn)到：旗下便利商店利潤(rùn)率比以前是否下降了?巴菲特：在市場(chǎng)上面我們有酒的生意，酒在收益上有一個(gè)緩和的增長(zhǎng)，大概稅前有七千萬(wàn)的金額，從酒的生意方面是可以看到的。這種下降其實(shí)比你剛才說(shuō)的還要更加嚴(yán)重，但這就是我們所要面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)象，這個(gè)市場(chǎng)變得更加有競(jìng)爭(zhēng)力了，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)也沒(méi)有在這方面賺很多錢(qián)，這就是資本主義的本質(zhì)吧。以下為問(wèn)答實(shí)錄：Jonathan：利潤(rùn)率比以前收購(gòu)降低了，這個(gè)公司你能講一講，在便利商店來(lái)說(shuō)，是不是在這個(gè)利潤(rùn)的架構(gòu)，最后會(huì)回到原來(lái)的水平，還是現(xiàn)在這種情況已經(jīng)是一個(gè)新的常態(tài)了?沃倫.巴菲特：我有時(shí)候更多會(huì)去看未來(lái)，但是現(xiàn)在這種所謂的邊際利潤(rùn)是不是被擠壓我們還不清楚。有時(shí)候1美元可能會(huì)發(fā)生1美分的浮動(dòng)(在稅前)。這種擠壓還有包括付款的條款也造成了擠壓，有時(shí)候我們可能有長(zhǎng)期的合同來(lái)保證這樣的事，比如說(shuō)5—10年，這是一個(gè)非常小的、非常緊的邊際利潤(rùn)市場(chǎng)。我們?cè)趲讉€(gè)州有酒的生意，而這個(gè)生意在收益方面是增長(zhǎng)的，已經(jīng)有比較緩和的增長(zhǎng)，大概7000萬(wàn)的金額(稅前)，從酒的生意這方面是可以看到的。但這個(gè)跟你談到的大規(guī)模方面沒(méi)有太多的相關(guān)，就是產(chǎn)權(quán)的配置。所以這種下降其實(shí)比你剛才說(shuō)的還要更加嚴(yán)重，但這就是我們所要面對(duì)的現(xiàn)象，這個(gè)市場(chǎng)變得更加的有節(jié)制了，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)在這方面也沒(méi)有賺很多的錢(qián)，這就是資本主義的本質(zhì)吧。有些時(shí)候整個(gè)市場(chǎng)會(huì)有抵觸情緒，你遇到這種情況就必須要離開(kāi)，而當(dāng)時(shí)你雇傭了幾千人在這個(gè)行業(yè)做這個(gè)分配，你還是希望最后能夠照顧到他們。我覺(jué)得不要做這種不合理、不理性的競(jìng)爭(zhēng)，但有的時(shí)候真的會(huì)造成這種競(jìng)爭(zhēng)。很大的其中一部分，我們的收益其實(shí)是從酒業(yè)的分配來(lái)的，我們的收購(gòu)現(xiàn)在仍然得到比較好的經(jīng)營(yíng)，我們希望能夠提高利潤(rùn)率，但是你的猜測(cè)跟我差不多，甚至比我的猜測(cè)還要好，這個(gè)利潤(rùn)率還是會(huì)在5—10年內(nèi)，在分配的行業(yè)仍然會(huì)是這樣，我們把很多的產(chǎn)品運(yùn)到了很多的公司，都比其他公司做得更多。但是當(dāng)你遇到不好的時(shí)期，這個(gè)生意的一部分可能會(huì)受到影響，比如說(shuō)沃爾瑪還有其他的交易來(lái)說(shuō)，他們根本沒(méi)有辦法在這方面給我們留到這種空間。

近日，針對(duì)江蘇消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)委員會(huì)反映的退改簽問(wèn)題，國(guó)家民航局稱(chēng)，“民航局高度重視，已責(zé)令民航華東地區(qū)管理局、中國(guó)航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)協(xié)同進(jìn)行調(diào)查，對(duì)確有違反民航法律、法規(guī)等行為的銷(xiāo)售代理人，將予以嚴(yán)肅處理?！薄拔覀儗⒎e極響應(yīng)民航局的號(hào)召，對(duì)平臺(tái)上的產(chǎn)品，及供應(yīng)商產(chǎn)品進(jìn)行更嚴(yán)格的監(jiān)管。同時(shí)，在退改簽上，攜程將盡全力保障每一位用戶(hù)的權(quán)益和利益，也會(huì)盡全力為每一位用戶(hù)協(xié)調(diào)。”攜程相關(guān)負(fù)責(zé)人稱(chēng)。