從線下走到線上的品牌戰(zhàn)略,對于ZARA,到底是陣痛還是危機(jī)?
增速放緩、股價(jià)暴跌、CEO歸隱、全球關(guān)店,盡管ZARA及其母集團(tuán)INDITEX在2017年的財(cái)報(bào)顯示,他們依然是這個(gè)星球上最受歡迎的快時(shí)尚品牌,但面對來自資本市場的質(zhì)疑,ZARA在2018年還是沒有拿出足夠有說服力的回應(yīng)。
對他們而言,最大的機(jī)遇和威脅都來自于中國市場。據(jù)財(cái)報(bào),截至2017財(cái)年末,INDITEX集團(tuán)在中國共開設(shè)店鋪593家,僅次于該集團(tuán)在西班牙的店鋪總數(shù)。而近年來,面對舉步維艱的線下市場,ZARA不止放緩了開店速度,甚至關(guān)掉了位于成都春熙路的“中國區(qū)最大旗艦店兼首家形象店”。
而在陌生的中國線上市場,對手不止是優(yōu)衣庫。ZARA最忌憚的,是成長于互聯(lián)網(wǎng)的快時(shí)尚品牌韓都衣舍,其款式上新速度和款式數(shù)量都已經(jīng)超越ZARA,成為互聯(lián)網(wǎng)第一快時(shí)尚品牌。相對于ZARA、H&M這樣的傳統(tǒng)巨頭,韓都衣舍更熟悉阿里培養(yǎng)的中國互聯(lián)網(wǎng)市場,而且根據(jù)近年來的大粉絲+大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略可以看出,他們擅長的除了在互聯(lián)網(wǎng)上賣貨,還更懂得這個(gè)國家年輕人的消費(fèi)心理。
世上最恐怖的事情,不是鏡子里的另一個(gè)自己,而是鏡子中的人比自己還要鮮亮動(dòng)人。
2018年5月3日,當(dāng)ZARA還在用渠道思維考慮線上與線下的關(guān)系時(shí),韓都衣舍聯(lián)合天貓歡聚日已經(jīng)舉著“快時(shí)尚新零售品牌”的大旗,來到杭州——中國互聯(lián)網(wǎng)市場的大本營,開了第一間品牌體驗(yàn)店。
到場的除了25歲左右的年輕人,還有很多媒體。到這時(shí),很多人才剛剛開始意識(shí)到,2016年馬云在云棲大會(huì)上提出的“新零售”,不再是一個(gè)概念,而是零售界一個(gè)不可逆的大勢。
那么,ZARA的線上策略,距離阿里和韓都衣舍提的“新零售”還有多遠(yuǎn)?這個(gè)距離又是怎么被拉開的呢?
一、是誰讓ZARA成為“慢時(shí)尚”的代表
在全球互聯(lián)網(wǎng)品牌崛起之前,沒有人想到ZARA也會(huì)因?yàn)楦滤俣鹊膯栴}而困擾。
國外的韓都衣舍們,憑借互聯(lián)網(wǎng)天然的速度優(yōu)勢,在2017年,將H&M和ZARA們打的措手不及。Boohoo.com,ASOS、Missguided已經(jīng)被外媒將稱作是 “超快時(shí)尚”(UltrafastFashion)的代表,它們以更瘋狂的節(jié)奏響應(yīng)消費(fèi)者對于及時(shí)性、新鮮感的需求,將商品的生產(chǎn)周期壓縮到了在2-4周內(nèi)。
在韓都衣舍的官網(wǎng)上,你也可以看到“每日上新100款”這樣的slogan?;ヂ?lián)網(wǎng)品牌已經(jīng)成為快時(shí)尚的最新一批顛覆者。而這個(gè)位置,曾經(jīng)屬于ZARA。他們的垂直出貨模式,曾經(jīng)極大地縮短了出貨時(shí)間:平均為3—4周,因此一年可以有13-18個(gè)Collection。更加傳統(tǒng)的品牌出貨的整個(gè)流程需要4至6個(gè)月,一年一般只有兩個(gè)Collection。
ZARA原來最驕傲的一點(diǎn)就是,比同樣以出貨速度著稱的H&M,還快了5天。而這樣的優(yōu)勢在韓都衣舍們面前已經(jīng)蕩然無存。相比“垂直出貨”,資本市場更喜歡的概念類型,是像韓都衣舍說的“柔性供應(yīng)鏈”。
對于至今仍無應(yīng)對方案的ZARA來說,失去了快還只是失去了一張ACE,真正可能會(huì)讓他們輸?shù)粽麄€(gè)牌局的,是以阿里和韓都衣舍為代表提出的“新零售”。
二、渠道之爭的硝煙已散去,線上完勝,線下的意義還剩什么?
