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3Vbike
在過去的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中,老大和老二勝出后,老三往往處境堪憂。而在共享單車領(lǐng)域,哈羅正在打破這個魔咒。在哈羅單車的上海辦公室內(nèi),會議室名稱都以特斯拉、法拉利等汽車品牌命名,這多少可以窺見創(chuàng)始人對出行領(lǐng)域的熱愛。1988年出生的楊磊已經(jīng)有過三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,2016年9月1日,他和團隊決定放棄“車鑰匙”項目,轉(zhuǎn)做共享單車。彼時,摩拜和ofo已相繼完成數(shù)千萬美元的B輪融資,而楊磊和他的哈羅單車更像是資本的“棄兒”。楊磊找到GGV管理合伙人符績勛表明來意,符績勛的內(nèi)心仍有很多疑問。他把問題丟給楊磊:“ofo和摩拜已經(jīng)融了一大筆錢,具備先發(fā)優(yōu)勢,你憑什么超越或代替他們?”楊磊用一年時間回答了這個問題。2017年10月,哈羅和阿里系的永安行合并。2017年12月,螞蟻金服成為哈羅D輪領(lǐng)投方。2018年6月1日,螞蟻金服全資子公司上海云鑫對哈羅單車增資18.93億人民幣。本輪融資結(jié)束后,哈羅估值達23億美元。在湖畔大學(xué)5月底的課堂上,阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴稱“哈羅單車在一年半內(nèi)逆襲摩拜和ofo,日訂單總量超過前兩者之總和”。自開始起創(chuàng)業(yè)起,楊磊就很羨慕摩拜和ofo,它們手握所有資源、拿著高于哈羅數(shù)十倍的融資?!拔覀兒芰w慕,如果對手能隨便省一點給我們,就夠花我們一兩年了。因此,我們無時無刻不在想哪一天超越他們?!蹦撤N程度上,哈羅打了一場非常漂亮的反擊戰(zhàn)。至于哈羅到底做對了什么,楊磊向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬總結(jié),其成功反超的關(guān)鍵在于:效率、團隊、中小城市。1逆襲之路2016年上半年,符績勛和ofo、摩拜都曾有過溝通,當(dāng)時雙方正處于B輪融資階段,但他最終誰也沒投?;仡櫘?dāng)時的決策,符績勛表示,二者的產(chǎn)品和運營方式相對簡單粗放,不利于經(jīng)濟模型的測算,譬如單車保有量、利用率等。此外,“先跑馬圈地后升級換代”的邏輯在符績勛看來也行不通,因為產(chǎn)品功能要和運營相匹配。而融資碰壁后的楊磊,在一兩個城市做了試點,總結(jié)完產(chǎn)品和發(fā)展策略,并和競爭對手做了對比后,楊磊再一次找到符績勛。這一次的見面讓符績勛感到心動。調(diào)研后,符績勛決定“賭一把”。整個2017年上半年,ofo和摩拜陸續(xù)融資,估值不斷攀升。而哈羅的融資卻異常艱難?!耙娏艘粌砂賯€投資人,沒有一個投的。我們都快撐不下去了,每個月看著賬面發(fā)工資。我們找投資人說融1500萬美金,投資人都會笑話我。他說對手拿著幾億美金,你給我說你要1500萬美金,1500萬美金你能干什么?”楊磊對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬回憶道。在撐不下去的時候,楊磊再次找到GGV和天使投資方磐谷創(chuàng)投和成為資本,拿到救命錢。楊磊認為,摩拜和ofo早期拿了過多的融資,使得資本對他們的容忍度很高,允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本跟不上,他們再想回頭修正也來不及了。因為牌面較差,哈羅一直處于“饑餓”的狀態(tài),能省則省。據(jù)了解,2017年整年哈羅在獲取用戶上只花了150萬元,而這只相當(dāng)于競爭對手一次活動開銷。為了爭奪用戶,在2017年上半年ofo和摩拜開始了補貼大戰(zhàn)和惡性競爭。這直接導(dǎo)致了兩家現(xiàn)金流惡化,盈利難期,讓原本為其站臺吶喊的投資人逐漸呼吁只有合并才能盈利。相較而言,哈羅從未大力補貼。楊磊表示哈羅收費比較便宜,5塊錢、2塊錢的月卡已經(jīng)足夠支持哈羅盈虧平衡了。“ofo和摩拜因為過度關(guān)注競爭和對手的節(jié)奏等,才導(dǎo)致了今天的狀況。我們更關(guān)注自己定幾塊錢、定價的道理是什么?!睋?jù)公開信息顯示,多家共享單車停止運營導(dǎo)致約15億元用戶押金無法正常返回,波及六七百萬人。