稍早前，攜程機(jī)票部門(mén)已經(jīng)進(jìn)行了服務(wù)升級(jí)?！拔覀兂兄Z，攜程機(jī)票退改簽政策與產(chǎn)品提供方保持一致，絕不從退改簽中收取額外費(fèi)用?！睌y程相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，“這已在網(wǎng)站和APP端有特定位置的公示，我們歡迎消費(fèi)者和社會(huì)各界進(jìn)行監(jiān)督”。業(yè)內(nèi)人士透露，對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)管上，攜程在OTA行業(yè)內(nèi)可謂是最嚴(yán)格的一家，截至目前已經(jīng)下線了多家違規(guī)供應(yīng)商。事實(shí)上，退改簽近來(lái)是民航市場(chǎng)中的焦點(diǎn)話題。這背后，既有航司原因，也與部分中小代理采取不規(guī)范的措施有關(guān)。近日，一位“民航大叔”在給媒體投稿時(shí)稱(chēng)，機(jī)票代理市場(chǎng)規(guī)范了之后，對(duì)OTA來(lái)說(shuō)也是好事。他提到，因?yàn)槭亲约骸爸贫ā蓖烁囊?guī)則，所以退改費(fèi)目前也由航司收取。原則上，消費(fèi)者在OTA平臺(tái)退票或改簽，這些費(fèi)用只是代理替航司收取，最終還是會(huì)回到航司賬戶(hù)。同時(shí)，對(duì)于這些違規(guī)行為，航司也看在眼里?！斑@時(shí)候，我們希望可以和OTA一起合作，強(qiáng)化對(duì)代理商的規(guī)范，把退改簽這個(gè)事情做好。”民航大叔表示，“說(shuō)實(shí)話，看到一些大型OTA，如攜程承諾不從退改中收取任何額外的費(fèi)用，我認(rèn)為這是一個(gè)非常好的現(xiàn)象?！敝档米⒁獾氖牵袑?zhuān)家認(rèn)為，行業(yè)凈化背后的深層次原因還是在于提直降代。目前，為落實(shí)國(guó)資委“提直降代”要求，國(guó)內(nèi)各大航空公司陸續(xù)取消了機(jī)票代理費(fèi)，這使得機(jī)票代理行業(yè)進(jìn)入“零傭金”時(shí)代。據(jù)電子商務(wù)研究中心研究測(cè)算，在線機(jī)票代理商要支付的成本，主要包括交易成本、人工成本、技術(shù)開(kāi)發(fā)成本等，銷(xiāo)售一張機(jī)票的直接成本會(huì)達(dá)到17元，即使是通過(guò)網(wǎng)上銷(xiāo)售，成本也要達(dá)到14-16元?！熬W(wǎng)上機(jī)票代理并非賺錢(qián)的生意，甚至每賣(mài)一張票，在線服務(wù)商或代理商就會(huì)虧損十多元；如果消費(fèi)者買(mǎi)了機(jī)票后退票，對(duì)消費(fèi)者而言，該行程取消后就退錢(qián)終止；但對(duì)機(jī)票代理商而言，這反而造成更多損失：第一筆損失是在訂票成功時(shí)發(fā)生的；第二筆損失，是在退票時(shí)發(fā)生的?！彪娮由虅?wù)研究中心主任曹磊介紹。如何破解機(jī)票代理商生存難現(xiàn)狀，正如新華社稍早前建議得那樣：在線旅游平臺(tái)對(duì)旅客的服務(wù)是有價(jià)值的；明明白白地收取服務(wù)費(fèi)或許是可行之策。一是國(guó)外航空公司有收取服務(wù)費(fèi)等類(lèi)似費(fèi)用的模式，二是國(guó)內(nèi)包括電影票等在線銷(xiāo)售，都在收取服務(wù)費(fèi)。

由中國(guó)電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、中國(guó)服務(wù)貿(mào)易協(xié)會(huì)電子商務(wù)委員會(huì)、義烏市人民政府聯(lián)合主辦的2018世界電子商務(wù)大會(huì)4月13日在義烏隆重舉行。本屆大會(huì)主題是全球創(chuàng)新、改變未來(lái)。果樂(lè)樂(lè)創(chuàng)始人兼CEO陳功偉出席本次大會(huì)并就《新零售“持久戰(zhàn)”》主題進(jìn)行演講。他表示，先進(jìn)的零售就是讓貨物最高效的流動(dòng)，提升交易效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。果樂(lè)樂(lè)創(chuàng)始人兼CEO陳功偉同時(shí)，陳功偉在大會(huì)上總結(jié)出零售的三個(gè)關(guān)鍵詞，第一個(gè)是坪效，第二是動(dòng)銷(xiāo)率，第三，凈利潤(rùn)。