O2O已經(jīng)成為云計(jì)算、大數(shù)據(jù)之后又一個(gè)熱到不行的關(guān)鍵詞。相對(duì)應(yīng)的是許多公司上市或者拿到新一輪融資,摩拳擦掌走上全國開站的征程。
據(jù)栗子簡單了解,近期打算開拓分站業(yè)務(wù)的O2O公司大把大把,去哪兒、齊家網(wǎng)、e代駕……還有各大團(tuán)購網(wǎng)站正在緊鑼密鼓地?cái)U(kuò)張。
一二線城市已經(jīng)是廝殺多年的紅海,而三四線城市是一個(gè)廣闊的天地,到那里是可以大有作為的。
但是總部們,如何搞定分站你知道嗎?栗子通過自己在一線工作了解到少量經(jīng)驗(yàn)和大量教訓(xùn),來給大家提個(gè)醒。
一、總部與分站的定位
師出要有名??偛渴紫纫ㄎ缓每偛亢头终镜年P(guān)系。
一種總部定位是指導(dǎo),戰(zhàn)略、執(zhí)行相關(guān)的工作內(nèi)容,總部必須是指導(dǎo)甚至是命令。一種總部定位應(yīng)該是服務(wù),比如內(nèi)部使用的CRM后臺(tái)、行政、人事等功能。還有一種是需要平等溝通,結(jié)合雙方意見,如本地化內(nèi)容的運(yùn)營、當(dāng)?shù)靥厣氖袌鐾茝V。
一味的服務(wù)和一味的指導(dǎo)都是不對(duì)的。要針對(duì)不同的業(yè)務(wù)做不同的分類。栗子舉幾個(gè)例子給大家說。
某網(wǎng)站一位分站負(fù)責(zé)人去總部跟一個(gè)產(chǎn)品端運(yùn)營溝通一個(gè)涉及到幾百元費(fèi)用的活動(dòng),總部一位入職不到一年的小姑娘說,你們分站各項(xiàng)工作做得這么差,也好意思來要錢?這是典型的總部定位過高的結(jié)果??偛克腥硕颊J(rèn)為,總部對(duì)分站就是指導(dǎo),因此導(dǎo)致了這種極端的事情發(fā)生。質(zhì)疑分站負(fù)責(zé)人的工作的應(yīng)該是片區(qū)總監(jiān),是VP,而不是總部一個(gè)普通職工。
還有個(gè)極端的,某團(tuán)購網(wǎng)站的大躍進(jìn)時(shí)期,要求一個(gè)中部省會(huì)城市每個(gè)月花完30萬的市場預(yù)算,總部市場的定位是服務(wù),沒太多決策干預(yù)權(quán)限,只要分站提交上來的市場預(yù)算,基本都需要審批。最后實(shí)在不知道怎么把市場費(fèi)用花出去,市場專員開始考慮收購個(gè)本地比較活躍的BBS網(wǎng)站。這樣瘋狂的做法,想想也不會(huì)有好結(jié)果,事實(shí)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。
理想的總部和分站關(guān)系是建立良好的溝通渠道,結(jié)合雙方的長處來做好本地推廣。總部可以從大局把握,而分站也可以因地制宜。這個(gè)需要在實(shí)際工作的磨合中來逐漸找好這個(gè)度。
二、新手還是老鳥?
選人向來是個(gè)大問題。尤其在總部拿到一筆融資需要在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)迅速把多少個(gè)分站開起來這樣這樣緊張的時(shí)候。
選人又是至關(guān)重要的,一個(gè)好的分站負(fù)責(zé)人未必能帶領(lǐng)公司走向輝煌,但一個(gè)糟糕的分站負(fù)責(zé)人浪費(fèi)掉公司的幾百萬人民幣還是可以的。更壞的是,有些時(shí)機(jī)錯(cuò)過了就不會(huì)再有。
在招人的時(shí)候,總部經(jīng)常會(huì)陷入一個(gè)困局。招有闖勁的新人?還是有經(jīng)驗(yàn)的老鳥?