ofo和摩拜挪用押金已成為公開的秘密。而經(jīng)過多輪密集融資,2018年3月份,哈羅宣布在全國施行免押金騎行。2018年5月,免押兩個月后,哈羅宣布注冊用戶增長了70%(近7千萬),日騎行訂單量翻倍。與此同時,資源再度向頭部聚集。6月1日,哈羅宣布獲得螞蟻金服、成為資本、蘇民投等20億元新一輪融資。楊磊說,要干掉對手,首先得它們自己犯錯。2“事事都要做對”符績勛認為,在出行領(lǐng)域,滴滴是通過APP連接乘客與司機,管的是人。共享單車的項目管的則是車,對產(chǎn)品和技術(shù)要求較高:如何讓車不被亂扔、如何有效提高車的使用率、管控它的行駛位置等。因此,如何管理車對共享單車企業(yè)來說是一個關(guān)鍵問題。在哈羅副總裁查淞城看來,這件事本身并不難。“只是把車修好,調(diào)度到有人騎的地方去,就是這么簡單的工作。給我1000輛車,我肯定運營的妥妥的。它的難度在于車太多,700萬輛車散落在200多個城市的大街小巷里,加上隔著好幾層管理團隊,從大區(qū)到省區(qū)再到城市,這件事就變得非常復(fù)雜?!狈治鲋?,查淞城發(fā)現(xiàn)共享單車運營最重要的思路就是將龐大的工作進行拆解,進行精細化運營?!拔覀儗⑦\營模式落地到一個城市,又將一個城市拆解為幾百個網(wǎng)格,打造出網(wǎng)格內(nèi)的運營模型,這樣就降低了運營的顆粒度。運營模型的標準化流程由運營端App來控制,再將其復(fù)制到整個城市、復(fù)制到全國。”網(wǎng)格化運營也具備一定的條件限制。在查淞城看來,同行的數(shù)據(jù)最多能表述一個城市的翻盤率、故障率、行駛率等,哈羅則把數(shù)據(jù)精細化到一個網(wǎng)格。要做成這件事情,靠的是產(chǎn)品、技術(shù)和數(shù)據(jù)。在業(yè)務(wù)初期,哈羅建立了“哈勃系統(tǒng)”和“BOS系統(tǒng)”,這讓哈羅的運營效率更高。哈羅單車COO韓美表示,“我們一輛車運營成本是三毛錢,同行要1塊。這也就意味著我拿1億美金,抵得上同行的5億美金。”楊磊認為,同行去一個工廠挑車、裝上鎖只能算作自行車,不叫共享單車。“共享單車是什么?你要根據(jù)自己對行業(yè)的理解去定義。目前我們就有200多人在做車輛研發(fā)和嵌入式開發(fā)。只要關(guān)于單車,我們一定是好評最多的一家的公司,這些東西是用戶給的?!痹诎l(fā)展策略上,哈羅走的是“農(nóng)村包圍城市”的路子,選擇從二三線城市切入而不是北上廣。這個為哈羅日后反超打下關(guān)鍵基礎(chǔ)的戰(zhàn)略,其實來源于當(dāng)時的資金緊張?!跋朐谝粋€城市做深,就需要投足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛,這需要很多錢,一個城市就抵哈羅去年一年的開銷。我們沒有那么多錢,只能找一個盡可能小的市場,小到讓我們可以守得住,可以拼盡全力在市場上打成第一。”楊磊分析稱。盡管哈羅避開了一線城市白熱化的競爭,但哈羅也沒占到先發(fā)優(yōu)勢的便宜,因為ofo和摩拜也在窮追猛打?!扒捌谖覀冞M的城市,摩拜和小黃幾乎都在,具備先發(fā)優(yōu)勢的還是它們。我們最終能在絕大部分城市里勝出,還是車好騎、用戶體驗、運營服務(wù)做的相對好一些?!辈槔碚f。哈羅進駐成都、天津后,這些城市的數(shù)據(jù)讓楊磊感到驚訝?!拔铱梢院苊鞔_的說,越大的城市市場越肥沃,這是不會錯的。我們一定會去最好的市場,但因為后期有很多限制,需要我們花一定時間進攻。”接下來,哈羅和ofo、摩拜在一線城市少不了短兵相接??紤]政府政策,目前在北京哈羅以新車換永安行老舊單車進入。螞蟻金服企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理朱超認為,哈羅“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功,很大一部分來自于目前一線城市的單車供過于求,而二三線以下城市則供不應(yīng)求?!半S著城市的擴大,對哈羅的全國服務(wù)能力的要求很高,尤其是運營效率的提升。如果團隊管理能力不夠,將很難承受全國幾百個城市的管理難度?!痹趫F隊方面,目前哈羅團隊控制在3000人左右,同行早已是哈羅員工的幾倍之多。2018年5月,摩拜、ofo相繼爆出裁員新聞,而楊磊似乎對此早有預(yù)判,“我們非常不敢招人,每招一個新人都令我們壓力更大,因為人員增長往往意味著效率遞減?!背蔀橘Y本合伙人沙燁告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬,早期市場對ofo和摩拜的資本優(yōu)勢過于看重,導(dǎo)致哈羅這樣的好團隊被嚴重低估。