走出YOHO!辦公室,小編打開(kāi)微信群,幾個(gè)媒體人好友在群內(nèi)八卦開(kāi)了:梁超又年輕又帥啊,可是采訪他會(huì)有點(diǎn)壓力,因?yàn)樗粣?ài)社交,基本不會(huì)主動(dòng)說(shuō)什么,說(shuō)出的話又太平實(shí),這在移動(dòng)社交媒體時(shí)代很難討喜。
不喜歡多說(shuō)的另一面,是敢于行動(dòng)。作為YOHO!的創(chuàng)始人兼CEO,37歲的梁超已經(jīng)創(chuàng)業(yè)12年:2005年,25歲的他賣(mài)房子創(chuàng)立雜志《YOHO!潮流志》;2008年因沒(méi)做預(yù)算大面積做線下活動(dòng),公司忽然陷入現(xiàn)金流枯竭,最后是他把自己、父母、親戚的房子抵押貸款渡過(guò)難關(guān)。如今YOHO!BUY有貨年流水達(dá)到20億人民幣,梁超又想走入線下,開(kāi)中國(guó)獨(dú)一無(wú)二的潮流社區(qū)店。
幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有一個(gè)曲折的創(chuàng)業(yè)故事,把梁超放在千萬(wàn)創(chuàng)業(yè)者中看,最打動(dòng)人的不是其冒險(xiǎn)故事,而是他輕松打破了兩條創(chuàng)業(yè)魔咒:一是第一次創(chuàng)業(yè)難成功,二是垂直B2C難存活。
粉絲在YOHO!線下活動(dòng)拍照
瞄準(zhǔn)一個(gè)可以守得住的地盤(pán)
局外人很少知道,垂直電商平臺(tái),除了京東和唯品會(huì),其實(shí)還有人活下來(lái)了,并且經(jīng)過(guò)了十年考驗(yàn),比如北京的鐵血網(wǎng),還有南京的YOHO!BUY有貨。
他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn):主要用戶是男性,鐵血網(wǎng)起家于軍事論壇,有貨起家于潮流雜志,前者賣(mài)軍事服裝,后者賣(mài)小年輕愛(ài)的潮流裝。二者的生意模式可以總結(jié)為一個(gè)公式:非標(biāo)品+個(gè)性化+高頻+相對(duì)細(xì)分人群+內(nèi)容= 玩得轉(zhuǎn)的垂直平臺(tái)。
這只是事后外人給總結(jié)的成功路徑,早期的梁超并未想得如此清楚。
2005年,電子商務(wù)、B2C只有極少數(shù)人才聽(tīng)過(guò)的名詞。梁超首先想做的也不是電商,而是辦一本年輕男性愛(ài)看的潮流服裝雜志。理由很簡(jiǎn)單:市面上沒(méi)有類(lèi)似刊物。
為此,他不惜把自己在南京的房子賣(mài)掉,拿到幾十萬(wàn)開(kāi)始動(dòng)手做。那一年,梁超25歲,在此之前,他僅在一家電視臺(tái)工作過(guò)兩年。
由于切準(zhǔn)了需求,梁超的創(chuàng)業(yè)起步走得相對(duì)很順:《YOHO!潮流志》第一期就賣(mài)掉60%,而經(jīng)銷(xiāo)商以為只能賣(mài)10%~30%。
不過(guò)這注定是短暫的繁榮,因?yàn)檫^(guò)后幾年是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的熱潮:2007年,陳年在北京創(chuàng)立凡客,淘寶已出現(xiàn)一批暴富賣(mài)家,京東漸漸進(jìn)入大眾媒體……
梁超也看到了互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)來(lái)了,2007年YOHO!做了社區(qū)網(wǎng)站,2008年上線電商業(yè)務(wù)“YOHO!BUY有貨”。為了讓更多人知道YOHO!這個(gè)品牌,在沒(méi)有進(jìn)行非常嚴(yán)格的資金測(cè)算的情況下,梁超在線上和線下做了大面積推廣,一年下來(lái)總花費(fèi)超過(guò)了2000萬(wàn)元。“我們那個(gè)時(shí)候覺(jué)著YOHO!已經(jīng)到了一定的階段,可以去表達(dá)和說(shuō)一些東西,但事實(shí)證明還不到時(shí)候。”
