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快消品B2B為何90%公司都倒閉了?
一起惠2018-06-28 08:57:48450 次

這是一個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)變的最好時(shí)代。當(dāng)然,這也是一個(gè)轟轟烈烈的“先烈時(shí)代”。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新世界里,整個(gè)商業(yè)邏輯和市場邏輯都走到了“前無古人后無來者”的時(shí)代。創(chuàng)新創(chuàng)變是必然的,而“變則通”是企業(yè)的基本法則。

近五年以來,各種成功都是基于創(chuàng)新創(chuàng)變。而成功概率最高,“造富”最熱的都離不開移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。諸如小米,京東,天貓等,近幾年快速崛起的明星企業(yè)。又諸如“共享”下的“小黃車”等,基于商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)變而成功的企業(yè)。再如“平臺(tái)”思維的攜程等,基于移動(dòng)端的服務(wù)與資源整合。

能看到的成功都是“奇跡式的大成功”,都是“草根式”的的成功。這種現(xiàn)象,讓大眾對(duì)成功有了更多的想象空間,也讓“逆襲”成為一種信仰。

冷靜下來,很多與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的創(chuàng)新創(chuàng)變也是“批量性”的倒下,也是“行業(yè)性”的坍臺(tái)。諸如生鮮電商,鮮果連鎖。而“免費(fèi)式的燒錢”行動(dòng)無一例外的都和“地獄和天堂只差一步之遙”。

這種“奇跡式的大成功”的背后,有另一種現(xiàn)象那就是“毀滅式的批量失敗”,究竟背后有什么玄機(jī)?

筆者專項(xiàng)研究表明:當(dāng)前,有一種失敗叫邏輯成功。

這些曾經(jīng)“邏輯很成功”的公司,你還記得嗎

這里僅以快消品B2B行業(yè)來分析,因?yàn)?0%以上都倒閉了,最具代表性。

先來看看這些邏輯很成功,結(jié)果很失敗公司名錄:

再來分析一個(gè)眾所周知的典型案例:

案例1:店商互聯(lián)

成立于2014年,歷經(jīng)五輪融資近13億元,已經(jīng)是非常巨額的數(shù)字了。其業(yè)務(wù)曾經(jīng)覆蓋40個(gè)城市,超過42萬家終端店鋪,旗下無憂螞蟻在全國加盟的配送站有2000多家。

然而,店商互聯(lián)一直沒有找到可以持續(xù)的贏利能力和盈利點(diǎn)。最終在2018年資金鏈斷裂,高管失聯(lián),人去樓空,只留下供應(yīng)商和員工望洋興嘆。

案例2:雅堂小超

公開資料顯示,起家于四川的雅堂小超一年之內(nèi)在全國25個(gè)省市的加盟店突破了50000家,在14個(gè)省市擁有15個(gè)倉庫,截至2017年12月29日累計(jì)交易額突破了160億。并計(jì)劃在2018年開設(shè)5000家直營便利店。

為了搶奪終端,雅堂小超提供的商品價(jià)格普遍低于市場價(jià)的5-10%,并且每家加盟店補(bǔ)貼2-12萬元,累計(jì)補(bǔ)貼超過5億元,不少終端店直接“投懷送抱”。這種燒錢的行為,直接導(dǎo)致資金鏈斷裂,投資人和供應(yīng)商堵門無果。

案例3:星利源(快消王)

星利源曾經(jīng)在全國排名第八,深圳排名第二。在2108年4月突然“斷電”,停止運(yùn)營,客服還建議去別家平臺(tái)進(jìn)貨。星利源在2016年月交易額就突破了8000萬元,用戶數(shù)量達(dá)到40000家的進(jìn)貨寶,其APP已經(jīng)下架所有商品。

觀峰咨詢和國際咨詢公司凱度有著如出一轍的研究數(shù)據(jù):中國有小賣部月700萬家,每年總計(jì)營業(yè)額約10萬億,占中國快消品零售額的40%,這是招徠快消品B2B平臺(tái)商的根本原因。

但是,盡管快消品B2B平臺(tái)都找到了無可挑剔的“成功邏輯”,但最終的結(jié)果是“敗的一塌糊涂”。

提高效率和精細(xì)化,有錯(cuò)嗎?

