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吹著無(wú)人的風(fēng),簡(jiǎn)24成了一家有溫度的便利店
一起惠2017-09-08 09:06:44380 次

上海七寶老街是一條古鎮(zhèn)風(fēng)貌街,是實(shí)實(shí)在在的水鄉(xiāng),也是離上海市區(qū)最近的古鎮(zhèn)。這里有老樓和小橋流水,也有商業(yè)化后涌入的游客。氽來(lái)鐘聲響起時(shí),若是恰逢夕陽(yáng)西照,音律和光線絲絲飄灑在頭發(fā)和小吃攤上,別有一番慢滋味。

沿著七寶老街的主路之一青年路朝東走到頭,向北拐上新鎮(zhèn)路,去年12月剛剛開(kāi)業(yè)的上海閔行寶龍艾美酒店就矗立在馬路對(duì)面。這是一家客房數(shù)達(dá)240間的喜達(dá)屋旗下高端連鎖酒店,艾美一貫的現(xiàn)代文藝氣質(zhì)和500米外七寶老街的古樸形成了和諧的輝映和反差。古典和現(xiàn)代在此“撞色”。

“撞色”是時(shí)尚圈的搭配方式,越來(lái)越多的”撞色”落地于如今的商業(yè)邏輯。林捷在做的就是這樣的事:不久前剛以多點(diǎn)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO身份離職的他,即將在上海開(kāi)出第一間屬于自己的便利店──簡(jiǎn)24。林捷想做的,是冰冷科技和溫度的“撞色”。

艾美酒店三十米開(kāi)外,剛好是林捷的辦公室。

“無(wú)人”是一陣風(fēng)

林捷承認(rèn),他在借無(wú)人便利店的這波“風(fēng)”。

不同的是,他覺(jué)得自己是先行者而非跟風(fēng)者。一是因?yàn)樽约鹤龅迷纾且驗(yàn)樗P(guān)注“便利店”本身而非無(wú)人概念。

“其實(shí)我就是思考了Amazon GO在中國(guó)應(yīng)該有的形態(tài),”林捷說(shuō),“沒(méi)想到我的貨架在技術(shù)落地后和后來(lái)無(wú)人的那套東西很像,更沒(méi)想到今年無(wú)人便利店能忽然火成那樣?!笔聦?shí)表明,消費(fèi)者對(duì)無(wú)人便利店的好奇心和接受度都很高,簡(jiǎn)24在布局初期借勢(shì)宣傳“無(wú)人”概念是一個(gè)充分利用環(huán)境資源的選擇。

有風(fēng)借,為什么不呢?

簡(jiǎn)24的貨架基于以視覺(jué)為主的多傳感器協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)無(wú)人化,用林捷的話說(shuō),這是一個(gè)更智能化的Amazon Go。計(jì)算機(jī)通過(guò)視覺(jué)算法識(shí)別和捕捉人臉和動(dòng)作,實(shí)時(shí)完成人體和商品的綁定。消費(fèi)者的整個(gè)購(gòu)物流程是:

1. 首次注冊(cè)后,直接掃app入店;

2. 入店挑選商品;(這個(gè)過(guò)程中最好不要把商品交給別人,由于識(shí)別區(qū)域限制,誰(shuí)從貨架拿走了商品就扣誰(shuí)的錢)

3. 可以留在店內(nèi)休閑區(qū)休息、會(huì)客或直接離店;

4. 可以選擇免密支付、直接支付或離店后支付;(類似滴滴打車)

5. 和芝麻信用或更多信用體系綁定,并且一次違約后將無(wú)法再次進(jìn)店。

在簡(jiǎn)24的理念里,視覺(jué)識(shí)別只是工具,最重要的是實(shí)現(xiàn)消費(fèi)過(guò)程的“無(wú)感”。而相比于各種需要二次識(shí)別和自助掃碼的無(wú)人便利店,簡(jiǎn)24盡可能實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)流程的簡(jiǎn)潔。