另外,單車市場是個精細化運營市場,能把大量中小城市市場做好的難度遠大于做好幾個大城市市場。能做好“農(nóng)村”的,進攻城市容易。反之則難。3與巨頭共舞的終局螞蟻金服投資哈羅后,馬化騰在朋友圈評論表示被當(dāng)作支付的推廣工具了,可憐其余小股東被鎖死。共享單車發(fā)展至此,業(yè)內(nèi)聲音表示共享單車已經(jīng)失去了獨立發(fā)展的可能。因為需要流量入口,共享單車企業(yè)最終不得不站隊巨頭,或?qū)⒍悸涞谩澳Π菔健钡慕Y(jié)局。統(tǒng)計顯示,國內(nèi)共有77家共享單車企業(yè)。2017年6月,悟空單車拉開共享單車行業(yè)倒閉潮的序幕,此后町町單車、3Vbike、小鳴單車等相繼出局。大潮褪去,留下的玩家屈指可數(shù)。楊磊認為,共享單車這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用,有用戶去用,最終一定能走出一條好的路來,沒有用戶去用,那將是一個很難走通的行業(yè)。事實上,哈羅的野心不限于成為一家共享單車企業(yè),而是成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的公司。去年,哈羅開始逐步實施“3510”戰(zhàn)略:哈羅助力車計劃解決5公里左右的騎行,10公里以上的則聯(lián)合威馬等合作伙伴嘗試新能源汽車業(yè)務(wù)?!白钤缥乙膊桓艺fofo和摩拜最后會怎樣,只知道共享單車的需求肯定存在,但經(jīng)濟模型還是有待考驗。投資哈羅,如果做得好會繼續(xù)得到資本的支持,繼續(xù)拓展單車市場;如果差一點,只要搶占幾十個城市,未來也可能會成為并購對象。但當(dāng)哈羅考慮做助力車的時候,我的想法就發(fā)生了一些改變。它能夠打造一個出行方式,可以將1-3公里拉到3-10公里甚至更多,當(dāng)它具備拉開距離的能力后,哈羅的市場價值和想象空間就發(fā)生了一些變化?!狈儎赘嬖V創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。因此,未來哈羅的對手不再是摩拜、ofo,而是和美團切磋。在楊磊心中,“把長遠的東西想清楚了,遠比今天在做的事情重要,即使那些東西兩三年后才能出現(xiàn)?!睂τ诠_的未來,一位接近阿里的投資人告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬,不管是拿阿里還是騰訊的錢,戰(zhàn)略投資的利弊已經(jīng)相當(dāng)明顯,所謂的體系內(nèi)資源是需要企業(yè)博取?!熬揞^的戰(zhàn)略資源不是一盤菜,上桌就能隨意吃?!彼f?!澳Π?、ofo創(chuàng)立了這個模式,但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去,現(xiàn)在這個重擔(dān)落在我們身上了。”楊磊說。以下為楊磊、韓美、符績勛口述,經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯:楊磊:我習(xí)慣了“打差牌”從我們開始做的時候,摩拜、ofo確實很猛——規(guī)模、資金實力、影響力是我們的10倍、20倍。老實說,我們從一開始創(chuàng)業(yè)就很羨慕他們。但我們無時無刻不在想著哪一天超越他們,這個行業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展。在他們眼里肯定看不上哈羅,我們能做的就是做好自己。做任何事情,自強是唯一的道理。過多的談?wù)摳偁帉κ?,我覺得對公司沒什么實質(zhì)性幫助。摩拜和ofo正是因為過度關(guān)注競爭、和對手的節(jié)奏等,才有了今天的情況。今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭不是做對一件事就可以勝出的,尤其在共享單車領(lǐng)域。你要事事都做對——從產(chǎn)品研發(fā)、公司節(jié)奏、運營和成本控制,到團隊、融資,每一點都得做對,錯一個環(huán)節(jié)必輸無疑。我想不用一些關(guān)鍵詞來說明我們某一方面很強,但今天哈羅單車是行業(yè)評價最好的,這些東西是用戶給我們的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司,我們的定位是一家硬件公司。