任曉華的孚日集團(tuán)成立于30年前，靠海外市場(chǎng)和外貿(mào)生意發(fā)家；支撐他們走到今天的，是來自歐美、日本的客戶訂單，包括無印良品、迪士尼和沃爾瑪。

長期以來，來自國內(nèi)電商平臺(tái)的訂單只能算得上是孚日收益來源的“毛毛雨”；然而，從2016年開始，這場(chǎng)“雨”越下越“密”了。根據(jù)招商證券的研究報(bào)告顯示，在2017年，孚日集團(tuán)僅來自網(wǎng)易嚴(yán)選、大時(shí)代和米家的訂單總額就直逼2億元人民幣。

這些對(duì)電商流量玩法熟稔的新面孔對(duì)孚日集團(tuán)提出的要求并不低于國外“高端”客戶。任曉華一點(diǎn)也不敢懈怠。最初，公司并沒有專門成立團(tuán)隊(duì)對(duì)接這些打出“新品牌”的客戶，但合作兩年后，對(duì)方在工藝流程、原料上的需求表現(xiàn)的絲毫“不差錢”。在孚日的工廠里，擁有適應(yīng)高中低檔要求的不同生產(chǎn)線，但在談到合作時(shí)，這些互聯(lián)網(wǎng)品牌方會(huì)毫不猶豫的選擇把“品質(zhì)”放在“成本”前考慮。?

在“消費(fèi)升級(jí)”和“新零售”的語境下，互聯(lián)網(wǎng)公司和一批創(chuàng)業(yè)者開始通過全新品牌和ODM的方式，從毛巾、拖鞋、床品到沙發(fā)、茶幾，“包圓”新消費(fèi)階級(jí)的生活方式——但它們必須攻下的，則是它們并不熟悉，又暗礁遍布的中國制造業(yè)。?

門外漢的到來

任曉華現(xiàn)在還記得，和這批制造業(yè)的“門外漢”第一次會(huì)面時(shí)的狀況。

2015年，來自網(wǎng)易嚴(yán)選的一支團(tuán)隊(duì)對(duì)孚日的產(chǎn)能和生產(chǎn)線做了一場(chǎng)“底兒掉”的考察?！半m然初期他們提出的合作意愿里訂單數(shù)量不多，但誠意十足，一下子就在規(guī)劃好幾年的合作?！比螘匀A感受到，網(wǎng)易的“誠意”體現(xiàn)在付錢足夠“痛快”。他們承諾會(huì)預(yù)先付款，以及每次拿貨都會(huì)馬上結(jié)算尾款。但他們提出，要在原料采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢方面都深度參與。

這樣的“玩法”在國內(nèi)客戶中并不多見。無論對(duì)孚日這樣的大型制造企業(yè)，還是中小型制造商來說，國內(nèi)客戶無法爽快承諾的“賬期”永遠(yuǎn)是這些做慣了外貿(mào)生意的公司的“痛”——在它們所熟悉的國際市場(chǎng)上有著非常成熟的一套國際結(jié)算規(guī)則，但這種規(guī)則在國內(nèi)市場(chǎng)上卻并不一定奏效。這也是很長一段時(shí)間里，不少企業(yè)主寧愿打入毛利率不高的外貿(mào)牌，也沒有動(dòng)力嘗試國內(nèi)市場(chǎng)的重要原因。

放在過去，一年凈利潤4億多人民幣、產(chǎn)能達(dá)到65萬噸、甚至主導(dǎo)海外市場(chǎng)的孚日或許不會(huì)接受這些不足掛齒的訂單合作。但近幾年，外貿(mào)對(duì)公司業(yè)務(wù)的拉動(dòng)作用一度放緩，讓公司管理層開始思考如何回過頭，擴(kuò)展國內(nèi)正在崛起的這片廣闊消費(fèi)市場(chǎng)。諸如網(wǎng)易嚴(yán)選、大時(shí)代這些客戶，成為了公司試水的對(duì)象。

這和整個(gè)中國制造業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型背景不無關(guān)系。不斷增加的生產(chǎn)成本、人力成本和浮動(dòng)的匯率，正在讓外貿(mào)市場(chǎng)上的“中國制造”失去了20年前的優(yōu)勢(shì)。固定的銷售渠道卻又限制了產(chǎn)品銷量，如何增加銷量，消化“過?！钡漠a(chǎn)能，成為了考驗(yàn)沉重制造業(yè)的關(guān)鍵。