做好便利店,光有硬件基礎(chǔ)還不夠,軟件也得跟得上。

林捷在多點(diǎn)的工作經(jīng)驗(yàn)讓他對(duì)新零售的概念感觸很深:零售是本質(zhì),但絕對(duì)離不開(kāi)人和技術(shù)的結(jié)合。他認(rèn)為,傳統(tǒng)零售領(lǐng)域不高效的地方如供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷等確實(shí)都需要通過(guò)技術(shù)手段往前推動(dòng),重要的是這個(gè)過(guò)程的推力和磨合轉(zhuǎn)化的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是由人主導(dǎo),且自上而下?!氨热缯f(shuō),做到實(shí)時(shí)把門店品類銷售數(shù)據(jù)呈現(xiàn)意義非常大,但是現(xiàn)在很多店做不到,因?yàn)镻OS機(jī)由于安全機(jī)制不聯(lián)網(wǎng),需要每天上報(bào)。但是實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法并不難,就是在POS機(jī)后面加個(gè)中臺(tái)而已?!绷纸菖e了個(gè)例子,“那為什么便利店和超市不用?難道是它們不需要嗎?我覺(jué)得其實(shí)關(guān)鍵在于有了技術(shù)之后做零售的人能不能在理解和接受的基礎(chǔ)上,真正把技術(shù)用在流程里。這點(diǎn)真的是太難了!線下零售的一些人的固執(zhí)程度,可能只有做這行的才會(huì)知道?!?/span>

由此,簡(jiǎn)24創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的線上線下經(jīng)驗(yàn)成為了他們的自信來(lái)源?!凹夹g(shù)是優(yōu)勢(shì),但是類似的視覺(jué)技術(shù)在兩年后會(huì)成為標(biāo)配。所以技術(shù)很重要,但不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力?!绷纸莺?jiǎn)單算了算,兩三年內(nèi)視覺(jué)技術(shù)成為標(biāo)配后,那些后改造的傳統(tǒng)便利店還需要至少一年時(shí)間才能把人和sku跟視覺(jué)無(wú)人管理系統(tǒng)磨合好。掐指一算,簡(jiǎn)24似乎至少領(lǐng)先了3年。

軟件的優(yōu)勢(shì)首先體現(xiàn)在了供應(yīng)鏈管理方面,簡(jiǎn)24有自信做到不對(duì)供應(yīng)商退貨,也自信有一萬(wàn)種營(yíng)銷手法可以把臨期商品賣出去。保質(zhì)期還剩三分之一的商品被稱為臨期商品,預(yù)期在變質(zhì)前賣不出去的商品一般會(huì)被提前退給供貨商,再由供貨商自行處理。由于簡(jiǎn)24承諾不退貨,他們可以拿到相對(duì)更高的分潤(rùn)點(diǎn)數(shù)。“一瓶水要臨期了,但肯定還能喝,我買一送一全送了都能送掉。我們的后臺(tái)會(huì)針對(duì)記錄里喜歡買水的顧客,或是最近瀏覽過(guò)水的,還有那些喜歡喝運(yùn)動(dòng)飲料的顧客等等做精準(zhǔn)推送,不信送不掉,屢試不爽?!彪m然商品送走了,但是帶來(lái)了轉(zhuǎn)化,優(yōu)化了和供應(yīng)鏈之間的流通,省了很多事兒。

“如果管理層跟不上對(duì)新零售真正內(nèi)涵的理解,負(fù)責(zé)實(shí)際操作的基層更加不會(huì)理解。”林捷說(shuō)。

做有溫度的便利店

2016年,中國(guó)便利店行業(yè)規(guī)模首度超過(guò)千億,并在門店增速和銷售規(guī)模上保持不低的增速,但滲透率仍僅為0.45%。相比之下,作為便利店發(fā)源地的日本則擁有一個(gè)滲透率為8.2%,行業(yè)規(guī)模高達(dá)6923億元的高度成熟市場(chǎng)。

在日本和臺(tái)灣,與其說(shuō)便利店是一個(gè)零售場(chǎng)所,不如說(shuō)是一個(gè)一站式服務(wù)中心,它幾乎能滿足你的所有日常生活需求。在日本,便利店基本提供了從快遞、郵政、干洗到影印、傳真等日常生活所需的幾乎所有服務(wù)。僅僅是提供免費(fèi)洗手間和店內(nèi)ATM機(jī)就涵蓋了范圍極廣的人群。事實(shí)上,單純只為了購(gòu)物進(jìn)入便利店的顧客只占20%。

作為比較,中國(guó)目前的便利店服務(wù)項(xiàng)目就顯得單調(diào)得多。2015年,在平均毛利率分別為30%(日)和26%(中)的基礎(chǔ)上,日本便利店單點(diǎn)單天的平均銷售額為42032元,而中國(guó)是6002元。