我們非常重視硬件研發(fā)環(huán)節(jié),共享單車核心體驗在于用戶的騎行,因此車子做得怎么樣成為了一個重要因素。在單車業(yè)務(wù)上,我們投入非常多。做車輛研發(fā)、嵌入式開發(fā)就有200多人,而且還在不斷增加。有同行是外包了一個研發(fā)團隊去做這些東西,我認為那叫自行車,不叫共享單車。共享單車是什么?你要用自己的理解去定義。未來我們車子會用的更久、更好騎,這些都體現(xiàn)企業(yè)的運維能力和最初的設(shè)計能力上。現(xiàn)在我們的優(yōu)勢還不夠明顯,再過兩年優(yōu)勢會更加明顯。產(chǎn)品做的好說明了團隊對這個行業(yè)的思考。此外,我們的節(jié)奏一直都控制的很好,包括市場策略、融資、打法的節(jié)奏。對手瘋狂的時候很瘋狂,但停擺也特別快。這些都是創(chuàng)業(yè)過程中的“昏招”。我常在內(nèi)部開會時講,我們沒有多牛逼能把對手打敗,唯一做對的事情就是做好自己。如果對手失敗,首先得是它自己犯錯。我們沒有從一線城市做主要還是沒有錢,想在一個城市做深,就需要投放足夠多的車。在上海摩拜投了100萬輛、ofo投了200萬輛,這需要很多錢,一個城市就抵哈羅2017年全年的開銷。我們沒有那么多錢,只能找一個盡可能小的市場,小到讓我們可以守得住,可以拼盡全力成為市場第一。我可以很明確地說,越大的城市市場肯定越肥沃,這不會錯。我們進成都、天津,這些城市讓我們太驚訝了,比我做很多城市都好用,我們一定要到最好的市場里去,因為后期有很多限制,我們需要一定的時間去進攻。現(xiàn)在在北京,我們通過把永安行的老舊單車換成了新車嘗試進入。很多企業(yè)最后沒有做起來是因為大都抱有投機行為,這和我們對出行的熱愛沒法比。我們對出行領(lǐng)域的堅持、希望未來能成為一家用技術(shù)推動交通出行進化的一家公司,這是我們放在內(nèi)心和骨子里的認可。我們遇到困難不會很容易就放棄,去年我們比很多同行要困難的多。每個月發(fā)工資都發(fā)愁,但我們堅持過來了。2017年10月份之前,我們在錢上都很犯難。因為沒有錢,只能特別節(jié)約。2017年在整個獲取用戶上只花了150萬元,對手燒了很多億。如果對手隨便省一點點給我們,就夠我們花一兩年了。我們早期核心人員基本都是搞技術(shù)出身的,我們更相信可以正兒八經(jīng)可以用數(shù)字去衡量的效率,不太相信營銷。我覺得同行會有今天的境遇,核心來自于他們早期拿了太多錢,資本對他們?nèi)萑潭群芨?,允許他們犯各種錯誤、各種效率低下。一旦資本風(fēng)向不對,他們想回頭修正錯誤也來不及了。我在內(nèi)部開會講過一句話,我說摩拜、ofo創(chuàng)立了這個模式,但最終沒有把這個生意持續(xù)健康地做下去,這個重擔(dān)落在我們身上了。有投資人問我你怎么看待共享單車這個生意,我覺得國家政策、用戶會做出選擇。共享單車一天的訂單量比地鐵訂單量還要多。而且我們不是免費的,而且不需要政府投資。這個生意是否能獨立生存的核心原因在于有沒有用戶去用,有足夠多的用戶去用,你最終一定能走出一條好的路來,沒有用戶去用,那這是一個很難去走的行業(yè)。一個行業(yè)有波動周期是正?,F(xiàn)象,它不可能永遠在風(fēng)口,那樣也不是什么好事。如果共享單車行業(yè)還很熱,今天我們的壓力會更大,一定太多人關(guān)注,所有問題都會被10倍的放大。目前的行業(yè)狀況給我們留了足夠多的時間踏實的做事情。哈羅走到現(xiàn)在最終都要歸結(jié)到團隊。我們沒有一個高管離職,也從來空降過高管。起初我們也想過招一些牛人,但他們看不上我們。后來我們也想清楚了,你們玩你們的,我們玩我們自己的。我們從融資開始就定了比較長期的計劃,沒錢的時候也是如此。我覺得把長遠的東西想清楚了,遠比眼前的事情重要。你想清楚目標后就可以堅定不移地去執(zhí)行,在組織、在業(yè)務(wù)等多層面上保證你的思考、想法能落地,得到更好的執(zhí)行,盡管這些想法也許在兩三年后才能出現(xiàn)?,F(xiàn)在我們?nèi)诘搅撕芏噱X,這讓我覺得更踏實。但我們?nèi)杂形C感,從來沒有覺得好過過。這份危機感來自于我們有好幾年的計劃和目標,如何實現(xiàn)它、團隊大了管理負擔(dān)怎么解決?很多企業(yè)都逐漸沒落的原因是什么?等等。要想清楚很多東西。我習(xí)慣了“打差牌”,這樣可以“保持饑餓”。一旦你成為行業(yè)老大了,缺乏競爭,自己也會變得有問題。我們希望整個團隊能保持一定的饑餓感和危機感,這樣才能發(fā)揮的更好。韓美:共享單車到了考驗內(nèi)功的時刻在決定加入團隊之前,楊磊和我保持了長達1年的溝通。他對人對事都非常堅持,愿意Allin。