毋庸置疑,商業(yè)的本質(zhì)是效率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來,傳統(tǒng)商業(yè)的效率低,粗放運(yùn)營到了必須改良和進(jìn)化的地步。于是,基于提高效率和精細(xì)化運(yùn)營的新商業(yè)邏輯出現(xiàn)。

以快消品行業(yè)的商業(yè)市場為例。尤其是食品,酒水等快消品商業(yè)市場,仍然處在傳統(tǒng)的“大批發(fā)”和“大流通”的“個(gè)體經(jīng)營”階段。這種“個(gè)體經(jīng)營”受規(guī)模,運(yùn)營體系的影響,其倉儲(chǔ),物流體系處在散亂狀態(tài),這種散亂的分散狀態(tài)必然存在效率低,運(yùn)營粗放的弊病。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到來,基于“平臺(tái)和共享”的商業(yè)邏輯出現(xiàn),僅食品,酒水等快消品就有十萬億的商業(yè)市場規(guī)模,如果能夠通過“平臺(tái)和共享”商業(yè)邏輯,實(shí)施“統(tǒng)倉通配”的集成化模式,把快消品“個(gè)體經(jīng)營”的散亂粗放做以整合,理論上講,僅倉儲(chǔ)和物流費(fèi)用就可以節(jié)約4-6%。

試想,十萬億的商業(yè)市場,僅僅通過“統(tǒng)倉通配”的商業(yè)模式,就可以節(jié)省4-6%,這就是4000-6000億的商業(yè)機(jī)會(huì)。

于是,就有一大批以此為商業(yè)邏輯的創(chuàng)新創(chuàng)變的“草根們”,開始幻想自己能夠創(chuàng)造一個(gè)集約化經(jīng)營的商業(yè)邏輯,而且僅僅是食品,酒水的快消品就會(huì)有4000-6000億的市場,如果拓展到整個(gè)商業(yè)市場領(lǐng)域呢?隨隨便便的成功就是萬億的商機(jī)。

按照網(wǎng)絡(luò)時(shí)髦的話說:這么一算,嚇?biāo)辣緦殞毩恕?/span>

于是乎,基于提高商業(yè)市場效率和集約化程度的創(chuàng)業(yè)公司雨后春筍版的成立。

這類公司,以傳統(tǒng)批發(fā)商為“革命”的對(duì)象,開始于傳統(tǒng)批發(fā)商談“統(tǒng)倉通配”戰(zhàn)略,描繪“平臺(tái)+共享”的商業(yè)邏輯,宣傳只有加盟這種商業(yè)航母才能不被顛覆的思想。

有一家具有代表性的公司,成立于2015年,慘敗于2016年。

他們和傳統(tǒng)經(jīng)銷商談“統(tǒng)倉通配”,托管傳統(tǒng)批發(fā)商的倉儲(chǔ)和物流配送職能,承諾給傳統(tǒng)批發(fā)商在倉儲(chǔ)和物流配送方面節(jié)省4-6%的費(fèi)用。并成立移動(dòng)端的APP,實(shí)施線上下單,線下配送。一時(shí)間搞得風(fēng)生水起,有模有樣。

當(dāng)時(shí),筆者就下了一結(jié)論,傳統(tǒng)經(jīng)銷商很難進(jìn)入這種平臺(tái)。原因有三:

一是倉儲(chǔ)和物流配送是經(jīng)銷商的核心職能,也是連接市場的主要端口。把這個(gè)職能交給第三方,肯定擔(dān)心丟失陣地;

二是批發(fā)商的物流不是簡單的送貨,而是還有一個(gè)非常重要的職能是客情關(guān)系維護(hù)和市場信息收集。丟掉物流配送職能就相當(dāng)于和渠道商失去了聯(lián)系,也相當(dāng)于丟掉了收集市場信息的窗口;

三是倉儲(chǔ)和物流是批發(fā)商的核心商業(yè)機(jī)密和經(jīng)營的“抓手”,明明知道“省錢還能省心”,也不可能交給第三方的深層次原因是擔(dān)心被“架空”。

筆者當(dāng)時(shí)也給這家代表性公司的負(fù)責(zé)人講了這些道理,但是這家公司負(fù)責(zé)人堅(jiān)定的認(rèn)為:從商業(yè)邏輯的角度看,非常成功,沒有絲毫的毛病。而且堅(jiān)定地認(rèn)為,成功只是時(shí)間問題。

盲從用戶“痛點(diǎn)”,邏輯失誤成必然

為什么邏輯成功,運(yùn)作失敗了呢?筆者認(rèn)為:邏輯成功,不代表一定能成功,也許意味著一定失敗。

從上述案例看,商業(yè)邏輯非常成功,而且符合社會(huì)和商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)。邏輯上分析數(shù)千億,過萬億的機(jī)會(huì)也找不出毛病。

筆者這里講一個(gè)冷笑話,來解釋下失敗的根本原因。

一對(duì)年輕人異地戀,男女雙方內(nèi)天各寫一封信給對(duì)方,以表達(dá)思念之情。最后的結(jié)果是:郵遞員和女方結(jié)了婚。

這就是傳統(tǒng)批發(fā)商明明知道提高效率和集成化運(yùn)營,不僅可以省錢,還可以省心。也不愿意加盟的核心原因。在“統(tǒng)倉通配”的“平臺(tái)+共享”的商業(yè)邏輯下,批發(fā)商擔(dān)心自己的女朋友和郵遞員結(jié)婚,這才是失敗的根本原因。