在林捷心里,簡(jiǎn)24就應(yīng)該做成一個(gè)像日本那樣有溫度的便利店。

一百平左右的空間里,簡(jiǎn)24將在初期劃出二十幾平的空間作為休閑空間,并考慮在未來(lái)逐步優(yōu)化至40平左右。在設(shè)想中,簡(jiǎn)24會(huì)是一個(gè)有著客廳般體驗(yàn)的公共空間,顧客可以在這里自由休息或者會(huì)客。

由于星巴克的盛行,咖啡會(huì)客文化已經(jīng)基本流行開(kāi)來(lái)。人們習(xí)慣了去咖啡店點(diǎn)兩杯咖啡,然后坐下來(lái)閑聊或是討論工作。簡(jiǎn)24想要塑造的場(chǎng)景是:會(huì)客或閑聊時(shí),所有人都可以直接去貨架上拿走現(xiàn)在需要的商品,直接回桌就能使用,不用像在星巴克一樣重新排隊(duì)、點(diǎn)餐、付款和等待,一切都如同在家一樣自然。

實(shí)際上,這家所謂的“無(wú)人便利店”可能依然“有人”。簡(jiǎn)24強(qiáng)調(diào)在C端零售鏈路上的無(wú)人,但會(huì)為這個(gè)刻意營(yíng)造的“客廳”場(chǎng)景引入服務(wù)專員。這個(gè)服務(wù)專員會(huì)理貨、會(huì)打掃、也會(huì)和人交流……

林捷認(rèn)為這樣的“有人”是必要的,只有人和人交流才能產(chǎn)生真正的情感紐帶。完全無(wú)人的便利店就像冰冷的機(jī)器,可能同樣高效但永遠(yuǎn)不可能像日本便利店一樣成為人們心里的第二個(gè)“家”。他判斷,兩三年內(nèi)中國(guó)的便利店文化才會(huì)真正形成,那個(gè)時(shí)候人們對(duì)便利店的認(rèn)知已經(jīng)重構(gòu),不管是時(shí)尚潮人還是孤獨(dú)患者都在便利店找到屬于自己的空間。

2011年日本大地震期間,7-Eleven、全家、羅森三大便利店集團(tuán)80%的東北地區(qū)分店在兩周內(nèi)恢復(fù)正常營(yíng)業(yè),為災(zāi)民提供衛(wèi)生間、自來(lái)水以及生活必需供給。

“即使震感已經(jīng)緩和,但只要看不到7-Eleven的燈光像往常一樣亮起,心中就還是會(huì)有隱隱的不安?!?/span>

這或許就是商業(yè)的溫度。

“我們不追求高爆發(fā)?!?/span>

外資便利店已經(jīng)在一二線城市布局二十多年,新興便利店的選址成為了挑戰(zhàn)。由于本身的性質(zhì),便利店的選址相較于其他零售模式顯得更為重要,想找到一個(gè)好地段的門面不是易事。既然如此,也干脆不去追求野蠻生長(zhǎng)。

考慮到門店選址依然是便利店的重中之重,簡(jiǎn)24選擇了開(kāi)放加盟模式,并稱自己解決了加盟模式的最大弊端。

由于商家素質(zhì)和執(zhí)行力良莠不齊且很難用經(jīng)濟(jì)門檻完全區(qū)分,加盟商戶的個(gè)體行為導(dǎo)致的品牌形象受損一直是開(kāi)放加盟連鎖店的心病。

簡(jiǎn)24鼓勵(lì)使用無(wú)現(xiàn)金支付,初期也接受現(xiàn)金,但無(wú)現(xiàn)支付金會(huì)是絕對(duì)的大頭。由于價(jià)格全平臺(tái)同步并在app對(duì)顧客透明,一直到移動(dòng)支付完成的零售全程都可以在線上解決,直接管住了便利店的“錢”。

貨品方面,全貨架布置的攝像頭也擔(dān)當(dāng)了糾察的重任?!叭绻恍┮呀?jīng)臨期、該拿來(lái)贈(zèng)送或促銷的商品還擺在貨架上賣,我的攝像頭識(shí)別后可以直接設(shè)置成不收費(fèi),讓消費(fèi)者白拿!”林捷笑道,“錢和貨我都關(guān)注了,還怕加盟嗎?”

簡(jiǎn)24的首店將在這個(gè)月底在上海開(kāi)業(yè),目標(biāo)是一年內(nèi)開(kāi)一百多家店。設(shè)想中,硬科技和柔管理會(huì)在不同城市打造有溫度的空間,一起撞色,一起創(chuàng)造價(jià)值。

在林捷心里,他所做的一切都只是大勢(shì)所趨。

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