他這一個特質(zhì)就足以打敗99.9%的人,是天生的創(chuàng)業(yè)者。很多人都是跟風(fēng)做共享單車,但楊磊把這個行業(yè)看的很清楚:商業(yè)本質(zhì)是什么、未來怎么發(fā)展。在哈羅確定了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略方向后,關(guān)鍵在于執(zhí)行。當(dāng)時我們10個人的小團隊,兩三個月內(nèi)開了8個城市,速度非常快。只有團隊的執(zhí)行力效率足夠高,才能確保戰(zhàn)略正確執(zhí)行。我們?nèi)阱X不容易,把每一輛車看的像寶貝一樣,如果沒干成,真的就會死掉。“槍支彈藥”非常珍貴,我們一定要保證產(chǎn)出最高。在選城上,我們有幾十個維度,如市場條件好、人數(shù)夠多、政策條件要好、城市適合騎行等。第一批我們選擇進入寧波、廈門、福州、杭州等8個城市。一開始的產(chǎn)品不可能完美,需要在實踐中去摸索,逐步升級硬件、軟件以及整個運營體系。具體來說,如怎么讓車不流入農(nóng)村、如何提高使用率、運維調(diào)度怎么做……在業(yè)務(wù)初期,我們建立了“哈勃系統(tǒng)”、“BOS系統(tǒng)”,通過智能化技術(shù)和工具提升運營效能。在線下,我們實行的是網(wǎng)格化和工程化管理,這樣可以鎖定到每一個崗位。我們將一個城市劃分為多個網(wǎng)格運營,每個網(wǎng)格內(nèi)的車輛維護情況、運營情況,云端的數(shù)據(jù)可以實時統(tǒng)計出來。人對了,事就對了。哈羅非常注重人才培養(yǎng)和團隊建設(shè),1年多時間我們進入了200多個城市,這需要不斷輸出價值觀一致和專業(yè)度高的人才。組織內(nèi)部獎懲非常清楚,能者上、庸者讓,江湖地位都是靠自己打下來的。我們也外聘一些“味道”匹配的人進來,如現(xiàn)在的CFO。他愿意來哈羅,也就愿意接受挑戰(zhàn)。在薪資上我們可以給夠,但做事還是要按照我們的規(guī)矩來,需要不斷證明自己。這也是對人才的一種保護,如果一開始就身居高位、給他的時間很短、大家的期望值很高,著陸就會有問題。共享單車是個重資產(chǎn)投入的行業(yè),需要精打細算。我們可以用技術(shù)還原每一個崗位的效率,每一分錢要花的明明白白,知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力,連賬都算不清楚。在戰(zhàn)斗中,我們積累的寶貴經(jīng)驗帶來了很多好處:第一、運營成本比對手低,效率更高。譬如我們一輛車運營成本3毛錢,對手需要1塊多。這意味著我拿1億美金,抵他們5億美金,資金效率更高。第二,收益比對手高。我要考慮到即使沒有投資人的錢,也能活下去。融資會讓我們的成長速度更快,但不會成為我們的核心競爭力。企業(yè)的競爭力一定不是投資人和資本帶來的,而是對生意本質(zhì)的理解,一些不可被錢取代的東西。哈羅作為一個后發(fā)企業(yè),在如此慘烈的競爭中能活下來,不是因為我們優(yōu)秀,而是同行犯錯太多。很多同行掉隊不是我們出手打的,是因為他們沒有關(guān)注內(nèi)功和團隊狀況。企業(yè)如果被資本的風(fēng)吹起來,如果是豬最后就會掉下去。誰在裸泳,潮水退去,就會看的清楚。我們即使在艱難的時候,其實也不把同行放眼里,因為我們知道這些隊伍肯定會有問題,只要我們熬得住、堅持做自己。我們發(fā)現(xiàn)一些同行同崗不同酬、拿錢不干活的人大有人在。我們一個人能干的活,他們十個人才能干出來。現(xiàn)在我們也面臨很多挑戰(zhàn):第一、對手在不斷升級;第二、團隊在快速擴張中,如何保持原有的價值觀不被稀釋;第三、如何保持良好的氛圍。共享單車的局勢現(xiàn)在基本穩(wěn)定了,現(xiàn)在到了考驗內(nèi)功的時候。未來是否會有合并講不清楚,這是資本的事。但我相信優(yōu)秀的團隊一定是主角,并來并去,這個生意總得有人干,投資人一定要挑最好的團隊。做企業(yè)永遠要堅持用戶價值第一,這也是哈羅要造好車、造智能車的原因。當(dāng)公司利益和客戶利益發(fā)生沖突的時候,一定要堅持選擇客戶利益,這樣才能走的長遠。符績勛:共享單車的想象空間正在發(fā)生變化2016年下半年楊磊找到我,表達了自己想做共享單車的想法。當(dāng)時,ofo和摩拜起勢很快,已經(jīng)融資不少。面對楊磊我有很多疑問,作為后來者,如果沒有優(yōu)勢很難超越它們。那次見面后,楊磊在兩個城市做了試點,嘗試一些市場投放。因為摩拜和ofo開始主要發(fā)力一二線城市,所以某些地域還有空間。