任曉華未能了解的是，和他會(huì)面的這支隊(duì)伍，是直接帶著網(wǎng)易創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO丁磊的“命令”來的。2015年下半年，網(wǎng)易內(nèi)部開始調(diào)研中國制造商的制造生產(chǎn)能力、籌劃上線網(wǎng)易嚴(yán)選時(shí)，丁磊提出的第一個(gè)要求就是，尋找一條質(zhì)量足夠好、足夠柔軟，但價(jià)格又沒那么貴的浴巾。

根據(jù)丁磊的說法，開始做網(wǎng)易嚴(yán)選的想法源于他購買浴巾的經(jīng)歷。他希望買到一條柔軟的浴巾，但遍尋電商網(wǎng)站都不能滿意，朋友勸他去國外買，那些遠(yuǎn)渡重洋而來的高價(jià)浴巾，價(jià)簽上醒目地標(biāo)注著“Made in China”。

“買條好浴巾是我個(gè)人很基本的需求。我總在想，怎么中國沒有人追究這件事？既然其他人不做，那我們就自己動(dòng)手，并且把它做到極致?！痹谝淮谓邮懿稍L時(shí)，丁磊曾經(jīng)這樣表示。在那之后，他召集同事們展開了為期兩個(gè)多月的調(diào)研，尋找中國優(yōu)質(zhì)的制造廠商。

“舍得砸錢”是包括網(wǎng)易嚴(yán)選、名創(chuàng)優(yōu)品等公司能夠打開供應(yīng)鏈局面的第一把鑰匙。從最初的毛巾、拖鞋，后來延伸到襯衫、家具，根據(jù)丁磊的說法，在2017年五六月份，網(wǎng)易嚴(yán)選上線一年半后，其SKU已經(jīng)達(dá)到了5000左右，增速飛快。緊追嚴(yán)選，包括小米、京東等巨頭都開始向著“新零售”路上的“中國制造”發(fā)力。

形勢(shì)看上去一片大好。但按照任曉華的說法來說，“謹(jǐn)慎”的嘗試態(tài)度依然是目前孚日與這些新品牌合作時(shí)的主要心態(tài)。包括孚日在內(nèi)，不少外貿(mào)廠商并不是沒有想過通過自己做品牌在電商平臺(tái)上打下一片天。

“搞國內(nèi)的2C的話，要么你學(xué)習(xí)成為一個(gè)應(yīng)對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的零售專家，要么你就組建團(tuán)隊(duì)，你得有搞零售、搞互聯(lián)網(wǎng)的人。處理周轉(zhuǎn)、庫存這些事情，并沒有那么簡(jiǎn)單。”任曉華說。幾年下來，由于公司“基因”里沒有2C的經(jīng)驗(yàn)，自營品牌在電商平臺(tái)上，并沒有賺到什么錢。

如今，這些“門外漢”帶來的，是豐厚的現(xiàn)金、充沛的流量和具有極強(qiáng)“不確定性”的未來。

前途未卜的“安全感”

“主要還是看這些客戶能不能解決制造業(yè)廠商‘安全感’的問題?！焙梦顰PP CEO張忠義說。年過50歲的張忠義在加入好物這個(gè)團(tuán)隊(duì)前，曾經(jīng)在廣東擁有一家規(guī)模中等的家具外貿(mào)工廠。

2008年金融危機(jī)后，他明顯感受到，生意變得不那么景氣?！按蠹叶贾劳赓Q(mào)工廠沒有那么好做了。”張忠義也嘗試過直接將工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品以直銷的方式在國內(nèi)電商平臺(tái)上出售，但由于對(duì)品牌、電商和零售方面的理解不夠，2008年前后的那次嘗試以失敗告終。

2015年，張忠義決定換一種方式繼續(xù)嘗試，他最終以顧問的身份加入了生活方式電商品牌好物的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樵诠?yīng)鏈方面經(jīng)驗(yàn)豐富，成為了這家公司的CEO。

