蘇寧董事長張近東在蘇寧春季部署會上的內(nèi)部講話中,強(qiáng)調(diào)回歸狼性文化,并將2013年總結(jié)為戰(zhàn)略布局年,2014定位于戰(zhàn)略執(zhí)行年。這意味著蘇寧去年大張旗鼓展開的戰(zhàn)略布局,將在今年得以調(diào)整,蘇寧將不會再有更多的收購和新業(yè)務(wù)拓展,接下來將著眼于對產(chǎn)業(yè)鏈的鞏固與提升。
蘇寧是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個標(biāo)桿,去年成為轉(zhuǎn)型力度最大的大公司,從收購紅孩子,到雙線同價,布局O2O,發(fā)展開放平臺,進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融,申辦民營銀行及虛擬運(yùn)營商牌照,再到收購PPTV,戰(zhàn)略布局的力度驚人。外界總是會以蘇寧易購的發(fā)展情況來衡量蘇寧轉(zhuǎn)型的成敗,事實(shí)上蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略早在2013年初已跨越這個層面,已上升到整個集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型,而非純線上業(yè)務(wù)的爭奪。
蘇寧的對手京東,從自營到自建物流,到POP開放平臺,再到互聯(lián)網(wǎng)金融和技術(shù)服務(wù),走的是一條曲線上位之路。實(shí)際情況是,京東無線下資源,自身沒有太多選擇。而蘇寧則不必,這家公司雖然線上因不具備先發(fā)優(yōu)勢而略顯薄弱,但擁有龐大的線下零售業(yè)務(wù),資金充裕,具備分分鐘進(jìn)軍金融業(yè)的實(shí)力。線上這個薄弱環(huán)節(jié),或許可以用完備的產(chǎn)業(yè)鏈加以彌補(bǔ),蘇寧需要做的,只是把這個鏈條補(bǔ)齊,以圖后來。
目前看,蘇寧構(gòu)建的這個產(chǎn)業(yè)鏈,已經(jīng)相對完備了。用通俗點(diǎn)的話說,該有的我都有了,接下來就看執(zhí)行層如何將戰(zhàn)略布局落地,把各個環(huán)節(jié)的效率發(fā)揮到最高。張近東對此提出的要求是“對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先者”,通俗點(diǎn)說就是,緊盯各個細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先對手,干不過人家就找差距進(jìn)行調(diào)整,力圖跟上并超越。
這個策略不錯,先把攤子鋪起來,再放手讓下面去發(fā)展各自的片區(qū)和主管業(yè)務(wù),別管怎么干你就盯著一流對手去做就行,不會落后。但有三個阻礙這一策略的潛在因素,張近東不得不考慮清楚。
首先是蘇寧能否進(jìn)行充分放權(quán)。仍按蘇寧多年沉淀下來的標(biāo)準(zhǔn)化流程去干,人人不敢越半步雷池的話,好處是企業(yè)不容易出現(xiàn)失控,壞處是失去了應(yīng)有的活力,或許會陷入呆滯執(zhí)行的怪圈。蘇寧做的這個轉(zhuǎn)型,每一步都是前人沒走過的新路,處處雷區(qū)的話可怎么走?;蛟S蘇寧內(nèi)部并不缺能執(zhí)行的人,而是缺帶著創(chuàng)新精神執(zhí)行的人。
其次,張近東講話中似乎有一點(diǎn)沒談到,那就是人才,如何解決人才問題。戰(zhàn)略布局與中下層關(guān)系不大,而戰(zhàn)略執(zhí)行則主要由中下層來進(jìn)行,有了好的布局,也要看是否有人將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。蘇寧這種偏傳統(tǒng)的企業(yè),人才是短板,外面有能人不敢請,怕與企業(yè)文化不相融,自己培養(yǎng)的是否合適用來開疆?dāng)U土還得再看,這些都是問題。
第三,如何改變中下層的觀念和意識。張近東對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解非常到位,但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。尤其是,一些來自上層的理念和思維到了下面,很容易被誤讀,這不是執(zhí)行力問題,完全是認(rèn)知問題。例如,過去外界喜歡用互聯(lián)網(wǎng)思維給蘇寧挖坑,被察覺后蘇寧很多人就覺得互聯(lián)網(wǎng)界有些做法挺邪惡,于是不予考慮。
事實(shí)上,外界是用正確的互聯(lián)網(wǎng)思維挖了個坑,思維沒錯,但蘇寧照做的話準(zhǔn)會入坑。正確的作法是,把精髓吸收,裹在外面的那層浮華扔掉。蘇寧應(yīng)該告訴自己人什么是對的,什么是錯的,我們?yōu)槭裁催@么做,為什么不那么做,這個理論體系是一定要有的。
在這次的講話中,張近東還提出了自己的互聯(lián)網(wǎng)思維,強(qiáng)調(diào)了“三效法則”,即用戶體驗(yàn)講效果,經(jīng)營創(chuàng)新講效益,制度優(yōu)化講效率。這三條綱領(lǐng)中有決心,有靈活性,也有對盲目創(chuàng)新的擔(dān)心。這些理念在互聯(lián)網(wǎng)人看來似乎仍不夠大膽,對于一個轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)特大型企業(yè)來說,已足夠激進(jìn)。
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言,復(fù)制別家理念和思路即可,因?yàn)榇蠹叶紱]有包袱。對于蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)而言,全盤接受互聯(lián)網(wǎng)思維及做法則是死路一條。在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的問題上,沒有成功經(jīng)驗(yàn)可循,只能不斷摸索和積累,形成符合自身特點(diǎn)的想法和做法。這個過程,遠(yuǎn)比進(jìn)行戰(zhàn)略布局要難得多。
2014作為蘇寧的戰(zhàn)略執(zhí)行年,蘇寧會面臨著業(yè)務(wù)上的全線提升,也會暴露出一些問題,增長是肯定的,其力度和高度將會受制于其內(nèi)功修為和人才儲備。此外京東和阿里巴巴也將分別上市,如何侵蝕這兩家的份額而非被融資后的這兩家進(jìn)一步擴(kuò)大優(yōu)勢,是蘇寧更需要考慮的問題。蘇寧雖然在轉(zhuǎn)型的路上走得最早,最快,但目前看來也只是剛剛上路。
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