調(diào)研之后,楊磊又找到我分享他的測試心得,在產(chǎn)品和運營上同競品做了一些比較,也闡述了接下來的發(fā)展策略。他們在測試中的很多想法和心得,以及測試過程中的一些創(chuàng)新,是我在之前的共享單車項目中沒有聽過的,比其它家更超前。在產(chǎn)品跟運營上,其它家還是有點簡單粗放,譬如說對于經(jīng)濟模型的測算,單車折舊年限的考慮,都比較樂觀。與它們不同,哈羅一開始就把單車的運營考慮得很清楚,包括如何定位、如果運用電子圍欄更好的管理車輛等。這就是產(chǎn)品的技術(shù)所在。打車這個市場中,滴滴、快的是通過APP掌握人與人的連接,而單車項目管理的是一輛車,這對產(chǎn)品和技術(shù)的要求更高。怎么能讓單車不被亂扔進垃圾桶里,怎么能有效管理車的使用和騎行位置,等等,都是創(chuàng)業(yè)團隊要考慮的事情。另外,單車這個市場跟汽車不一樣,單車的半徑很短,只有1-3公里,也就意味著即便當(dāng)時ofo和摩拜拿了不少錢,還有很多城市是未覆蓋的。所以,哈羅如果能夠用“農(nóng)村包圍城市”的方法,先把二三線中小城市做起來,其實大家的位置差不多,也是一個對等的競爭。在那個時間點上,如果沒有更多的錢,公司可能就會進入一個惡性循環(huán)。我和GGV幾位合伙人商量之后,決定再給楊磊一筆錢讓他往前跑,同時也幫他引薦一些行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才共事。而單車市場的天花板有多高,坦白講,在2017年上半年的時候,我內(nèi)心其實也還沒有一個很好的答案。后來,當(dāng)哈羅開始研究并考慮做助力單車的時候,我的想法就有了些改變。改變在于,這個平臺所打造的出行方式,不再是短距離單車這樣一個簡單的市場。它把原來1-3公里的距離延長到3-10公里或者更多。也就是說,它的市場價值和想象空間開始發(fā)生了一些變化。如果能同時覆蓋單車、助力車甚至共享汽車,那么這是另外一個出行路口,也可能去搶占滴滴、神州、一嗨租車等公司的市場份額。至于最后哈羅能否脫穎而出,這取決于公司還有團隊本身的能力。楊磊是一個非常聰明的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,他有一種很強的韌性。比如最初他找到我時,我覺得切入單車有點不靠譜,腦子里有各種疑問,但我和他說去試吧,他就真的能夠去試、去學(xué),找出問題的根本,然后說服我他為什么能成。后期,螞蟻金服投資了哈羅,不斷加大對哈羅的支持,這也體現(xiàn)出了哈羅在產(chǎn)品和管理能力等方面提升。巨頭的戰(zhàn)略資源也能很好的幫助被投企業(yè)。但對于創(chuàng)業(yè)公司而言,戰(zhàn)略投資可能是把雙刃劍,前提是企業(yè)自身過硬,不要對所謂的戰(zhàn)略投資太依賴,不管是資源上的依賴還是資本上的依賴,不然都會影響你的價值。企業(yè)真正的價值來源于自身的獨立性,這是強大的前提,不然,將可能被綁架。在我看來,哈羅正在走向一個越來越獨立的過程。
一起惠2018-07-04 09:28:43527 次
摩拜和ofo合并的傳言已經(jīng)許久,也是投資圈里經(jīng)久不衰的熱門話題。第一財經(jīng)記者獨家獲悉,兩家公司部分投資人的確已經(jīng)討論過合并事宜,試圖結(jié)束這場大規(guī)模的燒錢戰(zhàn)爭,但是離實質(zhì)性進展還比較遠。此前,有外媒報道稱,雙方正在合并談判,預(yù)測合并后估值為40億美元。摩拜方面回應(yīng)稱,“摩拜單車技術(shù)、產(chǎn)品和運營效率遙遙領(lǐng)先,不考慮合并?!倍咏黲fo創(chuàng)始人戴威的人士告訴第一財經(jīng)記者,戴威此前在公司內(nèi)部幾次講到,市場空間容得下兩家玩家,而且有競爭對手才會不斷進步,ofo追求的是市場絕對主導(dǎo)權(quán),但并不想和摩拜合并。第一財經(jīng)記者從多個信源處獲悉,目前,摩拜單車和ofo并沒有就合并展開公司層面的接觸。同時,兩家很有可能在未來一段時間宣布下一輪融資。一位摩拜的早期投資者對記者稱,雙方并沒有在談所謂的合并。對于摩拜來說,現(xiàn)在的重點戰(zhàn)場是一線城市以外的地方。金沙江創(chuàng)投(ofo投資方)董事總經(jīng)理丁健表達了同樣的看法。他對記者分析到,如果兩家在比較多的城市都出現(xiàn)了市場飽和,政府也開始著手控制,雙方除了價格以外再也沒有什么可以競爭的了,到那個階段就可以考慮合并了。但目前情況并不是這樣,兩家還有不少時間、在不少方面能往前走,并且兩家的模式也不太一樣。