大廠如網(wǎng)易、小米，都可以靠砸錢建立供應(yīng)鏈生態(tài)，并且用強(qiáng)勢(shì)的流量?jī)?yōu)勢(shì)推廣自己的產(chǎn)品和平臺(tái)，但要成為他們信賴的供應(yīng)商，建立長久合作關(guān)系，準(zhǔn)入門檻不低，在龐雜又等待拯救的制造業(yè)體系里，產(chǎn)能、規(guī)模和聲望如孚日這樣大的公司還是少數(shù)；而更多中小型外貿(mào)供應(yīng)廠商的現(xiàn)狀更加尷尬一點(diǎn)，從幾年前，他們就希望擁抱國內(nèi)市場(chǎng)，也逐漸開始嘗試電商或者其他渠道的新品牌，但最開始的接觸過程更像“賭博”。

做過工廠老板，如今又以這些廠商的品牌客戶的身份重新回來的張忠義感觸非常明顯?！拔覀?cè)谔暨x供應(yīng)商，供應(yīng)商也在考核我們?！睆堉伊x說。不比網(wǎng)易的“大手筆”，創(chuàng)業(yè)公司如好物have只能選擇從馬克杯、餐具等品類入手，但因?yàn)樽畛鯇?duì)市場(chǎng)情況并不了解，第一批貨只敢定一兩百件，再拿到市場(chǎng)上試水。

每天機(jī)器一開、工人上班，都意味著已經(jīng)消耗成本，對(duì)于一家工廠來說，不接大單子不劃算。“很多工廠一聽才這么少的量，就不太愿意接?！睆堉伊x最初只好靠“刷臉”，找到曾經(jīng)的同僚幫忙。對(duì)方要背著虧錢的風(fēng)險(xiǎn)啊。但是依靠“人脈”建立起的合作關(guān)系并不能長久，“最開始可以靠刷臉求他們幫忙解決幾單，如果幾單下來，你還是成長不起來，那對(duì)方就會(huì)失去信心，后面再合作就難了?！?/span>

經(jīng)營了一段時(shí)間，好物have的平臺(tái)上開始出現(xiàn)銷售量穩(wěn)定的“爆款”，這樣的訂單再拿到工廠，已經(jīng)能夠形成平臺(tái)和廠商之間的穩(wěn)定合作。但剩下的時(shí)間里，在不斷擴(kuò)展SKU、研發(fā)新品的過程中，好物have還在不斷淘汰和升級(jí)供應(yīng)鏈，在目前建立的200多家合作伙伴里，名單還在不斷變化著。

張忠義還記得十五前行業(yè)進(jìn)入“黃金時(shí)期”的情景。那時(shí)候，工廠里每做出一批產(chǎn)品，都有客戶的貨車聚集在工廠門口，等著“搶先拉貨”。如今，這樣的盛況不再。而他曾經(jīng)的同行們，只好開始在日益萎縮的外貿(mào)單子與前途未卜的國內(nèi)市場(chǎng)兩者中，小心翼翼的調(diào)整著天秤的平衡。

工廠主的夢(mèng)想

暫時(shí)還分不清，這批會(huì)“玩流量”的互聯(lián)網(wǎng)人和工廠主之間，誰正處于強(qiáng)勢(shì)地位。

“看上去，中國制造業(yè)門類齊全、規(guī)模很大，但是如果要把中國的供應(yīng)鏈再做一個(gè)細(xì)分的話，那些最好的供應(yīng)商還是稀缺的，其實(shí)并不過剩?！睆堉伊x說。大的品牌商最后找到的供應(yīng)商，依舊是少數(shù)幾家工廠；除了“塔尖”上的幾家工廠外，還有大量工廠很難一下子在國內(nèi)客戶里接到大訂單。

差距通常存在于產(chǎn)能之外。相比于一些“小作坊”，做過外貿(mào)的工廠更加注重產(chǎn)品的品質(zhì)，甚至在細(xì)節(jié)方面也有著接近“國際范兒”。

“比如在知識(shí)產(chǎn)權(quán)這方面，也只有做過外貿(mào)的工廠會(huì)有意識(shí)的為客戶做保護(hù)動(dòng)作?！痹熳鞯穆?lián)合創(chuàng)始人關(guān)子杉在考察了一圈供應(yīng)鏈工廠后發(fā)現(xiàn)，外貿(mào)工廠會(huì)為不同品牌的打樣產(chǎn)品專門開幾間近乎保密的樣品室，以防客戶設(shè)計(jì)方案的泄露。對(duì)于以獨(dú)立設(shè)計(jì)見長的造作來說，找到這樣“細(xì)心”的工廠非常重要。