這是梁超創(chuàng)業(yè)第一次遇到重挫,為了應(yīng)對(duì)資金鏈緊張,2009年初,梁超把家人、親戚的房子抵押給銀行貸款。“當(dāng)時(shí)心里做了最壞打算,如果真的到了那一天,我把房子賣(mài)了,全家人租房子還是可以生存下去的?!?/span>
梁超之所以有決心如此做,還是基于對(duì)YOHO!未來(lái)的相信?!俺?、酷、個(gè)性化的需求,正在從穿延伸到吃住行等各方面?!绷撼f(shuō)他眼看著中國(guó)年輕人的審美變化,有需求就會(huì)有生意的存在。
幸運(yùn)的是,YOHO!瞄準(zhǔn)的是一個(gè)可以守得住的地盤(pán),拿到錢(qián)解決史上唯一一次資金流困難后,梁超后面再也沒(méi)遇到大危機(jī)。
其中的核心原因,是梁超做對(duì)了兩件事。
一是死守平臺(tái)調(diào)性。2012年之后,淘寶和天貓的勢(shì)能越來(lái)越強(qiáng),大批垂直B2C死去。如果說(shuō)京東活下來(lái)的武器是物流,那么有貨能抵抗大平臺(tái)的就是自己的平臺(tái)調(diào)性:不管外界咋變,他只選擇潮、酷和個(gè)性的服裝。
二是選擇的是服裝這一非標(biāo)品類(lèi)。就算天貓上的服裝品牌越來(lái)越多,細(xì)分領(lǐng)域用戶依然有個(gè)性化需求難得到滿足,也需要內(nèi)容為其做決策參考。同時(shí),相對(duì)于大類(lèi)目中的大品牌,潮牌更容易依附于平臺(tái)。當(dāng)年選擇做手表、運(yùn)動(dòng)鞋、女鞋、箱包的垂直B2C,選擇的品類(lèi)不符合上述特征,最后沒(méi)有人走出來(lái)。
梁超透露,現(xiàn)在有貨98%以上的銷(xiāo)量來(lái)自官方APP,并且其中50%以上的品牌是“非臉熟”品牌。
YOHO!的媒體、電商等APP截圖
做到了上述兩點(diǎn),YOHO!BUY有貨左手能掌握得了供應(yīng)商,右手能留得住用戶。一開(kāi)頭所說(shuō)到的成功公式,才得以成立。
不越界+堅(jiān)持是一把保護(hù)傘
現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看,很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為做到上述兩點(diǎn)不難。但放在2010年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上,幾乎所有人以為,在許多細(xì)分品類(lèi)中都能產(chǎn)生一家垂直B2C,如果這家垂直B2C還能拓展品類(lèi)做大規(guī)模,最后還能玩成平臺(tái)模式。
在這種思維模式下,一批垂直B2C加速關(guān)門(mén)。其中,最為人熟知的案例便是凡客,2010年凡客賣(mài)了30億,2011年陳年把目標(biāo)定為賣(mài)100億,品類(lèi)從賣(mài)服裝拓展到拖把、棉被等各種品類(lèi)。當(dāng)年最后勉強(qiáng)賣(mài)了40多億,剩下的庫(kù)存甩了幾年都沒(méi)甩完,凡客也從此一蹶不振。
這個(gè)時(shí)期的梁超,做得最對(duì)的一件事就是守住了邊界?!熬团乱?yàn)閿?shù)字壓力,變得和別人一樣,這才是最危險(xiǎn)的事情?!?/span>
“作為CEO,你最大的缺點(diǎn)是什么?”小編問(wèn)梁超。
“不夠social(社交)?!毕肓艘魂囎?,梁超說(shuō)這一點(diǎn)很妨礙他與外界交流。
但從另外一個(gè)角度來(lái)理解,梁超的不夠social也給了他一道隔熱層。在2010年前后,在電商最為瘋狂的階段,梁超沒(méi)有被外界所干擾,有貨只賣(mài)潮、酷和個(gè)性化的服裝,在大平臺(tái)擠壓之下還有自己的價(jià)值。
在打造這條護(hù)城河時(shí),梁超第一個(gè)階段選擇了自己最擅長(zhǎng)的,也是對(duì)手較少的環(huán)節(jié):一是做好潮流內(nèi)容,二是極大發(fā)揮選品優(yōu)勢(shì),而不是做自有產(chǎn)品品牌。