以下是演講實(shí)錄：溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場(chǎng)嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請(qǐng)諒解。陳功偉：大家上午好。我是果樂(lè)樂(lè)創(chuàng)始人陳功偉。我今天的題目跟我們公司本身的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不是特別高，不是來(lái)這里介紹公司業(yè)務(wù)和做廣告的，是做了幾年之后思考的一些問(wèn)題，和大家分享一下。我的題目是社區(qū)零售的持久戰(zhàn)。講持久戰(zhàn)，首先我問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題就是新零售是一場(chǎng)革命嗎？自從2016年馬云提出來(lái)之后，無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)還是電子商務(wù)，還是我們的投資機(jī)構(gòu)，所有的人必談新零售。我把這個(gè)問(wèn)題分解成三個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)，新零售必勝嗎？它是要擊退誰(shuí)還是要打敗誰(shuí)？第二個(gè)問(wèn)題是，新的就是進(jìn)步的嗎？它一定會(huì)取代舊的和落后的嗎？第三個(gè)，新零售和互聯(lián)網(wǎng)是什么關(guān)系？是不是插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀它就會(huì)飛起來(lái)？通過(guò)我們這幾年的實(shí)踐，看了很多文章，也做了很多事情。接下來(lái)發(fā)現(xiàn)，可能有些觀點(diǎn)跟大家會(huì)不一樣。怎樣才能算零售的進(jìn)步？這是第一個(gè)大問(wèn)題。其實(shí)我們想來(lái)想去，零售就是賣(mài)東西，沒(méi)有那么復(fù)雜。后來(lái)我們自己在內(nèi)部總結(jié)出來(lái)的就是三個(gè)關(guān)鍵詞，或者三個(gè)指標(biāo)。無(wú)論你怎么做無(wú)論你怎么新，逃不開(kāi)這三個(gè)關(guān)鍵詞。第一個(gè)是坪效，簡(jiǎn)單說(shuō)是你的房租或者說(shuō)經(jīng)營(yíng)面積的每個(gè)單元的銷(xiāo)售額，一百平米的店一天賣(mài)三萬(wàn)塊錢(qián)，一個(gè)平米就是三百塊錢(qián)的坪效，我們內(nèi)部的計(jì)算方式是這樣，你能賣(mài)三百還是四百，這是關(guān)鍵指標(biāo)，它是否能提升。第二是動(dòng)銷(xiāo)率，我們公司內(nèi)部的動(dòng)銷(xiāo)率的公式是，某一個(gè)品類(lèi)某一個(gè)產(chǎn)品當(dāng)天的銷(xiāo)售額除以它的庫(kù)存，也就是進(jìn)了一萬(wàn)塊錢(qián)的貨，今天賣(mài)了多少，賣(mài)了五千、六千還是八千，具體到每一個(gè)品類(lèi)，它是否能夠幫助品類(lèi)動(dòng)銷(xiāo)率的提升。第三，凈利潤(rùn)。做企業(yè)要賺錢(qián)，我們凈利潤(rùn)的計(jì)算公式是什么？哪一個(gè)環(huán)節(jié)和傳統(tǒng)不一樣？哪一個(gè)環(huán)節(jié)是新的是革命性的？其實(shí)到現(xiàn)在我們可能還沒(méi)有找出來(lái)。無(wú)論是供應(yīng)鏈、采購(gòu)、配送，到門(mén)店到線上商城，這些無(wú)論傳統(tǒng)還是電商都已經(jīng)做得非常成熟。在這些人貨場(chǎng)，這些概念也比較多，我們看下來(lái)之后發(fā)現(xiàn)萬(wàn)變不離其宗，最終還是凈利潤(rùn)是否能夠提升，能不能更賺錢(qián)。這幾個(gè)指標(biāo)做得到的話，不管叫什么，我都可以稱(chēng)之為是新零售。第二，什么是進(jìn)步。我們內(nèi)部也總結(jié)了，大面積持久的取代才叫進(jìn)步。我們認(rèn)認(rèn)真真的觀察、調(diào)研、學(xué)習(xí)，中國(guó)的零售或者說(shuō)全球的零售業(yè)發(fā)展至今，真正的進(jìn)步只有兩次，第一次是開(kāi)放式的貨架，很早以前，早一點(diǎn)的零售，或者說(shuō)供銷(xiāo)社，最早的那種，鄉(xiāng)村的，或者說(shuō)小賣(mài)部，都是柜臺(tái)式，所有的貨放在柜臺(tái)里面，不讓消費(fèi)者觸摸，只能看，你要買(mǎi)我給你拿過(guò)來(lái)，看完了之后再付費(fèi)。