根據(jù)雙方提供的數(shù)據(jù),ofo目前在全球17個國家超過180個城市投放超過1000萬輛單車。摩拜單車在全球180多個城市投放超過800萬輛單車。除了國內(nèi)市場,兩家也將戰(zhàn)火燒到國外。除了鋪市場以外,兩家現(xiàn)在在技術(shù)方面也有競爭,特別是基于智能鎖的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。此前,這一話題還引來了雙方投資人在社交媒體上的爭論。不過,摩拜和ofo現(xiàn)在最大的機構(gòu)股東分別是騰訊和滴滴,如果要談合并,兩家的態(tài)度至關(guān)重要。據(jù)公開資料統(tǒng)計,摩拜和ofo的總?cè)谫Y額分別都已經(jīng)超過了10億美元。不過,兩家融資的步伐并沒有結(jié)束。此前,有核心人士對記者透露,軟銀對ofo的下一輪融資已經(jīng)接近完成,此輪融資將著重用于布局海外市場和物聯(lián)網(wǎng)。摩拜方面最近的動作也非常多,加大市場投放力度,以及和首汽約車、嘀嗒拼車合作進入網(wǎng)約車領(lǐng)域等等,都需要錢。除了國內(nèi)的風(fēng)投基金,兩家還吸引了不少國際資本入局。一邊是資本繼續(xù)蜂擁而入,一邊卻是停運倒閉的蕭條局面。在摩拜和ofo兩家的合并出現(xiàn)實質(zhì)性進展之前,共享單車行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了抱團取暖的景象。永安行與哈羅單車簽署了業(yè)務(wù)合并協(xié)議,在此之前,小鹿單車、3Vbike、悟空單車宣布停止運營,酷騎單車用戶押金難退還,小鳴單車被爆拖欠員工工資,押金難退……摩拜和ofo兩強相爭的格局已經(jīng)形成,并且迅速壯大,向全民級的互聯(lián)網(wǎng)平臺邁進,不再給后來者留出機會。同時,資本也不再愿意往兩者之外的公司身上下注。此前投資了其他共享單車的基金,也正在等待白武士。但是,留給他們的時間和機會也不多了,在騰訊和阿里已經(jīng)入局的情況下,資本站隊的局面已經(jīng)形成,那些沒有站在摩拜和ofo身后的資本,顯然已經(jīng)喪失了主動權(quán)。
一起惠2017-10-30 09:13:17325 次
如今共享單車競爭已經(jīng)步入后期,幾乎沒有新的單車企業(yè)加入,而且現(xiàn)存的小型單車企業(yè)也舉步維艱,漸漸淡出市場。今年6月,共享單車3Vbike宣布“倒閉”:由于大量單車被盜,3Vbike共享單車從2017年6月21日起停運。不過就在昨天,3Vbike官方微信公眾號突然發(fā)出公告,宣布“重出江湖”。官方表示,3Vbike由于早期使用機械鎖,防盜定位技術(shù)落后,導(dǎo)致大部分單車丟失,于6月21日停運,在此深表歉意!經(jīng)過2個月的反思,3Vbike決定升級單車品質(zhì),改裝防盜定位智能鎖,加強現(xiàn)場維護,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。官方還推送了一篇《3Vbike2.0介紹》的文章,已經(jīng)刪除。但可以看到單車造型與之前有了全新的外觀。此外,3Vbike還決定轉(zhuǎn)型本地加盟模式,與加盟者共創(chuàng)商機,分享共享經(jīng)濟之紅利。據(jù)悉,3Vbike由北京華堯迪科技有限公司創(chuàng)投,專注中國三線城市共享單車發(fā)展。3個V,代表了用戶、公司、股東三贏,以及公司、社會、國家三贏的創(chuàng)業(yè)理念。2017年2月26日,3Vbike首批共享單車投放在河北保定,之前已經(jīng)在河北保定、廊坊、秦皇島、北戴河、福建莆田等地投放車輛。它曾創(chuàng)下了上線4個月就宣布“倒閉”的記錄。
一起惠2017-08-21 09:08:03570 次
又一家共享單車平臺死掉了。距離上一家倒閉的悟空單車(6月13日),時間僅僅只過去了8天。6月21日,共享單車平臺3Vbike對外宣布稱,由于單車大量被盜,即日起停止運營。并提醒沒有退押金的用戶盡快申請退款。但經(jīng)尋找中國創(chuàng)客記者調(diào)查發(fā)現(xiàn),早在5月中旬,也就是3Vbike剛剛上線運營3個月之際,3Vbike就已經(jīng)處在倒閉邊緣。發(fā)了100多份BP,幾乎沒有回應(yīng)公開資料顯示,3Vbike的運營方為北京華堯迪科技有限公司,成立于2015年12月,注冊資金10萬元,法定代表人為巫盛華。