而那些暫時(shí)接不到“大單”、又有著外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的工廠，成為了創(chuàng)業(yè)公司們最好的選擇。但這并不意味著“危險(xiǎn)”信號(hào)的解除，為了快速、靈活的驗(yàn)證市場(chǎng)，如造作、好物have這樣的創(chuàng)業(yè)公司對(duì)SKU的更新頻率甚至更高，“有的產(chǎn)品上線發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不能接受，我們會(huì)很快調(diào)整?！标P(guān)子杉說。這也意味著，如果不能展現(xiàn)出成熟的管理能力和應(yīng)對(duì)辦法，做出“爆款”，背后的工廠也難遭“淘汰”的命運(yùn)。

就算那些還有能力在外貿(mào)單子的功勞簿上吃老底的工廠主，現(xiàn)在也不敢懈怠。甚至，它們對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)注已經(jīng)超乎了找上門來的客戶的想象。

“想要沖出來，還是得舍得花錢買機(jī)器、舍得花錢招厲害的人，甚至不只做代工，也得懂點(diǎn)設(shè)計(jì)?！痹趶V東佛山、擁有一家家族企業(yè)家具生產(chǎn)廠的趙振東說。放在不愁訂單的時(shí)期，這家擁有1000多個(gè)工人、產(chǎn)能上億的工廠根本不用操心設(shè)計(jì)的問題，但現(xiàn)在，這家公司每年都會(huì)派人到米蘭家具展學(xué)習(xí)。

趙振東在幾年前從父親的手中接過這家公司。行業(yè)里，趙振東屬于被這群想在新消費(fèi)市場(chǎng)上試水的客戶們最推崇的“少壯派”。他們大多是“廠二代”，年齡不過三十多歲，思維開放又愿意冒險(xiǎn)。為了和新品牌的客戶合作，他們的決策足夠迅捷，甚至?xí)ｉT拉出幾條生產(chǎn)線，培訓(xùn)工人進(jìn)行針對(duì)性的生產(chǎn)。

但同時(shí)，趙振東們也對(duì)工廠管理更加苛刻，甚至在一些客戶看來，這種苛刻有點(diǎn)“不近人情”。

一次，一位手握大單子的新品牌客戶找上門來，要求趙振東用質(zhì)量上乘的新西蘭材料與國產(chǎn)材料各自摻半，做一批餐椅，趙振東也只好“忍痛”拒絕?！捌鋵?shí)按照環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)來看，根本沒有問題，但是真的不敢做，怕傳出去信譽(yù)就毀了，后面再也接不到好單子，再說天天在工人面前強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，如果再做這樣的單子，怎么做管理？”

“去拼性價(jià)比，是沒有活路的。你今年做得好，有一個(gè)工廠他會(huì)做得比你好。至于為什么，你有時(shí)候也不知道?？赡芫褪潜鹊拙€?！壁w振東說。

作為整個(gè)環(huán)節(jié)上利潤最為薄弱的一端，進(jìn)入行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)期后，如何在“保持品質(zhì)底線”的同時(shí)殺出一條“活路”，成為趙振東接下來面臨的問題。

他已經(jīng)開始感受到了來自客戶“壓價(jià)”帶來的壓力，但又依然希望這些國內(nèi)的新品牌能夠繼續(xù)以爆發(fā)的速度崛起?！爸灰怀龃蟛铄e(cuò)，我們穩(wěn)定服務(wù)的小品牌最后變成大品牌，也會(huì)帶著我們的工廠再上一個(gè)臺(tái)階。”這是接手工廠后，承諾給父親的使命。

這同樣是沖在前端的生活方式新品牌們所期望的目標(biāo)。人們經(jīng)常拿這批新品牌在中國的崛起與無印良品的成長歷史作對(duì)比——上世紀(jì)八十年代，日本異常繁榮的經(jīng)濟(jì)景象和消費(fèi)者消費(fèi)觀念升級(jí)的背景下，誕生了無印良品這樣的品牌，剛好滿足了當(dāng)時(shí)中產(chǎn)階級(jí)既想省錢，又不愿意放棄品味和品質(zhì)的消費(fèi)需求。而后，從毛巾、服裝再到生鮮、酒店，無印良品成為了一種帶有強(qiáng)烈意義符號(hào)的生活方式代表。

而現(xiàn)在，在擁抱那個(gè)“無印良品”似的美好未來之前，他們似乎還要花很長時(shí)間與品牌背后的中國工廠們?nèi)ソ⒆銐虻哪酢?/span>