對(duì)比之下,用做平臺(tái)的思維去做自有品牌,是當(dāng)年許多人踩的坑。比如京東劉強(qiáng)東助力劉爽做男裝產(chǎn)品兼渠道品牌NOP,發(fā)展中既面臨大平臺(tái)淘寶的碾壓,又面臨蜂擁至線上的品牌商的搶食。撐了三年,NOP宣布停止?fàn)I業(yè)。劉爽復(fù)盤(pán)NOP為何長(zhǎng)不大時(shí)認(rèn)為,有一個(gè)核心原因是NOP的“體質(zhì)”先天缺陷——NOP先天沒(méi)有供應(yīng)鏈基礎(chǔ),在這方面花了不少功夫來(lái)補(bǔ)課。
而有貨一開(kāi)始采取的經(jīng)銷(xiāo)商模式:從潮牌那里進(jìn)貨,再在平臺(tái)上賣(mài)出去。2013年,小編編輯與梁超有過(guò)一次交流,他說(shuō)2011年有貨就有200個(gè)品牌,到2013年還是200左右的品牌,只是中間進(jìn)行了大量的淘汰和擇優(yōu)。“有違我們平臺(tái)定位的我們不做,我們一定要讓我們的品牌結(jié)構(gòu)更加趨于合理,同時(shí)幫助中國(guó)的原創(chuàng)設(shè)計(jì)師去發(fā)展?!?/span>
合理的品牌結(jié)構(gòu),是建立在嚴(yán)格又大膽的選品規(guī)則上的,有貨在選品上分為兩個(gè)環(huán)節(jié):先是由品牌合作小組選品牌,這個(gè)小組成員來(lái)自公司各個(gè)業(yè)務(wù)小組,他們本身就是年輕潮流專(zhuān)家;二是敲定好合作品牌后,由選品小組來(lái)挑貨,把一個(gè)品牌潮流前線的產(chǎn)品選進(jìn)來(lái)買(mǎi),而不是所有產(chǎn)品線。
“他們選品做得太酷了,只要不符合平臺(tái)調(diào)性的,再大的品牌,一樣不賣(mài)?!币晃贿M(jìn)口平臺(tái)創(chuàng)始人告訴小編,有貨沒(méi)有被大品牌商綁架,小眾品牌的銷(xiāo)量很大,這令他們的毛利非??捎^。
YOHO!BUY有貨PC端首頁(yè)主推的單品
保持調(diào)性的好處是,自2013年后,部分潮牌開(kāi)始陸續(xù)上天貓,有貨的價(jià)值并沒(méi)有因此被削弱:聚集了1400個(gè)潮牌,并且是潮人選的最潮款。相當(dāng)于是在潮流服裝的細(xì)分領(lǐng)域里,挖了一個(gè)淘寶和天貓所不具備的購(gòu)物場(chǎng)所。
這次小編面訪梁超,他透露2016年有貨的一大進(jìn)步是:從經(jīng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)為代銷(xiāo)模式,70%的品牌都是自己備貨,我們不再承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)了。
未來(lái),有貨還會(huì)在潮酷風(fēng)格上進(jìn)一步挖深產(chǎn)品線?!俺笨犸L(fēng)格其實(shí)是在不斷細(xì)分的,比如有的人更喜歡搖滾一些的,或者Hippop、Old School、校園風(fēng),等等?!绷撼J(rèn)為,在成熟的商業(yè)社會(huì),潮酷的風(fēng)格和內(nèi)容會(huì)更加細(xì)分,這也是他心中區(qū)別于大平臺(tái)的價(jià)值所在。
把生意做得長(zhǎng)和做得快一樣酷
如上所述,在打造護(hù)城河的第二階段,YOHO!BUY有貨主要精力用在了做深供應(yīng)鏈。在占了其銷(xiāo)售50%的國(guó)內(nèi)中小潮牌中,一小部分是自有品牌,與設(shè)計(jì)師合作開(kāi)發(fā)?!霸O(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),其他環(huán)節(jié)都交給了有貨來(lái)做就好了?!?/span>
第二階段走完了后,接下來(lái)擺在梁超面前的問(wèn)題是:有貨的第三階段在哪里?“國(guó)外同類(lèi)的網(wǎng)站一般招商到2000家品牌就差不多到頭了,現(xiàn)在我們有1400家品牌,我現(xiàn)在能預(yù)想到的天花板是,該引進(jìn)的品牌都引進(jìn)了,后續(xù)如何保證高速增長(zhǎng)?”