有個(gè)事情總部需要考慮清楚,自己將要在分站拓展的是什么業(yè)務(wù)。執(zhí)行和決策哪個(gè)權(quán)重比較高。如果單純是執(zhí)行,需要拼體力的,那最好找新人。新人有沖勁、有激情,如果總部可以保護(hù)這種積極性,并且分站的任務(wù)不涉及太多決策的工作,那性價(jià)比就非常高。
老鳥有非常豐富的經(jīng)驗(yàn),在一個(gè)區(qū)域里,有幾個(gè)老鳥的存在是非常重要的。老鳥基于對(duì)本地的深刻認(rèn)識(shí),不僅可以做好當(dāng)?shù)氐墓ぷ?,還可以協(xié)助片區(qū)總監(jiān)來對(duì)其他分站進(jìn)行管理。
因此,理想的片區(qū)搭配是有幾個(gè)“老鳥”,其他的可以是新人。不能都是老鳥,這會(huì)給片區(qū)總監(jiān)增加管理難度。但如果都是新人的話,總部要準(zhǔn)備好足夠的學(xué)費(fèi)讓新人學(xué)習(xí)成長。
三、矩陣還是垂直?
分站要矩陣式管理還是垂直條線管理?矩陣式管理就是,分站運(yùn)營歸總部運(yùn)營管,分站市場歸總部市場管,分站銷售歸總部銷售管。垂直條線是,這些人都?xì)w分站負(fù)責(zé)人管,和總部只是業(yè)務(wù)指導(dǎo)的關(guān)系。
垂直管理的壞處是分站負(fù)責(zé)人權(quán)限過大,如果分站負(fù)責(zé)人更換人選,將給分站造成不小的動(dòng)蕩。矩陣管理的壞處是內(nèi)耗,分站負(fù)責(zé)人不僅不能起到凝聚分站全部力量發(fā)展,還有可能人為制造內(nèi)耗。
舉個(gè)例子:某團(tuán)購分站的市場人員有審批權(quán),運(yùn)營人員有內(nèi)容上線權(quán),而城市負(fù)責(zé)人什么權(quán)限都沒有,成了擺設(shè)。還有一個(gè)網(wǎng)站,為了防止分站負(fù)責(zé)人坐大,城市負(fù)責(zé)人采用輪崗制,一年之內(nèi)換兩撥。結(jié)果城市負(fù)責(zé)人上任第一件事就是挑起分站內(nèi)訌,采用讓員工站隊(duì)的方式來樹立自己的權(quán)威和話語權(quán)。而一些在當(dāng)?shù)毓ぷ鞫嗄甑拇罂蛻艚?jīng)理之類的老員工則采用官網(wǎng)態(tài)度,反正城市負(fù)責(zé)人也不會(huì)呆很久,大客戶經(jīng)理為自己收入負(fù)責(zé)就夠了。
而另外一個(gè)極端是,分站負(fù)責(zé)人有充分的權(quán)力,組建、磨合團(tuán)隊(duì),并為分站整體工作負(fù)責(zé)。這樣的壞處有兩個(gè),分站負(fù)責(zé)人如果工作很出色,那他一個(gè)人走了就能帶走一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)之前團(tuán)購行業(yè)的多次組團(tuán)跳槽可以說明這一點(diǎn)。而一個(gè)無能的城市負(fù)責(zé)人也可以毀掉整個(gè)個(gè)分站,重新建設(shè)一個(gè)分站也比整頓一個(gè)士氣渙散的團(tuán)隊(duì)來的容易些。
理想的方式肯定是二者結(jié)合。跟政府管理公務(wù)員一樣,把“權(quán)力關(guān)到籠子”里,矩陣與垂直相結(jié)合。授權(quán)和放權(quán)要因人制宜,隨時(shí)跟進(jìn)分站發(fā)展情況并做調(diào)整完善。片區(qū)總監(jiān)需要跟蹤幾個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)并知曉這些數(shù)據(jù)的來龍去脈,來確保分站走在總部希望其走的路上。
同時(shí),分站和分站之間的工作也可以采用“云計(jì)算”的方式,把同片區(qū)的人力資源進(jìn)行整合,比如某個(gè)分站的運(yùn)營休假了,鄰近分站的運(yùn)營可以迅速接起來相關(guān)的工作。
四、如何制定績效
所有互聯(lián)網(wǎng)銷售人員都經(jīng)歷過績效反復(fù)變更的狀態(tài)。有人這樣描述“唯一不變的,就是一直在變化”。因此阿里巴巴文化中提到相當(dāng)重要的一點(diǎn)“擁抱變化”。