開(kāi)放式貨架的出現(xiàn)，帶來(lái)了超市，可以減少大量的售貨人員，讓消費(fèi)者可以近距離的觀察、體驗(yàn)商品。然后可以更多的存放貨物，開(kāi)放式的貨架應(yīng)該是真正意義上的零售的第一次革命，或者說(shuō)第一次進(jìn)步，提升了坪效，降低了人工，提升了消費(fèi)者的感受。第二次真正的進(jìn)步或革命，應(yīng)該是電子商務(wù)。它主要的革命是來(lái)自于線上信息流和支付環(huán)節(jié)的打通，并且重構(gòu)了供應(yīng)鏈，不需要有門(mén)店，只需要在郊區(qū)有一個(gè)大倉(cāng)，線上可以下單，線下可以配送到家。它是從供應(yīng)鏈進(jìn)行了一次真正的革新。現(xiàn)在是什么？現(xiàn)在我們覺(jué)得無(wú)論是盒馬、超級(jí)物種，包括小米，這些我們也看了很長(zhǎng)時(shí)間，真的是沒(méi)有想到它到底新在哪里，到底哪里在進(jìn)步，沒(méi)有想清楚。第三，互聯(lián)網(wǎng)的翅膀怎么加，加了之后怎么飛？我也是想了很長(zhǎng)時(shí)間。我從2007年開(kāi)始在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作，包括到后面做代運(yùn)營(yíng)的公司，電商的，我可以說(shuō)見(jiàn)證了整個(gè)中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展，這十年的時(shí)間。搞來(lái)搞去無(wú)非也就是這幾件事情，第一，線上做一個(gè)商城，讓自己的用戶(hù)更多，更方便的可以看到商品信息。第二，把傳統(tǒng)的會(huì)員體系做成社群，增加營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)。第三，從促銷(xiāo)的角度，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了一個(gè)很好的工具，拼團(tuán)、團(tuán)購(gòu)、預(yù)售，除了這三點(diǎn)以外，我們也看不出來(lái)互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)的零售，對(duì)零售行業(yè)有多少真正的革命性的，或者叫做飛躍的提升也好進(jìn)步也好，沒(méi)有看到。這幾個(gè)問(wèn)題我們也有自己的答案，做了這幾年。但是這些答案寫(xiě)下來(lái)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)不是真正意義上的革命，只不過(guò)是提升傳統(tǒng)的零售效率而已，簡(jiǎn)單的方法，而且大家都會(huì)學(xué)會(huì)，過(guò)一段時(shí)間。我這里介紹一下自己的公司，我們是中國(guó)第一家做水果B2B的公司，覆蓋有大幾千家的水果店和超市，每天從我們這里進(jìn)貨，我們做配送，這是我們的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。我們自己2016年開(kāi)始開(kāi)店，現(xiàn)在在打造一個(gè)內(nèi)部3.0版本的零售店，希望通過(guò)坪效、動(dòng)銷(xiāo)率和凈利潤(rùn)的提升，來(lái)證明，傳統(tǒng)的零售店，是否真的能夠加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀飛起來(lái)。我們做到去年發(fā)現(xiàn)一個(gè)很?chē)?yán)峻的問(wèn)題，為什么傳統(tǒng)的零售店很難做起來(lái)，一個(gè)很大的難題就是不同的人群會(huì)在不同的地點(diǎn)不同的位置，你的人群不一樣。你想用統(tǒng)一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的貨架方式、統(tǒng)一的促銷(xiāo)，是不可能的。也就是不同的位置不同的店，你的商品可能會(huì)不同，你的促銷(xiāo)活動(dòng)會(huì)不同，你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會(huì)不同。你的品類(lèi)的搭配會(huì)有巨大的區(qū)別，你在寫(xiě)字樓修下，在公交站旁邊地鐵站旁邊，你用什么樣的商品，呈現(xiàn)是什么樣的。