在推出3Vbike之前,巫盛華從未接觸過自行車行業(yè),此前的幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷均與網(wǎng)站有關(guān)。2月26日,3Vbike在保定投放首批共享單車,隨后,又在河北保定、廊坊、秦皇島、北戴河、福建莆田等地鋪開。巫盛華在接受尋找中國創(chuàng)客記者采訪時表示,他其實從2016年9月份就開始著手準備進入共享單車領(lǐng)域,但之后一直融不到錢,所以才一直拖到2017年的2月份才正式上線?!拔耶?dāng)時十分看好這個模式,想著會有很多投資機構(gòu)過來,本來想著是可以融幾百萬的,結(jié)果后來一直沒有融到錢。”巫盛華說道?!拔乙舱伊撕芏嗤顿Y機構(gòu)過去,像紅杉資本啊這些,但是都沒有回應(yīng)我。我一共發(fā)了大概100多份BP,大部分(投資機構(gòu))都沒有回,偶爾有一兩個回了的也都沒有下文?!蔽资⑷A最后迫于無奈,只能自掏腰包拿了六七十萬的現(xiàn)金先行上馬。在他看來,一二線城市競爭激烈,三線城市暫時尚未有人注意到,因此他決定主打三線城市的共享出行。北京周邊的保定、廊坊成為他率先進駐的城市。當(dāng)時他仍心存僥幸,以為慢慢做起來之后會有投資機構(gòu)過來投資。六七十萬的現(xiàn)金最后只造出了1000多輛的自行車,巫盛華又分別將其投放在全國的保定、廊坊、秦皇島、莆田等4座城市,算下來一座城市不過二三百輛的規(guī)模。“我不看好共享單車模式”據(jù)巫盛華透露,3Vbike在停止運營前用戶注冊量最高達到1.1萬,平臺上日訂單最高可達500單。這對于一個滿共只有1000余輛單車的平臺來說,已實屬不易。但由于巫盛華啟動資金少,倉促上馬,并沒有為單車配備智能鎖,導(dǎo)致后期單車丟失率大大增加。實際上,巫盛華甚至連APP都沒有推出,僅僅只是做了一個微信公眾平臺,用戶通過微信公眾平臺進行注冊、繳費等行為,單車的定位也依賴于微信定位,定位精準度有限。巫盛華稱,3Vbike投出去的1000多輛車中,現(xiàn)在只找回了幾十輛。多數(shù)都被盜走,或者被用戶騎到諸如橋洞、小區(qū)內(nèi)等偏僻角落?!安⑶椅覀兊牡貓D數(shù)據(jù)都是不真實的?!蔽资⑷A對尋找中國創(chuàng)客記者說道?!耙驗槲覀兊亩ㄎ皇腔谖⑿诺?,很多用戶開了鎖之后就結(jié)束訂單,然后再把車騎走。導(dǎo)致我們不知道車的具體位置。”到5月中旬,嚴重的損失率就已經(jīng)讓3Vbike不堪重負。3Vbike甚至想出了凍結(jié)用戶押金和余款的方式,強迫要求用戶將車輛停放在指定區(qū)域,之后再拍照發(fā)給平臺客服,才可以進行退款操作。不過此舉收效甚微,并且導(dǎo)致用戶情緒反彈。巫盛華說起這一點來頗感無奈,最后凍結(jié)只持續(xù)了兩天便不了了之?!暗?月中旬,基本上我們不打算在做了,那個時候就準備要結(jié)束了?!蔽资⑷A對記者說道。巫盛華甚至對記者說道,他已經(jīng)不再看好共享單車這個模式。他表示,如果我有幾千輛車,可能不會這么快死掉,但那也不過是時間問題。這個損耗率是十分嚴重的,你投幾千輛,十個月八個月的也就沒了,幾萬輛也就是時間長了點。共享單車末位淘汰已啟動事實上,無論是悟空單車或者3Vbike的倒閉,都無法對共享單車的頭部玩家產(chǎn)生實質(zhì)性的影響,也根本談不上共享單車的洗牌期臨近,充其量也就是共享單車的“末位淘汰”。為什么這么說,仔細觀察后你就會發(fā)現(xiàn),悟空單車和3Vbike其實都有幾個共同點:創(chuàng)始人是頻繁創(chuàng)業(yè)者,此前從未接觸過自行車領(lǐng)域,進入共享單車市場的時間較晚(12月與2月),沒有得到一次融資,旗下單車質(zhì)量不高。這些品牌在整個共享單車行業(yè)基本上是屬于最末位的玩家。既得不到投資機構(gòu)的垂青,又對自行車制造業(yè)一竅不通,憑著一股子創(chuàng)業(yè)致富的虛假激情就投入到共享單車的大戰(zhàn)中間,能不當(dāng)炮灰么?所以,這兩家公司的倒閉完全是正常的,不倒閉才是不正常的。盲目去追逐風(fēng)口的豬雖然也能飛起來,但只有摔下來的時候,才會知道疼?,F(xiàn)階段,摩拜單車已經(jīng)完成新一輪超6億美元的巨額融資,ofo下一輪融資也被傳正在籌備之中,共享單車的Top2地位暫時已無法撼動。第二梯隊玩家則以小藍單車、騎唄等為代表,已形成一定規(guī)模。共享單車的大戰(zhàn),才剛剛開始。
一起惠2017-07-03 08:46:01625 次
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