有些痛點(diǎn)只是說明:痛,還可以快樂。

現(xiàn)在基于解決“痛點(diǎn)”商業(yè)邏輯思維是主流思維。很多創(chuàng)新創(chuàng)變的群體,以為找到了“痛點(diǎn)”就是找到了成功的“支點(diǎn)”。其實(shí),有些“痛點(diǎn)”里也蘊(yùn)藏著“快樂”,這就是事物的兩面性。

基于解決痛點(diǎn)的“救世主”思維,也會(huì)把創(chuàng)業(yè)帶上“斷頭臺(tái)”。能不能識(shí)別需要解決,或者用戶急切要解決的“痛點(diǎn)”才是創(chuàng)新創(chuàng)變成功的核心要素。

比如,在酒類商業(yè)市場,也有提出“9分鐘送到”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。后來也銷聲匿跡。顧客真的需要“9分鐘送到”嗎?從點(diǎn)菜到上菜,9分鐘能上來嗎?過度服務(wù)除了增加自身成本之外,還會(huì)給顧客帶來“不舒服”。高鐵的“你無需求,我無打擾”的服務(wù)理念,被乘客交口稱贊。麥當(dāng)勞可以不點(diǎn)餐坐半天的無打擾服務(wù),以及自取餐食的“沒有服務(wù)”,也被廣大消費(fèi)者接受并稱贊。

有些“痛點(diǎn)”只是為了說明:存在即合理。從“痛點(diǎn)”的角度看,創(chuàng)新創(chuàng)變者需要理性對(duì)待“痛點(diǎn)”,識(shí)別具有商機(jī)的“痛點(diǎn)”。

有些“痛點(diǎn)”是消費(fèi)者的生活習(xí)慣或者社會(huì)生活的行為方式。從商業(yè)邏輯上看,蘊(yùn)含巨大商機(jī),但是從操作上看,無法落地。這種痛點(diǎn)就是存在即合理。

有些問題的解決需要整體進(jìn)化式解決

仍以“平臺(tái)+共享”的“統(tǒng)倉通配”為例說明。

商業(yè)的本質(zhì)是效率,從效率的角度解決傳統(tǒng)批發(fā)商的“痛點(diǎn)”,需要商業(yè)市場整體進(jìn)化,而且競爭是進(jìn)化內(nèi)生動(dòng)力。目前,商業(yè)市場,尤其是傳統(tǒng)批發(fā)商,還沒有走到4-6%決定生死的階段。所以,盡管可以節(jié)省4-6%的費(fèi)用,相比可能面臨與“郵遞員結(jié)婚”的風(fēng)險(xiǎn),失去市場“抓手”的可能。他們寧肯少賺4-6%。

從集成化的精細(xì)運(yùn)營看,中國的商業(yè)市場差別比較大,商業(yè)市場發(fā)展和進(jìn)化的層次比較多,且復(fù)雜。對(duì)于發(fā)達(dá)城市來講,“統(tǒng)倉通配”的集成化運(yùn)營時(shí)機(jī)基本成熟,而相對(duì)內(nèi)地的縣級(jí)市場而言,倉儲(chǔ)和物流費(fèi)用并沒有制約批發(fā)商的發(fā)展。甚至絕大多數(shù)批發(fā)商已經(jīng)自己購置了倉儲(chǔ),而資產(chǎn)增值又讓批發(fā)商認(rèn)為,倉儲(chǔ)成本是可以忽略的。

筆者認(rèn)為,經(jīng)銷商的核心職能是產(chǎn)品的推廣能力和渠道維護(hù)能力。倉儲(chǔ)和物流是這兩種能力的工具,單純的從成本的角度理解批發(fā)商的倉儲(chǔ)和物流是錯(cuò)誤的。

當(dāng)然,這么說,并不是說“平臺(tái)+共享”的“統(tǒng)倉通配”集成化商業(yè)模式?jīng)]有未來。只是說,需要時(shí)間,需要時(shí)間推動(dòng)商業(yè)市場的進(jìn)化,以整體進(jìn)化推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。

所以,不加辨識(shí)就認(rèn)為邏輯成功就一定能成功的創(chuàng)客們,一定會(huì)成為“懸在半空”的先烈。

再次提醒:有一種失敗叫邏輯成功。

從那些“邏輯很成功”的失敗案例中,你有怎樣的啟發(fā)?文末留言等你分享!

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