這里栗子想說的是,如何在變動(dòng)中尋找合適的績效激勵(lì)方法。總部請(qǐng)一定記住,你希望的分站做的事情在哪里,就把錢放在哪里。
績效可以有多個(gè)指標(biāo),但最好不要太多。栗子需要一個(gè)手表來確定時(shí)間,但如果同時(shí)給我三個(gè)表來看時(shí)間,栗子只得抓狂了。
千萬不要用績效來鼓勵(lì)人犯錯(cuò)誤,然后試圖用文化或者道德來修正。這是典型的“老實(shí)人吃虧”的模式,老實(shí)人吃虧一兩天問題不大,大問題是公司整體都會(huì)出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的狀況。
具體點(diǎn)說,O2O的兩大核心,商戶+套餐。商戶數(shù)量上一個(gè)考核維度,套餐質(zhì)量是一個(gè)考核維度。二者應(yīng)該加權(quán)平均來考核。如果階段性任務(wù)是需要數(shù)量,那可以加重?cái)?shù)量比例,如果一個(gè)階段考核盈利,那就應(yīng)該在套餐質(zhì)量和用戶喜好程度上來下功夫。
其他行業(yè)請(qǐng)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)維度自行轉(zhuǎn)化。
請(qǐng)總部一定牢牢記住,績效就是給夜行者指路的燈塔,是鼓勵(lì)山羊前進(jìn)的那束青草。因此,千萬不要讓你的燈塔在熄滅或者閃爍的狀態(tài)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候,你的前線隊(duì)伍已經(jīng)迷失了方向。
五、文化和士氣
并不是所有公司都把文化放到重中之重的位置。栗子接觸過很多快速發(fā)展的公司,即使是VP也不能迅速說明白自己公司的文化是什么。
這個(gè)狀態(tài)是正常的,“倉廩實(shí)而知禮節(jié),衣食足而知榮辱”。公司正在全力以赴跑馬圈地,沒精力專門做文化建設(shè)是正常的。
但是,如果為了跑得更遠(yuǎn)一些,企業(yè)文化是相當(dāng)重要的。栗子個(gè)人堅(jiān)定不移認(rèn)為企業(yè)文化打造的最好的無疑是阿里巴巴,沒有之一,因?yàn)槔踝咏佑|到的阿里巴巴的人每個(gè)人都有一種健康向上的正向狀態(tài)。
卡耐基的《如何影響別人》的要義就是,想讓別人做什么,最好讓他心甘情愿、主動(dòng)積極的去做這件事情。而企業(yè)文化就是這種工具。通過文化灌輸,可以讓員工有非常好的士氣,可以主動(dòng)努力去完成任務(wù)??冃?、道德、人情約束不了的東西,文化可以。
如果實(shí)在是來不及做一個(gè)全方位的公司文化推進(jìn),那么快速發(fā)展的公司至少可以建立內(nèi)部宣導(dǎo)途徑。高層講話、業(yè)內(nèi)聲音、公司發(fā)展的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步,這些都需要不斷傳到分站內(nèi)部去。有條件的見面說,沒條件的開電話會(huì)議也可以,再想省事的,發(fā)一些全員郵件也行。
分站需要總部的信息是真誠的、熱情的,即使未必客觀。分站需要總部的關(guān)注和信任,而不是質(zhì)疑和指責(zé)。質(zhì)疑和指責(zé)不是不可以,私下溝通就夠了,不要公開。
最糟糕的狀態(tài)是,分站員工需要從網(wǎng)站上、從競爭對(duì)手那邊了解總部發(fā)生的事情。
如果公司確實(shí)狀態(tài)不佳,那么只能建議總部,要么真誠的請(qǐng)求大家跟總部一起共度難關(guān),借機(jī)對(duì)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行一次篩選。要么去深度研究《演員的自我修養(yǎng)》,不管你內(nèi)心有多么絕望,請(qǐng)繼續(xù)扮演好領(lǐng)袖角色,把正面積極的力量傳導(dǎo)下去。
否則,分站士氣的消散比你想象的快。而且,一旦信任崩塌,就無法重建。
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