YOHO!BUY有貨男裝品牌一覽頁(yè)面
在梁超的心中,YOHO!的底線就是要保持潮酷和個(gè)性。在此邊界之內(nèi),有能力做好的事情都可以嘗試。
比如他2017年定的兩項(xiàng)目標(biāo):
一是提高女裝銷(xiāo)售占比,三年之內(nèi)從20%達(dá)到40%?!俺笨岱b不僅是男生喜歡,女生也會(huì)喜歡,實(shí)際上我們40%的流量是女生訪問(wèn)的?!?/span>
二是開(kāi)線下潮流社區(qū)店YOHO!STORE。“第一家店開(kāi)在南京,面積大概有5000平方米,不僅是賣(mài)貨,還要做成一個(gè)潮流社區(qū),是潮人坐下來(lái)交流、喝咖啡的地方,在這里他們還可以做造型、看展覽、辦論壇和見(jiàn)面會(huì),或者還會(huì)加入表演元素,比如做音樂(lè)的Live House?!?/span>
梁超告訴小編,目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有類(lèi)似YOHO!STORE的線下店,可以看到的原型是日本東京的原宿街區(qū)(日本潮流文化的聚散地)?!半娚贪l(fā)展這么火,對(duì)原宿有沖擊嗎?一點(diǎn)也沒(méi)有。那中國(guó)未來(lái)會(huì)不會(huì)也出現(xiàn)這樣的線下潮流街區(qū)訴求?我們?cè)谫?gòu)物中心內(nèi)是否可以內(nèi)置mini版的原宿街區(qū)或紐約蘇荷區(qū)?”
在梁超眼里,現(xiàn)在商場(chǎng)里的品牌都一樣,這點(diǎn)對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)很乏味。而YOHO!STORE帶來(lái)的全新品牌與消費(fèi)體驗(yàn)是完全不一樣的。也是因?yàn)檫@一點(diǎn),梁超說(shuō)YOHO!STORE受到商業(yè)地產(chǎn)和政府的歡迎,租金相對(duì)更便宜?!拔覀兪墙o他們引流的,貴是貴在人力成本、店鋪裝修上,綜合算下來(lái)會(huì)接近于線上的成本。”
為了開(kāi)線下店,梁超已經(jīng)準(zhǔn)備了三年時(shí)間,YOHO!STORE一開(kāi)張,其貨品、庫(kù)存、物流和線上是全部打通的?!斑@個(gè)系統(tǒng)也是我們自己研發(fā)的,我們從2013年就開(kāi)始準(zhǔn)備了?!?/span>
比較特別的是,梁超對(duì)其的考核指標(biāo)并不是銷(xiāo)量,而是到店人數(shù)和消費(fèi)者滿意度。第一家店大部分區(qū)域采取直營(yíng),少數(shù)板塊會(huì)考慮招商。
“這是一件全新的事情,其中最大的挑戰(zhàn)是人,而不是市場(chǎng)需求,等我們摸索清楚了,才會(huì)開(kāi)第二家,再往其他一二線城市滲透,那個(gè)時(shí)候再考慮是不是要加盟商進(jìn)來(lái)?!绷撼f(shuō),線下店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接對(duì)他匯報(bào),全渠道是他這兩年的工作重心。
在線上流量紅利搶盡之后,阿里巴巴、美團(tuán)、京東等巨頭電商平臺(tái)都已進(jìn)入線下,包括網(wǎng)易嚴(yán)選、小米的米家這樣的細(xì)分玩家未來(lái)也可能開(kāi)線下店。而YOHO!進(jìn)入線下的姿勢(shì),還和當(dāng)初他們做線上一樣:用活動(dòng)(內(nèi)容)吸引喜歡潮流的年輕人,為其提供潮流服裝與周邊服務(wù)。
繼線上零售翻天覆地變化之后,線下的零售業(yè)態(tài)巨變才剛開(kāi)始。在這一輪洗牌與重構(gòu)中,梁超還會(huì)打破新的創(chuàng)業(yè)魔咒嗎?
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