在本次奇妙靈獸節(jié)現(xiàn)場,韓都衣舍的品牌負(fù)責(zé)人提出了一個(gè)稍顯激進(jìn)的觀點(diǎn):在當(dāng)下的零售市場中,線下存在的價(jià)值僅僅是做消費(fèi)者體驗(yàn)。這其中包括消費(fèi)體驗(yàn)和品牌體驗(yàn)。
所以,像GUCCI、CHANNEL和韓都衣舍這樣的快閃店以后會(huì)成為零售業(yè)的常態(tài)嗎?雖然這點(diǎn)這還有待時(shí)間的考證,但傳統(tǒng)的快時(shí)尚品牌正在用行動(dòng)證明,忽視或錯(cuò)估消費(fèi)者體驗(yàn)的代價(jià)有多么嚴(yán)重。
眾所周知,ZARA為了保證快速運(yùn)輸,不惜支付高額的運(yùn)費(fèi)而不愿意花費(fèi)廣告費(fèi)和市場營銷的費(fèi)用,市場營銷費(fèi)用只占總成本的0.3%-0.4%。但沒有廣告,不代表它們就沒有做品牌體驗(yàn)。
ZARA一直在用門店做體驗(yàn)。虛榮心,是他們對大眾最重要的洞察。在紐約,他們把店開在第五大道;在巴黎,是香榭麗舍大街;在上海,是南京路。因此,ZARA的鄰居全是路易?威登、香奈兒等奢侈品巨頭。媒體將ZARA的開店策略總結(jié)為油污理論,它會(huì)將店開到城市最繁華的地區(qū),并慢慢將觸手伸向周邊較小的商業(yè)區(qū),就如同“油污”一般,先由一大滴,然后慢慢延伸。
ZARA選擇用高額的租金,將高級(jí)購物中心的體驗(yàn),轉(zhuǎn)化為自己的品牌體驗(yàn)。然而這個(gè)路數(shù),正在急速失效。其實(shí)很好理解,當(dāng)GUCCI、CHANNEL這樣的奢侈品都在跨界、惡搞、快閃店的路上漸行漸遠(yuǎn),用“平民化”試圖自救時(shí),ZARA這種“偽高端”的品牌戰(zhàn)略如何還能取得之前的效果呢?
當(dāng)H&M于3月入駐天貓時(shí),也提到了新零售。但他們面對的問題,和ZARA一樣,僅僅將線上作為銷售渠道,既不能扭轉(zhuǎn)頹勢,也不是真的“新零售”。關(guān)于消費(fèi)者體驗(yàn),他們依然沒有拿出什么和新零售品牌抗衡的好辦法。
韓都衣舍采用的粉絲戰(zhàn)略,已經(jīng)幫他們在全網(wǎng)積累了全社交平臺(tái)總計(jì)6000萬粉絲數(shù)。這個(gè)驚人的數(shù)字,加上移動(dòng)化、內(nèi)容化的環(huán)境,讓他們與后來者的距離已經(jīng)甩的越來越遠(yuǎn)。
當(dāng)韓都衣舍又走進(jìn)線下,試圖和粉絲進(jìn)行深度互動(dòng)時(shí),這種品牌體驗(yàn)讓ZARA望塵莫及。“奇妙靈獸節(jié)”期間,韓都衣舍舉辦的粉絲見面會(huì)現(xiàn)場火爆,韓國的知名網(wǎng)紅和時(shí)尚博主,以品牌的名義與來自全國各地的粉絲進(jìn)行了“第一次的親密接觸”。
為了擴(kuò)張電商業(yè)務(wù),ZARA母公司在2017年底傳出了出售全球16處房產(chǎn)的消息,可惜的是,至今市場依然看不到在放棄線下的“高級(jí)感”之后,他們將用怎樣的品牌體驗(yàn),在國內(nèi)應(yīng)對韓都衣舍們的沖擊。
三、數(shù)據(jù)顛覆一切:ZARA的銷售預(yù)測神奇不再
“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的線上數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),線下體驗(yàn)融合。”就是阿里新零售的核心精神。
除了體驗(yàn),韓都衣舍在此次奇妙靈獸節(jié)現(xiàn)場,面對媒體時(shí),反復(fù)強(qiáng)調(diào)的就是他們從2012年起研發(fā)的C2B系統(tǒng),他們的品牌負(fù)責(zé)人介紹到,這套成熟的系統(tǒng)可以通過公開數(shù)據(jù),分析當(dāng)季最流行的款式、花色、材質(zhì)等重要流行元素,從而在短時(shí)間內(nèi)決定每一款式的運(yùn)作策略。
許多媒體人聽完后,都表示這個(gè)系統(tǒng)讓他們想到了ZARA的銷售預(yù)測——一個(gè)如“海底撈式”的人工數(shù)據(jù)搜集體系。