我們做了將近八家店之后，發(fā)現(xiàn)最后快要盈利和有的已經(jīng)盈利的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)商品組合完全沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化。不同的店不同的商品，這也可以解釋為什么大的傳統(tǒng)的連鎖店很難在生鮮這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)，包括有很多的店經(jīng)常是同樣的組合同樣的促銷(xiāo)甚至更大的折扣，但是有的店賺錢(qián)有的店不賺錢(qián)，大規(guī)模的連鎖在中國(guó)一直沒(méi)有出現(xiàn)。把它翻譯成簡(jiǎn)單的話就是，未來(lái)的零售要根據(jù)不同的人群來(lái)配置產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這打破了原來(lái)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化的經(jīng)營(yíng)思路。特別是生鮮這個(gè)行業(yè)。第三，我們真正把互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)槲覀冞@個(gè)團(tuán)隊(duì)還是互聯(lián)網(wǎng)背景出身的，我們做店的第一天開(kāi)始就做社群，做線上商城，用C2B來(lái)管理訂貨。所以我們?cè)谌ツ暧幸粋€(gè)非常好的業(yè)績(jī)的店是，線下的店鋪的銷(xiāo)售額，低于我們線上的銷(xiāo)售額。也就是線下一個(gè)店把人工房租費(fèi)用打出來(lái)之后，線上的超過(guò)了線下，互聯(lián)網(wǎng)還是非常不錯(cuò)的，利潤(rùn)率也高。最后簡(jiǎn)單總結(jié)一下我們做了兩年的社區(qū)新零售的幾個(gè)關(guān)鍵詞，第一個(gè)，還是坪效，如何提坪效。我們內(nèi)部有一張表，現(xiàn)在還只能做到，系統(tǒng)不能完整的每天算出來(lái)，我們一周盤(pán)點(diǎn)一次。就是你的單位面積的貨架的品類(lèi)的銷(xiāo)售額是多少，低于一個(gè)平均值就撤到，換，增加坪效轉(zhuǎn)化率更高的商品。提坪效是第一步。第二，加流量。我們?cè)谝粋€(gè)店周邊五公里之外，會(huì)把這個(gè)店默認(rèn)為一個(gè)前置倉(cāng)，我們會(huì)在它周邊三公里，居民到達(dá)不了的這種狀態(tài)下，我們會(huì)做一個(gè)虛擬的商城，但是這個(gè)商城所有的商品來(lái)自于兩公里之外的這家門(mén)店。我們可以做到15分鐘，如果有特別的需要可以15分鐘送達(dá)。但是我們現(xiàn)在采用的還是每?jī)蓚€(gè)小時(shí)一次提貨，固定一個(gè)點(diǎn)，在其他的地方。第三，擴(kuò)場(chǎng)景。這個(gè)場(chǎng)景是什么意思？實(shí)際上后面對(duì)應(yīng)的是品類(lèi)，社區(qū)居住的三種人群，第一種，有小孩有父母老人的，會(huì)有時(shí)間出來(lái)溜彎、買(mǎi)菜、回家做飯，但是沒(méi)有交通能力，他的步行范圍不會(huì)超過(guò)一公里。所以這個(gè)時(shí)候我們要給他的是時(shí)長(zhǎng)，因?yàn)樗袝r(shí)間慢慢的挑，帶回家做飯。第二，針對(duì)上班比較忙的白領(lǐng)或者是時(shí)間比較緊張的人，我們提供的是熟食、半成品，他回家可以自己稍微加工一下就可以吃。第三，在我們的店里面，現(xiàn)在餐飲類(lèi)的面積超過(guò)了50%，因?yàn)橛泻芏嗳?，特別在一線城市，居住的房間或者叫做條件不允許做飯，或者沒(méi)有時(shí)間做飯，也不會(huì)做飯，也沒(méi)有廚房。所以我們提供簡(jiǎn)餐，簡(jiǎn)單的可以在這里吃。所以坪效、流量、場(chǎng)景，經(jīng)過(guò)我們的不斷調(diào)整和優(yōu)化，從現(xiàn)在來(lái)看是可以相對(duì)比傳統(tǒng)的大賣(mài)場(chǎng)效率更高一點(diǎn)。第二，后臺(tái)供應(yīng)鏈，嚴(yán)格遵循了我們自己做了五年的一個(gè)基本規(guī)則，一定是C2B。也就是根據(jù)你的銷(xiāo)售來(lái)訂貨，而不是先訂貨再銷(xiāo)售。所以我們的B2B和線下門(mén)店的超市收銀系統(tǒng)是打通的，每賣(mài)一件貨，我的庫(kù)存就會(huì)多訂一件貨。所以每天下班的時(shí)候，已經(jīng)知道明天要補(bǔ)什么貨。當(dāng)然這時(shí)候人工會(huì)干預(yù)一下。什么東西好賣(mài)，第二天就會(huì)訂得多，這是完全通過(guò)數(shù)據(jù)里完成的。第二，動(dòng)銷(xiāo)率。我們?nèi)?yán)格的控制那些動(dòng)銷(xiāo)率很低的商品和它的保質(zhì)期，換句話說(shuō)，想盡一切辦法控制損耗和庫(kù)存。我們認(rèn)為一個(gè)200平的店和100平的店，在同樣的位置，它的人的流量是一模一樣的。如果你把200平的店做成了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)成本太高了，最好的方法就是，100平的店只需要100平的房租成本，但是我的進(jìn)店的貨物，每天都可以銷(xiāo)售完成，動(dòng)銷(xiāo)率很高。如果一天賣(mài)兩萬(wàn)塊錢(qián)，一年就是做七百萬(wàn)的生意，而不是把它裝成一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。動(dòng)銷(xiāo)率解決損耗，提升周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售額。第三個(gè)，減人工。我們動(dòng)用了比較多的視頻、展示、收銀的工具，減少傳統(tǒng)商超里面的收銀的工作、促銷(xiāo)的工作、理貨的工作、打包的工作，這個(gè)只能說(shuō)是優(yōu)化一個(gè)點(diǎn)兩個(gè)點(diǎn)，但是在零售行業(yè)里面一兩個(gè)點(diǎn)就是致命的。我們最后總結(jié)了一句話，先進(jìn)的零售就是讓貨物最高效的流動(dòng)，提升交易效率，降低運(yùn)營(yíng)成本?？赡芪覀冞€沒(méi)有盒馬沒(méi)有馬云那么高的高度，去總結(jié)新零售。但是從我們的實(shí)踐來(lái)看，先活下去，先知道零售怎么做，再看未來(lái)。再回頭看一下，我為什么說(shuō)是持久戰(zhàn)，不是說(shuō)今天把這些工作做完了，你的任務(wù)就結(jié)束了，你就成功了，你就勝利了，不是這樣。一個(gè)新事物的發(fā)展一般是四個(gè)過(guò)程，首先發(fā)現(xiàn)新大陸，資本要進(jìn)場(chǎng)，所以我們看到盒馬，阿里的親兒子，不計(jì)成本的去開(kāi)店，目標(biāo)是兩千家以上。騰訊、阿里出手可以把大潤(rùn)發(fā)收購(gòu)，居然之家控股、步步高控股。資本開(kāi)始進(jìn)場(chǎng)。第二步是觀察、適應(yīng)、調(diào)整，這時(shí)候業(yè)務(wù)上的融合會(huì)有一些非本行業(yè)的人進(jìn)入，無(wú)論是資本的還是技術(shù)的，不斷嘗試調(diào)整。這時(shí)候大家不懂，大家在磨合在摸索，數(shù)據(jù)都會(huì)那么難看。這時(shí)候看起來(lái)沒(méi)有那么美妙，這時(shí)候有一部分企業(yè)如何生存，如何走出來(lái)。到第四步，繼續(xù)的資本進(jìn)入，該犯的錯(cuò)誤犯過(guò)了，最終形成壟斷，這是新事物發(fā)展的必然規(guī)律。我們看新零售，這是一場(chǎng)馬拉松，只吹響第一步，到目前為止剛吹哨子，大家剛剛起步。我經(jīng)常跟同事講，不要著急，慢一點(diǎn)，我們一定要慢一點(diǎn)。跑馬拉松一定不要搶跑。最后總結(jié)一下我們堅(jiān)持做不變的事情，這是我個(gè)人的心得，也是果樂(lè)樂(lè)的風(fēng)格就是，哪些東西會(huì)變，我們想清楚，哪些不會(huì)變，商品不會(huì)變，物流不會(huì)變，效率的提升不會(huì)變。所以供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶鄣母?，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，沒(méi)有終局的持久戰(zhàn)，不是說(shuō)你可以壟斷，也不是說(shuō)某一天一家獨(dú)大，會(huì)一直做下去。所以像用戶(hù)、經(jīng)營(yíng)的方式、裝修、場(chǎng)景，這些都可能會(huì)變，但是后面的東西不變。所以我覺(jué)得，供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶鄣母?，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，沒(méi)有終局。