如前文所述,ZARA的核心,是店鋪。曾經(jīng)有一則廣泛流傳的傳聞?wù)f,當(dāng)你走進(jìn)店內(nèi),柜臺(tái)和店內(nèi)各角落都裝有攝影機(jī),店經(jīng)理隨身帶著PDA。當(dāng)你向店員反映:“這個(gè)衣領(lǐng)圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”,這些細(xì)微末節(jié)的細(xì)項(xiàng),店員向分店經(jīng)理匯報(bào),經(jīng)理通過ZARA內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò),每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計(jì)人員,由總部作出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線,改變產(chǎn)品樣式。
關(guān)店后,銷售人員結(jié)帳、盤點(diǎn)每天貨品上下架情況,并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計(jì)。再結(jié)合柜臺(tái)現(xiàn)金資料,交易系統(tǒng)做出當(dāng)日成交分析報(bào)告,分析當(dāng)日產(chǎn)品熱銷排名,然后,數(shù)據(jù)直達(dá)ZARA倉儲(chǔ)系統(tǒng)。
收集海量的顧客意見,以此做出生產(chǎn)銷售決策,這樣的作法大大降低了存貨率。同時(shí),根據(jù)這些電話和電腦數(shù)據(jù),ZARA分析出相似的“區(qū)域流行”,在顏色、版型的生產(chǎn)中,做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。
這套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系之前被時(shí)尚圈視為圭臬。但當(dāng)像韓都衣舍這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌,開始依托于基數(shù)更加繁復(fù)的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)做出判斷時(shí),ZARA那套體系還行得通嗎?
據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹,韓都衣舍這套體系針對商品上架后的各項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)(單品銷售件數(shù)、毛利額、轉(zhuǎn)化率、消費(fèi)者評價(jià)、購物車數(shù)量、剩余庫存等),按照一定算法進(jìn)行的商品動(dòng)態(tài)排名分析。商品上架后只需3-5天,運(yùn)營人員就可以迅速判斷,這個(gè)產(chǎn)品是否需要參加活動(dòng)?應(yīng)在店鋪中安排什么樣的展示位置?是否要促銷?是否要調(diào)整價(jià)格?等等等等。它貫穿起了韓都衣舍的所有環(huán)節(jié)。通過商業(yè)智能的數(shù)字化決策大大減少了人的感性決策導(dǎo)致的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),因此韓都的運(yùn)營效率得以大大提升。
在這套系統(tǒng)的幫助下,韓都衣舍的季度售罄率通常都會(huì)高達(dá)95%以上,而服裝行業(yè)的平均售罄率僅有60%。無論是從哪個(gè)方面來看,兩邊各自的說辭在對比之下,都是韓都衣舍顯得更加誘人。這一切來源于互聯(lián)網(wǎng)的高效,和互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)。
四、總結(jié)
作為至今依然是全球第一快時(shí)尚品牌的ZARA,無論是在國內(nèi),亦或是國際市場上,都在面對互聯(lián)網(wǎng)品牌的劇烈沖擊。而當(dāng)中國成為其全球僅次于西班牙的第二市場后,ZARA必將在這里全力以赴,才可以跟上“新零售”的大趨勢。
而曾經(jīng)被稱為“互聯(lián)網(wǎng)版的ZARA”的韓都衣舍,正在完成過往模式的升級(jí)與蛻變。如果ZARA日后的發(fā)展重點(diǎn),真的要轉(zhuǎn)移至線上的話,在國內(nèi)市場與之背水一戰(zhàn)的對手,除了優(yōu)衣庫,必將少不了已經(jīng)在這個(gè)戰(zhàn)場上生存了12年的韓都衣舍。
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